三年间姜成康局长三次到昆烟，给了三个评语——2002年，多云转晴；2003年，知难而上；2004年，再创佳绩。姜局长将昆明卷烟厂这几年来的成功之道总结为“三好”：有一个好班子，有一支好队伍，有一个好的基础。

姜成康：三年来三次到昆烟考察工作，每次都感受到昆烟有很大的进步。

三年，短短的三年时间，昆明卷烟厂悄然崛起。

从2000年一次全国卷烟交易会只能拿到20余万箱的订单，到今年上半年仅省外订货量就达47.5万箱；2001年到2003年，在产量增幅不大的情况下，税利连续三年以年均增长25%的速度攀升，2003年实现税利72亿元，三年累计增加税利30多亿元，几乎相当于再造了一个昆烟。特别是2003年，昆烟税利增加15亿元，其增长的绝对值在全行业名列第一。

今天的昆烟不仅从当年的困顿和徘徊中走了出来，而且企业信誉和品牌形象发生了根本的变化。可以说，今天的昆烟再次重新回到了行业领跑者的行列。在2003年国家统计局公布的全国大型工业企业最强阵容中，昆明卷烟厂在入围的烟草企业中排名第三。

在今年年初的昆明卷烟厂第十四届一次职工代表大会上，厂长李万兴代表企业领导班子对3900名昆烟员工自信地宣称：“昆烟在激烈的市场竞争中重新夺回了把握市场的主动权，赢得了更大的发展空间。”今年以来，昆烟继续保持了强劲的增长势头，一季度累计生产卷烟30.93万箱，实现税利27.83亿元，比去年同期增长12.81%，单箱税利首次突破8000元大关，达到8458元。

市场经济不相信偶然，昆烟是如何实现历史性跨越的？在这个充满生机的春天里，本刊记者来到春城，走进昆明卷烟厂，探求其崛起复兴之道。

危机意识：不用扬鞭自奋蹄

审视近几年的昆烟，正如姜成康局长所说：“昆烟有着很好的作风：低调、谦和、诚信，但不是简单的低调，而是表现为高调做事，低调做人。”2002年是昆烟的80岁生日，他们并没有过多张扬；2003年税利增长15亿，他们依然埋头苦干。

昆烟的低调是来自市场的深刻的危机感。如果说，是否具有强烈的危机意识是检验一个现代企业是否成熟的重要标志，那么我们看到，昆烟这些年来在市场磨难中一步步地走向成熟。

作为昆烟的一把手，李万兴（右2）本人就是昆烟的一个品牌。

昆烟是云南烟草最早遇到困难和挫折的企业。1990年，昆烟还在全国卷烟行业中名列第一，当年产量90万箱，实现税利17.5亿元。但到了90年代中期，由于观念滞后，及长期坐商养成的惰性等原因，昆烟一步步地陷入了低谷。时至90年代中后期，各地名优烟纷纷崛起，加之地区封锁的原因，刚刚因为推出了“红云”、“红山茶”等几个优秀品牌重现崛起势头的昆烟，其市场再次出现了严重的萎缩。2000年，一次全国卷烟交易会昆烟只能拿到20余万箱的订单。这对于年产量在100万箱以上，且以省外销售为主的昆烟来说，如果不尽快扭转被动局面，将面临难以保持重点骨干企业身份的困境。

10年间的两次沉浮，带给了昆烟两次蜕变，两次自我超越，昆烟人真正领略了市场的残酷和无情。正因为如此，昆烟将危机意识深深根植于每一个员工的心中，深深根植于企业生产经营活动的全过程，始终以一种如履薄冰的心态推进自身的每一步发展。昆烟人深知，面对激烈竞争，只有比竞争对手做得更快、更好，才能确保企业发展更稳、更强。

对于危机意识最直观的理解，是他们在企业内部实施的“危机管理”。在实施这一管理模式的过程中，昆烟在各项工作中引入了“末位调整”及“转岗”、“待岗”等制度，开展了全厂范围的“反骄破满”大讨论。他们以破产、并购企业的境遇为例，让大家引以为戒的同时，极大地激发了员工强烈的生存意识——“今天不努力工作，明天就要努力找工作”，使全体员工把自己的命运紧紧地与企业的发展“捆”在了一起。

