下围棋和下象棋有完全不同的表现。下围棋，首先要布子，孤立地看没有什么意义，把这些子连起来看，就形成了绝妙的招数。而下象棋则从刚一开始就把每个棋子的作用都突兀地表现出来。同样，象棋在分出胜负后，棋盘上没有几个棋子了，而围棋的赢家必须以最少的棋子获得最大的地盘。昆烟人就把自己的团队建设理念比做下围棋，他们要把每一个棋子用到最恰当的位置，并充分发挥其最大的作用，做整体团队的赢家。这就使我们联想到了目前风靡美、日等国以及台、港地区一流企业的“共好精神”。

“共好”一词来自我国福建的闽南语，经由美国的印第安人从松鼠、海獭和大雁这些动物身上得到启发而形成了一种崭新的阐释，重新获得了生命力，并且迅速风靡于欧美与港台的管理界，成为了国际一流企业关于团队建设和企业文化建设的经典理念。

“共好”就是大家拥有共同的价值观念，做有价值的事情；就是自律而有效地完成任务的过程；就是在团队中相互鼓励，展现团队的力量；就是你好，我好，大家好！

我们在昆烟采访时，并没有人提出理论意义上的“共好”理念，但他们的实际操作却正暗合此法，这应该从昆烟的人事制度改革说起——

“怀柔”式改革

近几年，整个社会以及烟草行业的三项制度改革进行得如火如荼。在一些企业，甚至在全厂范围内进行彻底的改革，人员全部参与竞争，大量人员内退。2000年，昆烟也把人事制度改革摆上了日程。消息一传出，全厂上下震动很大，员工焦虑不安。在这种情况下，昆烟的领导走访了已经改革结束和正在实施改革的多家企业，结果发现，那种疾风骤雨式的改革并不适合昆烟。

昆烟是一个拥有80多年历史的典型的国有企业，仅仅退休和内退职工就有2200多人，对这样一个企业进行改革，就要考虑到多方面的关系。李万兴厂长认为，改革不是让一些人没有饭吃、没有活干，而是为了发展而改革，要让大家共享改革的成果。由于昆烟有着良好的发展基础和多年来深厚的、积极向上的文化积淀，无须走到让员工竞争得你死我活的地步。于是，昆烟选择了一种和风细雨的“怀柔”式改革。比如竞聘上岗制度，他们就根据自身实际，没有全员参与，而是从干部的竞争上岗抓起，同时还与干部的公开选拔制度相结合。又比如末位调整机制，也是从中层管理干部抓起。按照1％-3％的比例对中层管理人员进行末位淘汰，对排名后15位的中层干部实施诫勉谈话。从2001年到2003年，有16名同志被末位淘汰。这样的比例在昆烟这样的大型企业里面应该是比较小的。

昆烟的这种“温和”改革方式是为自己量身订做的，不仅没有引起大的风波，而且还使员工对企业充满了感激，起到了激励作用。同时，由于昆烟有着完善的配套管理措施，使这种小范围的改革起到了较大激励和约束的作用。

像松鼠一样，有着明确的价值观念，清楚地认识自己所从事的工作的目标、使命以及重要性，并从不轻言放弃自己所从事的工作和事业。

坐落在昆烟文化广场的“向往”浮雕，承载着昆烟人的梦。

我们知道，企业领导者的精神和追求往往可以改变企业的精神，企业领导者的气质和意志往往成为企业员工的楷模和榜样，也能够成为员工的强大精神支柱，凝聚起大家的力量。在昆烟，就有一个务实、谦虚、朴素的领导班子。之所以首先提出领导班子，是因为，昆烟从上层领导开始就把团队的力量充分地发挥出来。

有一件事情可以充分证明这一点。今年年初，当昆烟人得知厂长李万兴要调往云南省局（公司）做领导工作后，全厂上下没有因为厂长提升而高兴，而是都为昆烟发展着急，因为去年昆烟刚刚取得了跨越式发展，今年又是昆烟联合重组和品牌扩张的关键一年，全厂需要保持一个相对稳定的领导班子和发展趋势。于是，厂领导班子的三位副厂长先后到省委、市委和国家局提出请求：如果还没有形成调走李万兴厂长的决定，就请求领导改变决定；如果已经决定，就请求暂缓一段时间再宣布，使昆烟度过这一段关键时期。三位副厂长代表厂领导班子和全体职工的这一举动，足以证明昆烟领导班子多年来的团结和深厚的感情，也证明了领导班子与全体员工的民主、和谐的关系。

4月20日，本刊记者在昆烟采访时，希望能够采访昆烟的一位领导。结果，我们见到的是包括厂长李万兴在内整个厂领导班子成员，他们又一次将一个团结、民主的集体呈现在我们面前。副厂长朱绍明说，我们这个领导班子是黄金搭档。这大概是对昆烟领导班子最恰当的描述。

