“2003年，红塔集团税利指标超过2002年和2001年，实现初步恢复性增长。”红塔集团董事长柳万东近日在云南省政府玉溪现场办公会上说。红塔集团一年多来取得的成绩得到了徐荣凯省长的赞许和全体与会者的肯定。

作为中国烟草行业的龙头企业，近几年来，红塔集团的发展遇到前所未有的严峻挑战。国家烟草专卖局、云南省委省政府领导多次到红塔调研，帮助红塔查找存在的问题，提出了“五个不适应”以及“五个需要加强的工作”，并对红塔集团的领导班子及时进行了调整。云南省省长徐荣凯给红塔提出了三年再造辉煌的具体发展目标。新一届集团领导班子确立了“以主业为主，提质创新，增强企业核心竞争力”的工作思路，全方位进行整改，集团上下思想观念得到了很大的转变。2003年“三项制度”改革取得突破性进展，企业内部基础管理得到加强，产品结构提升，成本降低，在2002年实现减缓下滑速度的基础上，2003年产销协调、库存降低、价格稳定：自5月份起，销量连续7个月同比上升。6月份以来，卷烟价格在全国市场出现了逐步攀升的态势，总体价格好于往年。近几个月销量均在14万箱左右。1－11月份销量超过去年同期水平，其中“玉溪”增长较快，1－11月份销量为11.4万箱，首次突破10万箱。在同档次产品中，销量名列全国前茅。1－11月份实现税利同比增加440.51元/箱，单箱卷烟成本同比减少42.3元/箱。更可喜的是，品牌信誉恢复性增长的势头已开始显现，企业发展态势良好，2004年将有可能实现较快增长。

为了这个积极的转变，红塔人付出了艰辛的努力，经历了痛苦的观念转变过程。

红塔的转变，突出表现在观念的转变，不仅是市场意识、危机意识的增强，更表现在敢于正视自身存在的问题与不足，不是仅仅寻找外部环境因素，敢于自我否定，彻底放下架子。红塔正是通过观念的转变，推进企业一系列的变革，并通过变革，激发观念的更新。

2002年底到2003年初，红塔深入开展了“三项制度”改革及组织结构的调整。干部人事制度改革，所有中层管理岗位实行公开竞聘，先后两次竞聘共有795人报名参加，其中近50名年轻员工脱颖而出，硕士以上的学历增幅达48%，60多名原中层管理人员退出了管理岗位，中层管理人员较改革前减少了近三分之一；劳动用工制度改革，实行定岗定员，所有岗位公开竞聘，同时实行企业内部退养、清退临时工等措施，使企业用工得到有效的精简。企业组织机构调整，撤并职能公司（厂）2个，撤并部级单位25个。组织机构的扁平化，有效地提高了企业的管理效率和工作效率。此外，集团还对职工医院、幼儿园等承担生活后勤社会职能的部门进行了剥离，成立了独立于主业之外的红塔物业公司。这一系列的改革不仅使企业形成了“干部能上能下、职工能进能出”的用人机制，而且更重要的是，对于红塔来说，最大的收获是改革使职工受到了很大的震动，干部职工有了强烈的忧患意识、危机意识和竞争意识，思想观念有了明显转变。

加大研发、技改力度，提高产品科技含量，保持科技领先。为稳定和提高产品质量，红塔以降焦减害为重点，在满足消费者口味的同时，通过新技术、新配方的研制以及新型辅料、包装材料的使用，最大限度地减轻烟草对人体的危害。红塔是国内首家在烟包上标注对人体有害的CO含量的烟草企业，“铂金”系列产品以高科技、高香气、高安全、低危害，这“三高一低”为特征，被国家局领导誉为“代表了中国烟草的实力与水平”。目前，红塔集团正在进行第三轮大规模技改，将引进具有当今世界先进水平的6台（套）高速卷包机，并对生产线自动物流系统进行改造，合理布局生产现场，预计整个工作将于2006年全面竣工。通过这一新台阶，将以强大的技术实力，继续作为中国烟草的标志性企业，保持行业领先地位。

红塔还主动适应行业改革发展，推行“一体化”战略，积极实施“走出去”战略。加快理顺集团原来内部成员企业之间的关系，以品牌合作为基本形式，加强与销区的多种合作方式。2003年通过股权调整，控股海南红塔公司；与辽宁省沈阳、营口卷烟厂联合重组工作，已于2003年12月22日正式挂牌，以此实现规模、品牌同时扩张，主业核心竞争力增强。

对于红塔出现的明显转机，董事长柳万东表现得很冷静，他认为，红塔在经历了较大的市场波动以后，对于好的发展势头会很理智，红塔再创辉煌还有很多困难需要面对。