不过，实行危机管理并不能涵盖昆烟人危机意识的全部，以一种“抗兵相加、哀者必胜”的胸怀、居安思危的心态来考虑企业长远发展的战略问题，才是昆烟危机意识的精髓。

近些年来，昆烟以“为什么发展、凭什么发展”为自省命题，敢于正视自身不足，善于向竞争对手学习，力争比竞争对手应变更快，务实地推进学习型企业建设，借鉴国内外企业的先进技术和管理经验，在不断的自我超越过程中不断注入新的动力和活力，寻得了众多卖点和市场机会。

在以李万兴为厂长的新一届厂领导班子的领导下，昆烟加强了战略管理工作，时刻保持清醒头脑，坚持“三干三不干”：急功近利的事不干、短期行为的事不干、杀鸡取卵的事不干；对企业发展有利的事，再难的也要干、再繁的也要干、再大的也要干。他们抓住了诸如向山西、内蒙古进行品牌和规模扩张等若干个促进企业发展的关键点，超前布局，赢得先机，多路突破，使企业逐渐步入了良性循环。

面对2003年的辉煌战绩和产品供不应求的良好局面，昆烟人并没有飘飘然。李万兴厂长在职代会上这样告诫全厂员工：“面对成绩，我们要警惕当前形势大好之下掩盖的危机，要清醒认识目前的形势，继续深入落实'反骄破满'”。销售部提出，越是市场好，越要做好市场服务工作；生产部提出，越是市场好，越要抓好产品质量；研发部门提出，越是市场好，越要抓好产品技术升级和品牌文化提升。

“居安思危，居危思进”，这种将危机前置的意识，正是昆烟这个老字号国企焕发出青春活力的催化剂和企业制胜的法宝。在这种考虑之下，他们将危机意识贯穿到了企业活动的每一个环节，从品牌、管理、营销到规模扩张等方面都精益求精，从而实现了3年的大跨越。

品牌战略：立体开发拓市场

20世纪80年代到90年代初，是昆明卷烟厂的快速发展时期。在当时的全国13种名烟当中，昆烟独占“四席”：“云烟”、“红山茶”、“茶花”、“大重九”。但面对各地地方品牌的风起云涌，面对市场的万般变化，昆烟也曾有过令人难以忘怀的“痛楚”。时至今日，在全国36种名优烟当中，昆明卷烟厂只有“云烟”和“红山茶”。

面对新的形势，痛定思痛，昆烟人认定：不能抱着设备好、工艺技术好、原料好、品牌知名度高等优势不放，而是要紧盯市场，把满足市场需求作为目标。

“云烟”从1958年创牌以来，近40年包装和口味没有变化。随着市场的发展，“云烟”几十年一贯制的包装和口味受到卷烟需求多样化的挑战，“云烟”走到了品牌更新的时代。为此，昆烟做出了积极的、不懈的尝试。

他们首先推出了极品“云烟”，在市场上引起了轰动。1997年，面对中高层消费者的红“云烟”投放市场，并在全国市场上一炮打响，使“云烟”这一老品牌再一次在消费者心中争到了一席之地。此外，极品“云烟”和红“云烟”采用的激光全息防伪技术，引发了中国卷烟商标标识的一场革命。

近年来，昆烟根据广泛而精确的市场调研，推出了一系列产品：“红云烟”、“醇香云烟”、“珍品云烟”、“金牌云烟”、“紫云烟”、“e时代云烟”以及“红山茶”、“茶花”、“香格里拉”系列……他们以各自鲜明的风格特征，把各个层次的消费者凝聚在自己周围。通过技术创新，软“珍品云烟”、“紫云烟”、“香格里拉”等一大批科技附加值较高的适销品牌，抢占了市场的制高点，拥有了许多具有自主知识产权的核心技术，不断将技术优势转化为竞争优势，开拓出了独特的“醇香型”卷烟开发之路。

在积极实施名牌战略的过程中，昆烟通过对市场需求和竞争目标产品的分析研究，致力于品牌文化内涵的提升，来指导新产品开发和老产品改造，坚持市场、科研、生产三结合，实现了由区域性向全国性、针对性向普遍性、单一品牌向系列产品的转变，打造出高、中、低结构相结合的昆烟立体化品牌系列构架，不断培育新的市场兴奋点。

