盲人与瘸子的启示

一位盲人在森林中迷了路，又被绊倒了。盲人摸索着，发现绊倒自己的是一个瘸子。于是他们攀谈起来，感伤不幸的境遇。盲人说：“我已经在森林里徘徊了很久，因为看不见，找不到出去的路。”瘸子说：“我也好不了多少，因为腿脚不灵，在森林里躺了很久，也出不去。”谈着谈着，瘸子突然大叫起来：“有办法了，你背着我，我告诉你往哪儿走，我们合起来就能找到走出森林的路啊。”

在企业的经营中，领导就像故事中的瘸子，它能够指引方向，带来激动人心的变革；管理就像腿脚健全的盲人，需要按照瘸子（领导）的指引，一步步地完成任务，实现目标。领导与管理的关系恰如森林中的瘸子与盲人不可分离，谁离开谁，都不可能找到出路、走出困境。领导和管理扮演着不同的角色，发挥不同的作用，相互区别又相互联系，形成一个有机体，维护企业的正常运行。企业的发展就是要在推动变革与维持秩序之间求得平衡。

领导和管理在企业的经营活动中不可分割，但由于固有的矛盾与差异，两者的协调和匹配经常处于非均衡状态，甚至严重失衡。怎样在非均衡中寻求相对均衡，是企业领导者需要高度关注和熟练调节的一个重要问题。

企业规模与领导和管理能力的相关性

企业的领导和管理能力要与发展规模相匹配。如果将企业比作船，领导力就是掌舵的水平，管理能力则是动力水平。小船若只是在小江小河里航行，对掌舵和动力水平的要求并不高；而大船在大海中搏击，把舵水平低会导致迷航、触礁，动力水平低则会行船缓慢。这说明，在不同发展水平和经营状况下，企业对领导与管理能力的要求有所不同。

小企业对领导与管理能力要求较低。比如一家夫妻豆腐店，制作并向街坊邻居出售豆腐，一天能卖两三百斤豆腐，一年能赚上两三万块钱。它的经营管理相对简单，既不需要高瞻远瞩地描绘发展远景，苦思到底是采用金字塔式还是矩阵式的组织结构，也无须精细优化生产流程，建立严格的规章体系。只要符合基本的卫生条件，街坊邻居的口味不变，夫妻店是可以一直开下去的。

大企业必须在领导与管理能力上达到很高的水平。国际化的大型企业往往有数百家分支机构与几十万员工，分布在数十个国家，生产成千上万种产品。企业必须制订严格的规章制度，建立完善的管理体系，精确而周密地进行运作。为了确保持续发展，企业还需不断判别和调整前进方向，凝聚人心，优化组织结构，动员外部资源。

企业在规模扩大之后，领导力和管理能力如果不能及时调整，导致企业瞬间失败的例子并不少见。1990年，巨人公司成立，以桌面排版印刷系统和文字处理软件为主打产品迅速成长，领导力和管理能力完全可以很好地应付当时的规模。到1992年，已经成为电脑业的领头军，资本金达到1亿元的巨人公司，出现了领导与管理方面的失衡。在领导方面，决定多元化经营，涉足房地产和保健品行业，并投入大量资金。又将巨人大厦从38层增加到54层，再到64层，70层，事实证明这是失败的决策；在管理方面，根据公司高层人士的剖析，当时已经存在较大隐患：创业激情基本消失，形成大锅饭机制，管理能力低下，市场开发停滞。这些问题终于导致巨人公司轰然倒地。巨人公司的创办人后来分析自己的失误，得出结论：盲目追求发展速度，盲目追求多元化经营，决策机制不适应企业的发展，没有把支撑技术的创新放在重要位置，这些都是领导力缺失的表现。

领导力和管理能力的非均衡性

领导与管理在内容、形式和目标上存在着质的差异，使得两者的非均衡发展成为一种常态。非均衡状态有两种情况：一是领导力发达而管理能力滞后；二是管理能力发达而领导力滞后。处于前一状态的企业是冒进型企业；处于后一状态的企业是保守型企业。

领导力发达，管理能力滞后。冒进型企业领导力发达，管理能力滞后。在这种状态下，企业强调变革，制定宏伟的远景目标，激发员工的热情，大张旗鼓地宣扬企业的战略，企业有强烈的扩张欲望。但是由于缺乏有效的管理，不能把宏伟的战略目标分解细化并落实为每一个部门、每一位员工的具体任务，不能合理有效地配置人、财、物等资源，不能有效地控制成本，累积的旧弊得不到及时解决。冒进型企业的结局是快速膨胀、迅速死亡。

