“现代管理之父”彼得·德鲁克提出的“目标管理”，使得管理由“别人统治”变成了“自我控制”。这种“自我控制”激发出了被管理的个体的内在动力，他们积极主动地努力做到最好，而不是在管理者的督促下被动地完成。

安徽省池州市烟草公司2002年一年来实行目标管理，试图探索新时期企业管理的一条新路子，他们的一些经验也为行业其他企业实行目标管理提供了有益的借鉴。

池州市烟草公司曾先后多次被评为省市级先进单位，受到安徽省局（公司）领导的表扬和当地政府的表彰。这样一个基础较好的单位，在新形势下如何使各方面的工作有新的突破，更上一层楼，这是摆在公司党组面前的一个重要课题。

一份文件引来了一种科学的管理方法

2002年2月6日，安徽省局下发了《安徽省烟草专卖局关于推行目标管理的通知》，这份文件好似一场及时雨，启发了正在寻求开创工作新局面的池州市烟草公司党组，他们马上在党组学习工作会议上进行了传达和认真的学习。

2002年3月，池州市烟草公司开始实行目标管理。整个周期分四步进行：

首先是进行动员教育。在党组成员学习的基础上，又用一个星期的时间对机关进行整顿，并从外地请来目标管理和绩效评估方面的专家帮助大家学习研究。通过动员教育和专家授课，大家既提高了认识，又学会了方法。还在全公司上下提出了“观念决定态度、态度决定行为、行为决定结果”的响亮口号，树立了科学的观念。

在动员教育的基础上，他们和目标管理、绩效评估方面的专家一同进行了目标的制定和分解。依据上级要求和本单位实际，把工作任务转化为目标。然后，又组织机关各科室和下辖的三个县公司对公司的目标层层逐级分解，转化为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营目标，再到部门目标，最后到个人目标，形成了一个宝塔式的目标体系。在目标分解过程中，权、责、利三者明确、相互对称，且方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调、统一的目标体系。只有每个员工完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。

为了保证目标的实现，他们采取了一系列控制手段。建立月份工作计划、统计制度，把全年目标分解到各月，把集体目标分解到个人，用工作计划下达，执行情况用统计表上报；建立季度检查汇报制度，发现偏离目标的现象及时纠正；建立半年、年终总结制度，全面分析检查目标的落实情况。

考评，是目标管理一个周期的终结，也是目标管理的关键。他们把考评作为一个关键环节来抓，制定了《目标管理考核细则》，建立决策层、协调层和执行层三级考评小组，采取了百分制考核方法。在考评中，他们做到了四个结合：一是把目标管理考核细则与各业务系统的考核标准相结合；二是机关和基层相结合，使其互相监督、互相评价；三是把定期考核与临时考核相结合，防止临时突击，做表面文章；四是把考评结果与奖惩相结合，完全以得分来定高低、排名次，消除领导意志和主观因素。

目标管理给工作带来了生机和活力

目标管理给池州市烟草公司的工作带来了6个“好处”、6个“有利于”。

6个好处是：目标明确，克服了工作中的盲目性和随意性；责任明确，调动了员工的积极性和主动性；思想统一，工作中的分力变成了合力；标准明确，便于检验考核，谁好谁差，以分定论；容易协调，减少了扯皮推托现象；发扬求实精神，使工作建立在科学的基础上。

6个有利于是：有利于领导和群众结合；有利于机关和基层结合；有利于目标和责任结合；有利于中心工作和其他工作结合；有利于执行与检查结合；有利于使用干部与考核干部结合。

实行目标管理后，“千斤重担众人挑，人人肩上扛指标”，改变了过去那种领导忙得团团转，有人闲得没事干的状况。每个人都在动脑筋想事干，自己给自己出题目、提要求，职责内的事不用领导再担心了。一次，负责农村片区的访销员吴作青在访销途中遇上了大雨，河水漫过了前往零售户家中必经的小路，他毫不迟疑，停靠好摩托车，硬是趟水走过了那条小路，完成了访销任务。专卖科下属中队调来一名新队员，刚到片区时他对情况不是很熟悉，许多老队员就热心给他介绍，使这位同志在最短的时间内了解了自己片区的情况。因为大家都知道，如果这名队员不了解情况，在工作中出现了问题，全区专卖就可能有一条目标告吹。这正是目标管理的优势所在，它把所有的人都推到了主人的位置，使人有种主人翁责任感，工作由被动变成了主动。