如今，昆烟对品牌生命周期有了更加成熟的思考，针对国家局《中国卷烟100个品牌名录》，他们提出了“做精云烟，做强红山茶，做大春城，做响国际品牌香格里拉”的品牌发展战略，根据产品生命周期性规律实施“生产一代，研制一代，储备一代，构思一代”的品牌发展思路，使昆烟的“品牌树”更加枝繁叶茂。

企业管理：严、细、实中见真功

不管多么宏伟的目标、多么完善的制度，如果不能落实，也只能是画在画上的那个饼，其效益只能是零。

狠抓内部管理，是昆烟面对市场竞争的必修课。昆明卷烟厂领导班子提出：“没有疲软的市场，只有疲软的企业，一个持久不衰的企业和产品必定有其严格而永不松懈的内部管理。”经过几年的实践，形成了具有昆烟特色的“严、细、实”管理风格——严，就是要严格按标准、按程序执行，不因为任何的原因降低标准；细，就是要考虑到所有工作中可能出现的各种问题，把隐患消除在萌芽状态，工作要做得精益求精，在细节上体现质量水平，体现服务水平；实，是管理中最为关键的环节，只有落在实处，才能有效率，有效益。

如画昆烟

优质的原料是优质产品最大的本钱。为了确保原料的质量，除了大力加强烟叶基地建设之外，昆烟还投入3亿多元的资金，专门建立了烟叶整理车间，对购进的烟叶进行重新分级整理和结构优化。走进这个车间，可以看到很多人或是围坐在烟叶分选台前，或是站在皮带输送机的两边，打开一把把捆扎好的烟叶，除尘、除杂，对每一片烟叶进行再次分级、整理和挑选。特别对进口片烟，还要专门进行手工拣梗，提高了烟叶纯净度，满足了高档烟的质量要求。近千人进行着同一个动作，其场面甚为壮观。看过这个车间的工作情况后，曾有人开玩笑说：现在到处是标榜“全手工制作”产品，其实昆烟的产品才是真正的“手工精选”。

生产环节上万分之一的失误，到市场上就是百分之百的质量事故。昆烟一直把质量作为企业生存的命脉来抓，以“消费者满意的产品才是合格的产品”理念来评价质量管理工作的有效性，将“零缺陷质量管理”落到实处。他们加强规范化管理，在全厂实行ISO9002国际质量认证和ISO1002国际计量认证，同时要求向昆烟提供原辅材料的公司也实行ISO9002认证，确保每个质量环节都是标准化管理。在生产环节，昆烟实行“质量工作一票否决”，每个与产品质量有关的部门和领导都要交纳“质量风险保证金”，并实行“预警式质量管理”，把质量检测工作重心移到生产机台。他们以“精细加工、精确控制”的理念强化在线过程控制，强调上下工序双向验收考核，变被动检测为主动检测，并加强对关键工序环节的有效控制，进一步提高了生产过程的均匀性和稳定性，使产品品质得到稳步提高。与2002年相比，2003年昆烟产品质量综合得分96.66分，提高2.52分；优等品率达到74.83％，上升了近30个百分点。作为全国质量管理先进企业，在行业质量检测中，昆烟的合格率连续多年达到100%。

“力求节约每一分钱，力求每一分钱都充分发挥效益。”在一些人眼里，作为一年税利几十个亿的国有企业昆烟这样做多少有些“小气”。但昆烟对此却理直气壮：“该小气的时候当然要小气，不该小气的时候，昆烟也不会只算小账和死账，推动企业发展的大账、活账照样要算。”为此，昆烟实行了全面预算管理，成立了李万兴厂长任组长的企业预算管理领导小组，对企业各项经营活动和所有开支预算进行严格审查。2000年时昆烟还有44亿元的银行贷款，2003年昆烟实现了零贷款，全年节支2亿元。近3年来昆烟累计节支6.8亿元，成本的降低同样成为昆烟经济效益的重要增长点。

