去年，国家局加大了对企业组织结构调整政策的支持力度。7月在厦门会议上，国家局明确提出以品牌为纽带，通过品牌的扩张实现企业规模扩张的战略主张。因此，烟草工业企业的品牌整合不论是从行业要求还是从自身生存发展来说都是大势所趋。

品牌整合是应对竞争的必然选择

从总体上看，我国烟草业与发达国家相比，还存在着不小的差距。长期以来在专卖体制和地方封锁的保护下，工业企业大都有生长在“温室”里的感觉，认为偌大的市场总会“分我一杯羹”。一些企业在品牌开发改造方面缺乏竞争意识和创新能力。面对竞争和挑战，进行品牌整合，打造强势品牌势在必行。

纵观国内外烟草强势企业的发展历史，其成功经验无不在于拥有高技术含量、高附加值、高市场占有率的名优品牌。国内也有后来居上的典范。1994年6月，濒临困境的宁波卷烟厂对创牌于1950年的“大红鹰”进行改造整合，以一流的质量和独有的品牌特色在浙江市场一炮打响。1992年，红河卷烟厂为求生存，主动舍弃“野草”、“吉祥鸟”、“铁马”、“锡都”等多个牌号，集中力量培育核心品牌“红河”，使“红河”产量从8万箱发展到今天的80多万箱。短短十年间从行业百名之后的一个小厂跨进前十位之列，创造了一个企业生产单一品牌成功发展的经验。所有支撑这些企业健康、快速发展的，除了拥有先进的设备和技术创新能力外，更重要的是他们拥有了一个被广大消费者认可并接受的名优品牌。

去年，国家局加大了行业品牌整合的力度，到2003年10月底，全国卷烟共有近600个牌号，1000多个规格，同比大幅度减少。面对严峻的市场竞争环境，企业只有加快品牌整合进程，打造强势品牌，组建强势企业，才能切实提高企业的整体实力和竞争水平。

品牌整合的步骤

品牌整合是一项复杂的资源整合工程，并不是简单的品牌清理或商标更改或几个企业牌号的简单撮合。品牌整合不是某一个部门或几个部门的行为，而是需要所有部门参与的“全民”工程。

调研分析阶段 影响企业品牌发展的因素多种多样，任何一个环节出现问题，都会给品牌成长造成一定的损害和障碍。品牌整合之初，认真分析内外部环境，知己知彼，是一项事关品牌整合质量乃至成败的重要工作。

品牌整合前期的调查主要包括外部市场环境调查和企业内部资源调查两个方面。前者主要指对卷烟行业面临的宏观环境、现实的和潜在的竞争对手以及目标市场的消费状况等方面的调查分析。后者主要是指对企业现有资源，诸如原辅材料、设备能力、产品现状、技术创新能力、企业文化等各方面的调查。只有通过对内外部环境科学细致的调查分析，才能根据企业的实际，确定品牌整合的目标和方向。对于企业之间的兼并重组，同时应做好相应环节的调研分析，对各企业的内部资源状况、产品及市场状况、未来发展前景都要重新进行调研评估，切莫因片面理解规模扩张的含义，将企业的兼并重组理解为几个企业的简单捆绑或法人主体的减少。

确定整合目标阶段 在充分调研、分析评估的基础上，结合企业的实际情况，对企业定位重新审视之后，就要确定品牌整合的目标。品牌整合目标要与企业发展战略目标相一致，应在企业的总体发展战略目标的统筹下，从“硬件”和“软件”两个大的方面来确定。所谓“硬件”目标，即品牌整合的实物产品目标。所谓“软件”目标，即确保实物产品目标得以实现的管理机制、企业文化等软环境的改进目标。

企业发展战略目标也就是企业的中长期规划目标，它将在较长的一段时间内作为企业经济活动的行动指南，指引着企业的发展方向。企业要在前期调研的基础上，根据企业在行业中所处的地位、设备技术状况、市场状况、产品现状等条件，制定企业品牌整合的产品结构目标、规模目标、价格目标、市场目标以及预期达到的利润目标等中长期规划。只有这样，企业的品牌整合工程才能有的放矢，并以此为指针，统揽全局，推进相关环节的相应整合工作。

产品目标即品牌整合工程预期的产品档次、结构、价格、规模等目标。产品目标的确定，应选择新的价位与消费群，寻找新的市场切入点和突破口，提出自己品牌发展的基本架构和独具特色的品牌强势组合格局，使企业的产品结构更加符合企业的定位。

管理目标是为了确保产品整合目标的顺利实现，根据企业的实际情况，对各部门、各环节的不利于产品整合目标实现的管理机制进行相应的改革和完善。从原辅材料的购进、生产环节的工艺改进、产品质量的保证、技术创新体系的建设、营销理念的提升、员工队伍素质的提高、激励机制的健全等方面逐一理顺，实施改革，使各环节的管理方法和手段尽可能最大化地为品牌整合服务。建立权责明晰、高效快捷、协调有力、注重效益的全新科学的管理机制，为品牌整合工程的顺利实施提供有力的体制保障。此外，企业还要根据现状，确立健康向上、富有企业特色的企业文化建设方向，充分发挥企业文化的凝聚、约束、辐射功能，激发活力，为企业形象和产品形象的宣传提供源源不断的精神动力和智力支持。