目标，使过去认为办不到的事现在办到了。确定了目标，人的脑子就整天围着目标转，想点子。例如，在加强零售户许可证管理上，原来计划分两步走，这样工作较省力，零售户意见较少，但需要时间较长。公司领导反复考虑后，决定把这项工作列入目标，把两步走变为一步跨，这样矛盾较多，领导任务繁重，但可以提前完成加强零售户许可证管理的目标。目标管理充分挖掘了一个单位以及单位中的每个个体的工作潜力。

通过一年的目标管理，池州市烟草公司2002年成绩优异：实现销售收入同比增长20.5%，利润同比增长26.6%，市场净化率和零售户守法经营率双双保持在97%以上。目标管理充分调动了员工的积极性。有了目标，广大员工行动更自觉了，奋斗的方向更一致了。同志们总结说：过去忙，现在也忙，但过去是少数领导忙，现在是上下一起忙；过去是抓啥啥重要，现在是围绕目标忙，忙过之后有成效。

目标，把人们从一个阶梯引向另一个更高的阶梯。有了目标，就有了核心，有了旗帜，它使人们的思想升华，行动自觉；它激励人们去开拓，去奋进。目标管理，就是通过激发人的挑战性和激励性，使各项工作年年有新突破。

总之，目标管理就是要把人的积极性和创造性最大限度地调动起来，使工作进程由临时安排走向惯性运行，使工作方法由领导包揽转为自我控制。

资料

关于目标管理的几个问题

上级每年制订一个具体目标，一级一级以指令下达，最后以完成的百分比来衡量业绩、发放奖金，这样很可能会出现预先把目标定得偏低，把实际完成的成果藏起一点，这种只以结果说话的做法叫结果管理而非目标管理。

目标管理是制定目标、过程管理、结果评估与反馈全过程的管理。

1.这里的目标具有特定的意义：首先，这个目标必须符合SMART（Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-able）原则。即：Specific（具体的），目标必须尽可能具体，缩小范围；Measurable（可衡量的），目标达到与否有可衡量的标准和尺度；Attainable（可达到的），目标必须是通过努力可以达到的；Relevant（相关的），目标应尽可能地与其他任务有关联性；Time-able（以时间为基础的），目标的完成程度必须与时间相联系，有时间的限制。

其次，这个目标至少能激发出工作者完成工作的成就感或者能使其获得相应的报酬，而目标的最佳效果应是能够使上下级达成一致认同；目标能使下级将自我发展、奋斗的愿望与企业的远景统一起来，这样下级就能把自己置于企业主人的位置，想企业所想、做企业所做。当每一目标都得到上下一致认同时，目标体系就建立起来了，形成了全员目标管理，企业的目标就一定能够实现。

还有，个人通过其努力完成目标后能有所收获，个人收益包括个人学习知识、训练技能、克服困难、改正错误等等；目标最好存在于一项完整的工作任务中，这样工作者可将工作努力集中在一件事情上，便于完成目标；目标越少越好，让目标集中，这样可以集中精力，解决一件完整的事，哪怕这个目标再进行多项分解。

另外，目标制定后不一定一成不变，可能随着情况的变化而有所调整。

2.必须有目标过程管理，包括：在开始行动前列出方案和措施；上级必须让下级分担责任以及对下级授权；上级与下级保持沟通，对下级进行工作辅导；若遇情况变化，需要调整计划与目标值，向上级请示。

3.必须对目标管理的结果进行评估：在制定目标时就定下奖惩机制；以结果对照先前设定的目标进行评估，考虑到工作的复杂性及努力程度；必须及时兑现奖惩承诺，以达到激励的效果；评估结果反馈，即上下级一起总结成功与失误，总结对工作的掌控技巧，要抱着学习提高的心态进行。