全员营销：为客户创造价值

如今回头审视昆烟之所以能够从重重封锁的市场中突围，除了行业改革、整顿市场经济秩序等宏观政策为其创造了良好的外部环境以外，秉持“为客户创造价值”的理念，开展全员营销，无疑是昆烟发展的一条重要经验。

“在人之下，视己为人；在人之上，视人为人。”这是主管销售工作多年的副厂长朱绍明经常告诫大家的一句话。在营销的过程中，昆烟的销售人员始终牢记：尊重客户的同时也要尊重企业、尊重自己，任何时候昆烟和经营者、消费者在人格上都是平等的，责任、诚信、忠诚、和谐的企业文化体现在他们每一次营销活动之中。

今年2月中旬，一份来自四川自贡分公司的函件摆在了朱绍明副厂长的桌上。函件中写到：2004年1月，自贡市公司销售昆烟产品472大箱，而毛利竟高达230万元。尤其是紫“云烟”，已经成为自贡地区消费者在同档卷烟中的首选品牌，需求量不断上升，建议昆烟加大在自贡地区软珍品“云烟”、紫“云烟”的投放量，以满足市场需要。

回首上世纪90年代中期昆烟产品在市场上遭遇“严冬”，库存加大，“云烟”甚至出现了批零倒挂的现象，许多昆烟人回忆起这一幕时仍心有余悸。原来烟草公司从昆烟拉一车皮（300箱）烟得亏20万元，到现在一个车皮就能有100多万元的效益，其中一箱珍品“软云”就能赚两万多元。直接的数字表明，一个能够为客户创造价值的品牌，一定是富有竞争力的品牌，就算是市场竞争再激烈，这样的产品也会有它生存与发展的空间。如今，昆烟的品牌已经成为许多烟草公司盈利的重要支撑品牌。

质量零缺陷是每一个昆烟人追求的目标

为客户创造价值，不仅是提供有形的经济效益，而且还有优质的服务和良好的信誉。2002年下半年，昆烟销往成都的卷烟中出现夹杂假烟的情况，销售商热情严重受挫。经调查后发现，属运输途中有人掉包所致。昆烟领导层当即决定由厂保卫科派人千里押车，每车烟从昆明卷烟厂出发时进行封签，到成都后公开开封。与此同时，昆烟在全国的公路运输中都实行了封签制。这一举措深深感动了成都市公司，成都市场的昆烟销售量有了明显的增长。昆烟人不仅运用商业规则来营销产品，还将昆烟人诚实的情感灌注在营销之中，以诚信规范的商业道德和经营行为赢得了同行的普遍尊重和良好的社会口碑。

为了将这些为客户创造的价值真正带给客户，从2002年开始，昆烟提出了一个理念：全员营销。全员营销，不是指所有的人都去卖烟，也不仅是指上道工序要为下道工序服务，关键是强调企业全体员工都要时刻保持市场竞争意识。具体来说，他们采取了“一省一策”，细分市场；深度分销，全程调控；宣传促销，面向终端等一系列独到的营销方法。可以说，今天的昆烟对于如何调控市场已经成竹在胸。在采访中，记者还了解到，昆烟的销售人员在云南的一些烟草公司甚至兼职担任其销售副经理或是销售科副科长等职务，其营销工作的深度可见一斑。

在2004年上半年的省际间卷烟交易会上，昆烟共与省外签订了47.5万箱销售合同，但实际的要货计划达到50－60万箱，但由于指标有限，只能一压再压。从过去带有一定水分的20几万箱烟，到今天压了又压的48万箱，足足翻了一番还多。如今，年销昆产烟3万箱以上的省区由几个增加到十几个。

本着为客户创造价值的理念，昆烟重新赢得了市场的信任。

对外联合：先布局后谋篇

一个企业要发展，必须顺应时代发展的潮流；一个企业要超越对手，很重要的一点就是要提前洞悉全局形势的发展，提早制订相关策略，以抢得市场先机。

积极有效的联合重组，使昆烟抓住了历史性的机遇，品牌规模迅速扩大。

在这方面，昆烟的领导者无疑是睿智的。早在2002年，他们就主动与山西省局及太原卷烟厂商谈合作事宜。当2003年国家局提出“联合重组”战略构想的时候，昆烟便以自己超前的工作为基础而捷足先登了。