昆烟的这一个黄金搭档带出了一个团结奋进的团队，做出了让整个烟草行业都感到振奋的业绩。在这几年的发展过程中，他们经过了风风雨雨的考验。他们有着明确的发展目标，而且执著的追求企业的发展。困难时期，他们并没有气馁。他们认为，作为烟草行业的一个重点大型企业，昆烟曾经是优秀的，面对挫折，无论是为消费者负责，还是为数千名昆烟员工负责，昆烟都绝对不能垮。对外，他们视客户为上帝，对内，他们把员工看做第一。领导班子成员亲自跑市场，抓营销。这些都为全厂职工树立了榜样。去年，昆烟的效益取得了明显提高，他们又一次及时提出要防止各种骄傲自满的情绪，树立危机意识。今年年初，一场“反骄破满”的大讨论从销售部门开始，一直波及全厂职工。

昆烟的目标之所以很明确，是因为他们始终将自己放在激烈的市场竞争中，如果不前进，那么注定就要后退，甚至要被淘汰掉。这种危机意识贯穿于昆烟发展的始终。就像我们前文所说的松鼠那样，如果在冬天来临之前没有准备充分的粮食，它们将面临着被冻死、饿死的可能。所以它们有工作的强烈愿望，也找到了自己生命的价值，它们的工作也没有任何怨言。昆烟的整个团队就是这样有目标、有价值、有激情的集体，国家局姜成康局长在昆烟调研时说昆烟人是：高调做事，低调做人。这被昆烟人认为是对他们很有高度的评价。

像海獭一样，自动自发，对待工作自己自主，在团队中清楚地认识自己的岗位职责，并能够在自己的岗位上协调别人的工作，及时处理工作中出现的各种问题。

海獭是一种生活于北太平洋海岸水域中的大型海栖动物。每到夏季的时候，总会发大水，这时候，洪水就会冲垮海獭从前筑的水坝，最后将冲垮他们的家。所以，一旦小水坝出了问题，海獭总是马上行动起来。每一只海獭都知道自己应该怎样做，并配合其他的海獭完成整个修复过程。

在一个企业的日常工作中总会出现很多问题，而这些问题往往不是几个管理者能够观察到的，所以，就需要建立一个自动自发的团队，让每一个人都像海獭一样，在整个工作中保持协调一致。在昆烟，使用干部是开放式的，上岗是竞争上岗，考核是全面考核。他们把干部的政治素质、人品、业绩、事业心、责任心、组织能力、学习能力都放在一个公开的考评机制下来进行。藉此发挥每个员工的能力，用严格的制度来约束员工行为。

在选人方面，昆烟坚持民主推荐、书记办公会议研究、组织考察、党委审查的程序选拔干部。对新提拔的干部进行任前公示，并实行一年的试用期制度，试用期满经考核合格、党委同意，方能正式聘用。这一制度实施后，就曾经有干部在任职公示期间，经群众和党组织考核不合格而取消其任职资格的。这在很大程度上加大了干部选拔的公正和公开性。

在用人方面，昆烟推行干部公开选拔和竞争上岗制度。昆烟根据自身实践，自2000年以来，积极推行干部公开选拔和竞争上岗，为人才的成长提供“快车道”。至2002年底，企业共组织中层管理人员公开选拔、竞争上岗6批，共有172人次报名参加竞争，从中选拔了27名中层干部。2003年至今，又公开选拔9名中层干部。目前，在通过公开选拔和竞争上岗的同志中，第一位竞争上厂长助理的李恒同志，现在已经担任昆烟副厂长，其他许多同志也都成为企业关键部门的主要领导。在干部管理工作引入竞争机制的同时，还实行优胜劣汰制度。从2000年开始，对企业中层管理人员从德、能、勤、绩四个方面，以岗位职责和任期目标的工作业绩为主要内容进行全面考核，并依据群众、同级、上级测评和组织考核结构进行末位调整。在中层管理干部末位调整的带动下，车间和有些部门对职工也进行了末位调整。2002年，销售部共有12名销售业务员因为不能更好地胜任销售工作被调整到其他部门，同时又在企业内部公开招考10名销售人员。企业职工在改革和竞争中不断强化优胜劣汰、适者生存的市场意识，深刻认识到市场经济给企业和个人带来的挑战和机遇。另外，对全体员工进行严格的考核制度。“一票否决制”就是最典型的一项考核。厂里有一条不成文的规定：谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗！凡是因为责任心不强造成质量事故或发生影响企业声誉的事件，中层干部一律免职，一般管理人员待岗，企业对此毫不留情。这就形成了企业的质量工作一票否决、安全工作一票否决等制度，只要有一方面出问题，则取消其参加评选各种先进的资格，甚至连带所在的团体也将与先进集体的评选擦肩而过。

