什邡卷烟厂是中国最早的烟草工业企业之一。因地处有近200年种烟历史的晒烟之乡，1971年以前，毛主席所钟爱的雪茄烟一直由什邡卷烟厂生产特供。林彪事件后，根据领导安排，工厂将特供烟生产组由什邡迁至北京中南海对面。鉴于给部分领导供应的是13号烟，而特供给毛主席的是2号烟的历史，迁至北京的特供烟生产组被称为“132小组”。

记者（以下简称记）：1998年，什邡卷烟厂完成了对中江、光明两家卷烟厂的整体兼并，生产规模也从原来的28万箱扩大为39万箱，在这个时候您走马上任担任了厂长。当时什邡卷烟厂的生产经营情况并不理想。

吴宪（以下简称吴）：是的。2001年6月，原四川省局（公司）调派我担任什邡卷烟厂厂长兼党委副书记，调派吴钢同志担任厂党委书记兼副厂长。当时，我们新的领导班子所面临的困难比较艰巨，形势也比较严峻。由于国家税制改革，要求烟草工业企业实行厂站并账，暴露出了工厂的许多问题：一是产品积压，4.23万箱的库存几乎完全是滞销品；二是财务恶化，销售收入“寅吃卯粮”，导致税金、利润、现金流量指标严重不实。面对这些问题，烟厂在国家局的正确领导下，以“三个代表”重要思想为指导，紧跟国家局“大市场、大企业、大品牌”的发展战略，按照四川烟草跨越式发展的部署，坚定信心，痛下决心，突出品牌战略，强化规范经营，通过厂职工的团结努力，生产经营走出了困境。2001年消化税改影响因素，2002年迈出了跨越式发展步伐，从今年1-10月份的情况看，基本上经受住了市场竞争的考验。

记：从这两年的发展历程中我们看到的是什邡卷烟厂的品牌扩张。在这个过程中您怎样理解烟草行业“平稳发展”的方针？

吴：我们防止盲目追求不切实际的高速度，保持持续增长，并不妨碍我们加速技术进步，加快经营机制转换，尽快增强企业实力和竞争能力。相反，我们还应“只争朝夕”，加快速度，夯实基础，苦练内功，做强企业、做精品牌。从去年开始，我们紧跟川烟跨越式发展战略，制定了加快工厂发展的基本思路，加快了“十五”技改的进度，加大了市场拓展、深化改革、人才培养、企业管理的力度。

记：您和吴钢同志对自己的工作用“两个对得起”来评价？

吴：是的。这两个对得起是：一个要对得起派我们来工作的领导。我们到企业任职，企业发展了没有，为国家做贡献了没有，是对我们的评价的基本标准。另一个是要对得起职工。随着工厂的发展，职工生活水平的提高与否是衡量我们工作成败的又一个标准。

记：您觉得经营企业最重要的是什么，最难的是什么？

吴：最重要的是人，人的素质是最重要的。这里有三个层面，一个是领导班子的素质，决定企业的发展方向；一个是中层干部的素质，对于好的决策贯彻得怎样取决于中层人才；另一个是职工的素质，现代企业需要有高素质的员工，这样才能取得更好的发展。最难的是市场。我们的行业虽然实行专卖制度，但其产品同样具有其它商品的属性，不存在任何特殊性，消费者不会因为你是重点企业就买你的产品。对于一个企业，成也市场，败也市场。

什邡卷烟厂捐建的佛兰小学。

记：在什邡卷烟厂工作这两年，您在工作上的成绩可以用具体的生产经营数字来反映，而在思想上，是不是有更深的体会和收获？

吴：我觉得还是对学习和实践“三个代表”重要思想的认识。解放思想、实事求是、与时俱进，是“三个代表”重要思想的精髓，也是工业企业发展的强大动力源泉。这种动力既是精神动力，更是看得见、摸得着的物质动力，其关键是我们的烟草企业应怎样做到与时俱进。

记：具体到实际做法是怎样的？

吴：深化改革，加大创新力度。必须按照“三个代表”重要思想的要求，不断创新我们的工作，创新我们的机制，才能做到与时俱进，推动企业发展。两年多来，我们抓了三件大事：第一件事是品牌创新，按照“降焦、减害、保香”的卷烟生产发展方向，在品牌研发上取得重大突破。第二件事是机制创新，推行中层干部竞争上岗，已经成为工厂正常的用人机制，前后落聘的25名原中层干部，都能愉快地接受和面对。第三件事是对后勤辅助实行完全剥离，主业实物劳动生产率由原来的260箱提高到现在的400箱。更为重要的是通过改革创新，在全厂形成了一个有效的激励机制。