2003年7月16日，由昆烟与山西省公司合资组建的山西昆明烟草有限责任公司在原太原卷烟厂正式挂牌成立。2003年，昆烟品牌在太原的加工量便达到6.28万箱，并实现了向山西以外市场的成功输出。今年的计划是14.05万箱，预计到2005年将达到20多万箱。通过联合重组，昆烟与山西双方真正实现了“联合共赢”——山西烟草的经济效益由于产品结构的提升而大幅攀升；对于昆烟而言，此举不仅对于填补自身的市场计划供求缺口起到积极作用，而且其在山西的市场份额也由2001年的1.5万箱猛增到2003年的近7万箱。今天，昆烟与山西双方正在共同努力“把山西昆明烟草有限责任公司建设成为中国烟草行业联合重组改革的典范”。

继与山西合作之后，昆烟又以同样的形式，于去年10月投资组建了内蒙古昆明卷烟有限责任公司，对原来的呼和浩特卷烟厂进行了改制。预计今年其加工昆烟的品牌将达到4万箱左右。

当我们今天再看昆烟的市场布局图时，由云南、四川，经河北、山西、内蒙古到东北，其中一条贯穿南北的市场脉络清晰地展现在面前。

除了和山西、内蒙古形成紧密型的合作关系以外，近几年来，昆烟还通过联产、参股、联营、重组等多种形式，分别与延吉、沈阳、绵阳、柳州、昭通等多家企业开展合作，实现品牌规模扩张，构筑了昆烟对外扩张的发展梯次。2003年昆烟省外企业的加工量是27.5万箱，预计到今年年终，昆烟对外输出的品牌加工量将达到70万箱。加之自身现有的110万箱生产计划，今年昆烟的品牌规模将达到180万箱左右。

特别需要指出的是，所有联合加工的产品的原料基本由昆烟直接提供，而且力求加工工艺的一致，从而确保了所有联合加工产品的质量，并最终得到了销售商和消费者的认可。

对于当前面临的形势，昆烟的领导者认为昆烟目前面临着四个主要机遇：工商分离后市场准入的机遇，品牌扩张的机遇，行业组织结构调整的机遇，省内联合重组的机遇。按照既定的部署，今年昆烟将把“以品牌为纽带，抢抓机遇，通过联合重组，加速品牌扩张和规模扩张”作为企业的中心工作。

为了做好这项工作，今年4月，昆烟成立了企业战略发展领导小组，设立企业发展部，下设品牌科、对外协作科等专门机构，并抽调精兵强将充实该部门工作，具体负责企业品牌优化、扩张、对外合作等工作的组织领导和统筹规划。有业内人士评论，企业战略发展领导小组的成立，标志着昆烟由过去的战略防御向战略出击的阶段性转变。

在今年的行业经济运行会上，姜成康局长提出了“企业未来发展路径选择”的课题。对此，李万兴厂长表示，昆烟将把追求大规模生产的内向式成长与联合并购实现对外扩张的外向式成长有机地结合起来，在“精心组织，整体规划、慎重操作”的原则之下，积极走出去，主动出击，寻找合作机会，实现企业的可持续发展。

正是由于自身的务实、低调、谦和与诚信，昆烟赢得了广泛的支持和信任；正是在昆烟高速持续增长势头的感召下，如今许多企业都主动与昆烟接洽商谈合作或重组的事宜。可以说，昆烟在行业内的重要地位正在逐渐地显现出来。

仔细审视昆烟历史，我们发现，有一种“实业报国”的高度责任感支撑着这个企业不甘落后；有一种信守承诺、勇于进取的品德在竞争激烈的市场开辟出一方属于自己的天地；有一支忠诚奉献的干部职工队伍与企业同甘共苦，以一种和谐共赢的理念使企业赢得了良好的发展环境。

过去的沉浮，已经成为昆烟发展的宝贵财富；今日的昆烟，已经完成了由战略防御阶段向战略进攻阶段转变的准备，已经树立起自身良好的信誉和形象；对于昆烟的未来发展，我们理应与昆烟人一道抱有良好的期望和充分的信心。