通过公开选拔和竞争上岗，对企业拓宽选人用人的视野，克服不正之风，增强干部工作的透明度有很大的作用；通过末位调整，有利于保持企业干部队伍梯次配备的合理结构，增强干部励精图治、不进则退的危机意识；严格的考核，使员工明确自己的岗位职责。

像大雁一样，每个人都是自己和别人的领导，应当时刻不忘真诚地给予别人赞美和鼓励。

一个企业的发展，对员工只有约束是不行的。在一个团体中，每个人都像雁阵中的一只雁一样，有他弱小的一面。然而雁的天赋是，它们用一声声悦耳的、柔和的鸣叫，鼓励同伴，帮助弱者，最终合力到达自己理想的目的地。所以，激励，可以创造奇迹。

昆烟对员工的激励，一方面是物质激励。他们推行一岗一薪、供销挂钩的激励机制。实行责、权、利相结合的岗位工资制度和奖金分配制度，把工资分配向重要岗位、关键部门倾斜，拉大工资奖金差距。同时以经济价值、工作效率、创新成果为标尺，对为企业的发展作出贡献的各类技术人员，给予较高的奖励，最高奖励可达10万元。另一方面是精神鼓舞，企业每年都要举行大规模的评比表彰活动。如：党委的“双优评选”活动、企业的特别“嘉奖令”、“精神文明先进”、“安全先进”，工会的“评标树模”活动，共青团的“号手工程”等。为了树立全厂的良好生活风气，企业甚至开展评选“五好家庭”、“五好老人”、“好儿女”等活动。除了物质和精神的奖励，再就是知识奖励。昆烟平均每年投入200万元经费，由企业教育培训中心严格按照年度职工培训计划开展各类职工培训，并且支持员工参加成人高考、自考、夜大、函大等学历考试。凡取得学历的职工，企业都给予一定的经济奖励，并按照毕业成绩报销相应比例的学费。2001年至2003年，已有313人取得大专以上学历，221人通过相应入学考试，通过各种方式入学深造的职工已占总数的18.8%.同时，企业还进行委托培养。1999年起，由企业教育中心牵头，昆烟委托云南工学院培养机电一体化专门人才，有34人取得大专学历。2002年又同云南大学、昆明理工大学分别联办现代企业管理、机械工程研究生班，分别有48人、34人通过入学考试在读。今年4月，昆烟又与云南大学联合举办本科学历职工脱产学习班，对职工中35岁以下，专科以及以下学历的员工进行为期3年的脱产培养，这不仅能提高职工的知识修养，还可以为企业储备一批系统掌握相关技术的专门人才。

昆烟作为一个老的国有企业，大多数人都在这里安家，一家好几口人都在为企业工作。企业的兴衰与职工的生活和事业紧密地连在一起，企业的规章制度、产品品牌、生产生活环境，都成了职工生命的一部分。职工为了企业的利益甘愿牺牲个人利益，为了长远利益不计较眼前的得失。这样的职工队伍应该是企业最宝贵的资源，如果将这支队伍的潜力充分激发出来，其力量是不可低估的。所以，昆烟选择的方法就如上所述，激励，再激励！

和谐为美

应该说，一个企业领导的思想影响着整个企业员工队伍的思想境界，而整个企业员工的精神状态又会形成一个企业的形象。正是这种贯穿始终的“共好”精神，使昆烟形成了一个谦和、低调的企业性格，而这些精神在昆烟都归结为一个词：“和谐”。

昆烟追求企业与员工之间共好、和谐，建立一支优秀的团队，这只是其企业性格中的一个方面。正如“共好”理论所指出的，要与顾客共好，和员工共好，同环境共好。将这一精神更进一步延伸，就可以看到，昆烟也注重企业生存环境的建设。他们在建立共同利益机制方面做了大量的工作。兼顾国家、企业和职工的利益；兼顾地方政府、企业和烟农的关系；兼顾消费者、企业和经营者的利益，不断提高产品的消费性价比和经营利润等等。

挖掘昆明卷烟厂生存理念，我们发现，追求和谐是其一贯坚持的原则。如同人与自然的和谐，使各自都有良好的生存空间。企业与市场的和谐，就是实现供求均衡；企业与竞争者的和谐，是优势互补，联合共赢；企业与社会的和谐，是最大限度地回报社会；企业与投资者的和谐，就是回报率最大化……只有和谐，才能实现交易成本最低；只有和谐，才能达到云在天上，鱼在水中，自得其乐，自得其趣；只有和谐，才能不断创新，与时俱进。

在对昆烟的采访中，我们看到昆烟的员工们脸上都有一种和谐的笑容，他们告诉我们，和谐即美，美好的东西总是令人愉悦。