激励和约束是企业管理中的两个重要手段。对于不同性质的工作，激励和约束之间的替代性是不同的，如对于生产、经营性劳动，激励和约束之间的替代性较强；而对于科研、创新性工作，激励和约束之间的替代性较差。但无论什么性质的工作，激励和约束都必须配合使用，否则就会出现很多管理问题。

目前，烟草行业很多企业都存在着激励、约束搭配失衡问题。

激励和约束的搭配大致有四种组合：强激励／强约束组合、强激励／弱约束组合、弱激励／强约束组合、弱激励／弱约束组合。其中，强激励／强约束组合是一种理想状态，只有少数管理十分成熟的企业才能达到或接近这种状态，多数企业则处于其他三种组合中的某种状态，而这三种状态都是失衡的组合状态，都会带来相应的管理问题。

一般而言，在一个企业的成长过程中都会经历这三种失衡组合状态。一个企业在成长初期，如我们烟草商业企业改革初期，为了促进业务发展，往往采用“强激励／弱约束”组合；少数特别优秀的企业，会在发展的过程中，在不降低激励程度的同时不断提高企业约束程度，使企业逐渐过渡到“强激励／强约束”组合状态。而对于大多数企业而言，往往缺乏管理的前瞻性和主动性，总是在出现了问题、而且问题非常严重时才想到要好好解决问题。对这样的企业而言，在成长阶段的中期，一旦“强激励／弱约束”产生的问题过于严重，为了消除约束弱化所产生的问题，往往会立即降低激励程度，试图进入到“弱激励／强约束”组合状态。而事实上，提高约束程度需要一系列的基础管理和制度建设，需要较长的时间，所以在基础管理未得到提升且企业采用的是“强激励／弱约束”组合的情况下，立即降低激励程度，实际上会促使企业进入到“弱激励／弱约束”组合状态。在“弱激励／弱约束”组合状态下，随着约束程度不断提高，一个企业会在成长期后期逐渐进入到“弱激励／强约束”组合状态。

譬如，某烟草商业公司有10个营销部，每个营销部都从事卷烟的销售经营活动。公司对各个营销部实施目标管理，采用根据销售量、销售毛利、销售金额等任务的完成情况订立奖二罚一的激励措施，激励各个营销部的发展，而同时该公司关于业务管理等的各项制度却非常粗略，对送货不到位、变相送大户、跨区供货、变相收取促销钱物等方面均缺乏实质性的约束，属于典型的“强激励／弱约束”组合模式。后来随着各营销部越来越熟悉了各种机会性的做法，导致公司的业务量虽然整体上在增加，但公司的利润率却越来越低，以致于公司提存的利润总额要拿出相当的部分来支付各项管理费用。

为改变上述状况，公司取消了奖二罚一的激励措施，同时为各任务完成比较好的营销部增加销售任务，减少各项任务完成比较差的营销部的销售任务。而公司的其他各项约束制度没变。公司本意是想通过经济目标的改变来平衡各营销部的发展，代替原来的激励发展模式，即向“弱激励／强约束”组合发展，但由于各项业务制度并没完善，业务约束弱化留下的黑洞仍然存在。这样，公司在这一段时间内实际上处于“弱激励／弱约束”组合状态。

公司的问题不但未得到解决反而越来越严重，主要表现为：各营销部的业务总量增长缓慢，甚至有的在下降；营销部的销售人员不愿多干，销售任务亏空现象严重；成本上升很快，利润率进一步下降。这些问题的出现，并不是原来的激励政策不好，而是同时缺乏相应的约束，导致公司利益流失严重；而现在的管理变革，即试图采用“弱激励／强约束”组合模式，实际效果上却是进入到了“弱激励／弱约束”组合，公司的管理变革也就成了一种饮鸩止渴的做法，倒退到了一种更加低级的激励／约束组合模式。

公司过去的激励约束组合是“强激励／弱约束”模式，导致的管理问题很多，如：容易使员工出现败德行为，对员工的培养和发展不利；企业管理难以完善，长期陷于粗放状态；企业发展过于依赖个人的主观状态，风险很大；很容易出现资源个人垄断，两合一（技术资源和人力资源）、甚至三合一（市场资源、技术资源和人力资源）现象严重。最严重的是，导致了公司当期利益的严重流失。相对以前的“强激励／弱约束”，管理改革后出现的“弱激励／弱约束”存在的缺陷是，无法阻止实际利益流失和机会利益损失。另外，“弱激励／弱约束”还存在一些负面影响：各营销部和公司的冲突增加；营销部经营和销售积极性显著下降；销售任务亏空和浪费现象更加严重。从长期看，“弱激励／弱约束”不仅存在上面谈到的一些缺陷和负面影响，而且还会导致机会利益的进一步损失。人的积极性下降以后，业务发展和生产效率都会下降。

综上，在改革和发展过程中，公司只有努力使激励与约束达到较好的组合搭配才能保障企业平稳健康的发展。