组织实施阶段 品牌整合目标确定后，就要制定品牌整合实施方案。按照各部门的具体职能，从产品目标、管理目标等方面逐项分解，细化责任项目，落实措施责任，并根据目标的不同情况确定相应的实施方案，使各环节的工作与产品整合协调一致。除非特殊情况，各项工作都必须按照品牌整合实施方案的规定严格推进。

应注意的几个问题

避免单纯产品整合的误区 品牌整合是一项综合、系统的企业内外部资源整合工程，不能与产品整合等同而论。产品可以被替代，而品牌却有一定的不可替代性。因此单纯在产品上下工夫，就是舍本求末，没有抓住问题的根本。同样，在产品改造方面认为单纯通过商标更改就可以达到品牌整合目的的做法，也只能是换汤不换药。对企业来说，品牌整合需要各部门、各环节的共同参与。通过整合，把管理、生产、销售各方面的优势通过整合后的产品形式集中表现出来，实现企业产品到品牌的成功转化，形成企业以品牌为主的核心竞争力。

对于企业之间的联合重组，要紧紧抓住优势企业通过联合兼并重组整合，以实现规模扩张。按照国家局的指导精神，企业规模的扩张、生产集中度的提高不是把几个企业简单地凑合在一起，而是必须充分发挥重点企业在管理、技术、品牌、人才、资金等方面的优势，以品牌为纽带，通过品牌的扩张实现规模的扩张。尤其是要从过去以重组换市场的误区中走出来。同时也要认识到规模扩张并不仅仅是一个生产点规模的扩张，通过联合重组、品牌扩张，即使是多点生产，也会实现企业规模的扩张。

以做好企业和产品的市场定位为前提 品牌整合实质上是企业对发展战略、企业自身定位的重新思考，是在企业定位指引下的品牌、市场的重新定位。

目前，由于国内大部分卷烟工业企业普遍存在品牌繁杂、竞争力不强的问题，但不顾企业实际，盲目增加一二类烟，或片面追求高档烟，更不是明智之举。因此，品牌整合要从企业的实际情况出发，以市场为先导确定品牌结构。面对当前相对短缺的低档卷烟市场，完全可以在企业能力允许的情况下生产四五类卷烟，通过迅速上量达到品牌扩张的目的。

结合企业实际，不能搞成大而全 品牌整合是企业根据现有资源进行品牌开发和再造的过程。就同一企业内部的品牌整合来讲，企业是选择开发新的品牌取代现有品牌，还是对现有品牌加以改造提升；是以企业实际状况确定生产结构，还是高中低档一应俱全，应以企业的现有状况综合考虑，品牌整合也以现有的品牌为依托较为稳妥。在原有品牌基础上开发改造和延伸新的规格，这样不但可以减少企业因开发新牌号失败而带来的风险，节约一定的企业成本，同时借助原有品牌的市场知名度和影响，有利于更快、更好地培育市场。

同时，对于卷烟企业之间的联合、兼并、重组，应在现有品牌中认真筛选那些具有一定的发展潜力和历史优势的品牌，通过企业的合力大力培育发展。这样既有利于企业规模扩张，也有利于优势品牌扩张，使企业产生更好的经济效益。

市场培育比产品开发更重要 开发一个成功的产品固然重要，但是对品牌的市场再造和培育则更为重要。一些质量和创意不错的新品从进入市场的一炮走红到短期的黯然淡出就充分说明了这一点。当然，这里面剔除产品质量等方面的因素后，问题就毫无疑问地落在了市场培育上。一些产品因为追求短期利益，人为加速产品成熟期的到来，盲目上量，虽然在短期内看似收获颇丰，但却会因小失大，轻而易举地扼杀了一个个充满希望的、茁壮成长的新生命。好的品牌需要更好的市场培育机制，因为没有科学的市场培育机制，而导致产品在市场上短期的大红大紫后便悄然香消玉碎的例子俯拾皆是。因此，对新品的开发培育要从长远打算，“优生”的同时更要“优育”。秉承可持续发展的思路，科学投放、精心培育，在全新的营销理念和营销机制方面进行有益的实践和探索，如建立品牌经理负责制等。只有这样，才能确保新品开发和品牌整合的顺利实施。

品牌整合是一场针对企业的彻底革命，是实现烟草行业“大市场、大企业、大品牌”目标的重要举措，是国烟实现品牌扩张，应对竞争，抵御风险的重要途径。随着烟草行业工商管理分开和改革的不断深入，以省级工业公司和工业集团为单位的品牌整合，在更高层次、更大范围已经展开。随着形势的发展和理念的创新，品牌整合将会有更多更好的思路和做法，在实践中被挖掘出来以指导我们的实践。