20世纪80年代以来，人力资源管理研究领域一个重要变化就是把人力资源看成是组织战略的贡献者，人力资源管理正日益向战略人力资源管理转变。

人力资源管理的战略作用

在过去的二十多年中，人力资源管理逐渐摆脱了旧的“人事工作”形象，开始成为企业战略的重要部分。MarkA.Huselid和SusanE.Jackson（1997）认为，有效的人力资源管理对组织业绩有积极的影响，包括较高的员工生产率和更好的财务业绩。越来越多的企业管理者和理论研究者认识到人力资源管理对组织的巨大贡献，认为人力资源是组织获取竞争优势的最重要和最根本的资源。Barney＆Bright（1998）提出，只有人力资源才有可能成为具有竞争优势的资源，因为只有它才具有价值性、稀有性、难以模仿性和不可替代性。正是人力资源具有这些特征，所以它最可能成为形成持续性的竞争优势的资源，而且需要组织利用管理手段挖掘、维护和开发这种资源。Lado＆Wilson（1994）认为管理人力资源的过程可以为组织提供竞争优势。因为作为系统的人力资源管理是依赖于组织内部独特的背景，经过很长的历史发展过程，有着很强的路径依赖性，而且其发生作用的过程是非常复杂的，在增进企业绩效中的作用是协同的，系统内部各管理手段之间互相补充、相互依赖，有着很强的因果关系模型性，正是这些特征使得一个企业的人力资源管理难以为其他企业所模仿。这些观点在战略人力资源研究中得到了基本的认可。

由此可见，人力资源是组织实现其目标、确保生存和持续发展的最重要资源。那么人力资源的获取、开发、激励就成为组织战略决策时考虑的关键因素。人力资源管理应该和组织战略相匹配，使组织战略决策与人力资源管理密切结合起来，这样，人力资源管理也就成为一种战略型人力资源管理，即是围绕企业战略目标而进行的人力资源管理。同时，人力资源管理重点要转移到企业文化建设、员工职业生涯规划、薪酬体系与激励制度、人力资源开发等方面的工作上，着眼于提升组织竞争力，获取持续竞争优势。

人力资源管理职能的转变

在21世纪国际化背景下，企业人力资源管理的职责已经逐渐从作业性行政事务中解放出来，更多地从事战略人力资源管理的工作。企业人力资源管理部门已经逐步由原来非主流的职能性部门，进而成为企业经营业务部门的战略伙伴。实际上，当今的战略人力资源管理正深深地卷入到大部分企业的紧缩和重组战略的实施中。此外，在日益激烈的全球竞争市场中，战略人力资源管理在三个层次上将基本的人力资源管理手段或活动与企业战略结合在一起。其一，战略层次，主要关注的是长期问题，人力资源经理作为最高管理层的一员发挥其作用，相关的活动包括旨在发现新一代经理人员的继任计划管理，预测今后一段时间内的员工数量和类型的人力资源规划管理，确定未来时段内最有效的奖励体系的奖励管理，以及草拟培育未来员工的总体发展计划等等；其二，职能层次，重点是从遵从战略层次制定的纲要和方向的基础上，改善人力资源的方针、方法和体系，人力资源的长远规划和方针将被细化成具体的实施系统，如设计招聘选拔程序、奖励方案等；其三，作业层次，该层次的主管直接与产品生产或提供具体服务的基层人员接触，人力资源管理制度在这一层次得到具体实施。

为应对充满不确定性的竞争环境的挑战，企业人力资源管理实践日益向战略人力资源管理转变，即从只注重个别员工工作绩效和满意程度等微观问题，向协助企业经营管理者获取企业持续竞争优势，实现员工和企业共同发展这样一种全新的职能转变（见表）。人力资源的开发与管理工作不再被看作与企业战略没有任何联系的、而仅有一些狭窄目标的领域，而是被看作能够创造价值与维持企业核心竞争能力的战略性部门。

人力资源管理者的角色转变

为从根本上提升企业和员工竞争力，人力资源管理者已从过去的行政、总务、福利委员等角色转变为企业学习倡导者、高层管理者咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革推动者。David Ulrich（1997）根据人与工作流程、日常运作与未来战略归纳了人力资源管理的四种类型，即战略性人力资源管理、组织基础架构管理、员工贡献管理、企业转型和组织变革管理。相应的角色分别是战略伙伴角色、职能专家角色、员工的支持者角色和变革的倡导者角色。

战略伙伴角色主要集中于把人力资源的战略和行为与经营战略结合起来。人力资源管理者以战略伙伴的面目出现，通过提高组织实施战略的能力来保证经营战略的成功。职能专家角色要求人力资源管理人员设计和提供有效的人力资源流程来管理人事、培训、奖励、晋升以及其他涉及组织内部人员流动的事项。

员工的支持者角色意味着人力资源管理人员需要帮助维持员工和企业之间的心理契约，把精力投入到员工日常关心的问题和需求上，积极地倾听、敏捷地反应，并向员工提供为满足他们不断变化的要求所需的资源。通过创造一个学习的氛围和环境，让企业员工置身于其中，激发出一种自然的学习动力和工作成就感，从而协助员工增强对企业的贡献，在提升员工对企业认同与贡献上扮演积极的角色。

变革的倡导者角色要求企业人力资源管理人员本着尊重企业的传统和历史的同时，具备未来竞争的观念和行动。尤其当企业在导入文化变革时，通过组织变革、流程再造改变员工的行为与工作方式，通过员工贡献管理（如薪酬制度）引导员工行为的变革，通过教育训练改变员工的心态等，从而在组织变革中扮演积极角色。

战略人力资源管理的重新定位，要求人力资源管理者掌握相应的技能。Lawson和Limbrick（1996）认为，人力资源管理专业知识、企业知识、影响管理（influence management）、组织的领导、目标和行为管理是人力资源管理者必备的五项技能。Burke（1997）认为新世纪人力资源管理者应具备九项从业技能：绩效改善、组织再造、组织变革、全球化、团队型组织、冲突协商、弹性工作、员工辅导和授权赋能。如今，一个充分行使其职能的人力资源管理者必须具备三方面的技能：人力资源管理技能、企业管理技能和变革管理技能。管理人力资源的能力以及把这种能力转化为提供有用产品和服务的能力，正在迅速成为这个时代关键的管理技能。许多职能人员只是在各自职能层面上想问题，这种带局限性的思维方法使他们无法面对整体的企业。因此，人力资源管理者必须既能从战略上考虑人力资源职能，又能从战略上考虑整个企业的发展方向、所面对的机遇和挑战，从而更有效地选择、设计、执行和管理其所能提供的服务，在持续变革中确保企业的竞争力。

正如Neville Bain和Bill Mabey指出的：未来的人力资源管理者将在人的特质如何对工作职位发生作用的知识方面，变得更加专业。他们将成为企业内部的咨询顾问、建立人力资源管理信息管理系统的参与者和最佳人力资源管理行动的决策者。他们的角色将很少介入人力资源的琐碎事务。他们将被要求通过提高员工的主观能动性来增加价值，他们必须能够做到这一点。

归根结底，人力资源是组织获取竞争优势的最重要资源，企业战略和组织变革取决于人，因为正是人力资源在推动企业作出决策、推进创新、开发新产品、拓展新市场，为利益相关者创造价值。人力资源管理正是通过联结企业战略和人力资源来造就企业持久竞争优势，从而成功实施战略转变。