郑州亚细亚商场的兴衰是典型的冒进型企业发展轨迹。1989年5月6日，营业面积120000平方米的亚细亚商场正式开业，王遂舟以颇具特色的领导力使亚细亚迅速成功。亚细亚以清新的形象和周到的服务对旧式的经营模式进行了变革，提出的“微笑服务”、“顾客是上帝”的服务理念和设立化妆品部、玩具部、时装部的经营手法当时领先于国内同行。1990年亚细亚的营业额达到1.86亿元，名列全国大型商场第35位。此后3年，营业额每年以30%以上的速度递增。然而，在高歌猛进的表象下，亚细亚的经营管理一直隐含着问题。从1989——1998年，亚细亚未进行过全面审计，中高层经理的更换也未做离任审计，商场长期拖欠供货商的货款作为流动资金，与供货商关系紧张。较弱的管理能力使亚细亚在最为鼎盛的时期，企业纯利润也没能超过1000万元，并为后来的破产埋下了种子。从初创到兴盛，再从兴盛到衰亡，亚细亚只走了10年历程。

冒进型企业要避免失败的命运，领导者必须调整心态，控制急于扩张的欲望，放慢速度。同时要加强管理，提高员工素质，有效控制风险，保证企业健康有序地发展。

管理能力发达，领导力滞后。缺乏有效领导的保守型企业就像史前时代的恐龙，较小的头脑指挥着庞大的身躯，显得笨拙而缺乏适应力。这样的企业将过于强调秩序，害怕变革，管理者注重短期目标，不鼓励授权，压抑员工的创造性和积极性。保守型企业在短时间内还能够正常运转，但是随着市场的变化，逐渐在市场竞争中显现出产品与服务的平庸，处于笨拙、老化、刻板的劣势，最终逐步衰败，直至消亡。

国内一批大中型国有企业，就陷入领导力缺乏的“沼泽”中。在计划经济时代，它们曾经建立了比较有效的内部管理体制，负有按照国家计划完成生产任务的职能，不用和市场打交道，不用考虑产品的更新换代，甚至不关心是否盈利，企业的负责人仅仅是生产的组织者。转轨之后，这些企业直接面对市场，领导力缺失的弊病暴露出来。企业定位困难，不能确定发展方向，不能应对体制和市场的急剧变化。许多国有企业竞争不过技术设备、管理水平、资金实力都远不如自己的私营企业。在财政和银行的支持下，这些企业还能维持一段时期，但终究难逃衰败的命运。

保守型企业的领导者应该及时研究和调整企业的发展方向和战略，下决心改革落后的组织结构，鼓励创新和变革，使企业恢复活力。

领导力和管理能力的匹配

在激烈市场竞争中企业就像一名参加长距离赛跑的运动员，领导力是运动员奔跑的速度，而管理能力是运动员掌握身体重心的技能。为战胜对手，运动员必须飞快奔跑，同时要调控好身体重心，避免跌倒。如为了不跌倒而专注于重心，就会放慢速度，失去比赛的胜利。如只是一味地求快，在奔跑中失去了重心而跌倒，同样会失去胜利。

运动员的获胜，是速度与平衡的协调。企业也是如此，为了在市场竞争中胜出，企业必须具备应对变化、创造变化的较强能力，同时还需要强化内部管理能力。如果求稳怕变，就会在竞争中逐步落后，而缺少协调地求变求快，也会在扩张过程中失衡、崩溃。所以一流的企业一定是领导力强与管理能力同步增强的企业。

企业内部情况与外部环境的变化是造成领导力与管理能力不匹配的原因。瀛海威曾经是中国IT业的一面旗帜，是中国最早的互联网运营企业。从1995年5月成立到1998年6月张树新离开，瀛海威也经历了从快速成长到快速衰落的过程，它的失败却是因为外部市场环境变化导致的企业领导力的相对滞后。瀛海威实行的是联机服务收费制度下的全能型网站模式，在最初的两年得到了市场的认可。但是到1996年底，世界网络业进入“门户网站时代”，中国的互联市场开始发生变化，瀛海威没能及时发现与顺应这一变化并做出战略调整，而是继续维护原有的全能型网站模式。1998年，当张树新黯然离开瀛海威的时候，张朝阳、王志东、丁磊分别成功地创建了自己的“门户网站”。

一些家族式企业的发展后劲不足，也是由于它们的领导力与管理能力都不能随企业的发展而提高。家族式企业的持续成长，需要提高领导力与管理能力，如果企业的创始人和家族继承人不具备这些能力，就需要退出生产经营的第一线，聘请职业经理人进行经营。

企业最理想的状况是领导力与管理能力都强，企业的主要领导人既是优秀的领导者，又是优秀的管理者。但现实中，这样的领导者很少，也许GE的杰克·韦尔奇算是一个。对于大多数企业领导者来说，要么长于领导，要么长于管理。

如何解决能力的失衡？答案很简单，领导者要挑选互补型的副手。领导力强而管理能力弱的领导者，要选择管理能力强的助手和得力的中层管理者，保证企业管理有序，稳步前行。管理能力强而领导力弱的领导者，为弥补知识、眼光的不足，应聘请长于战略管理的人才为助手，在内部组建智囊班子，同时可根据需要聘请外部的专业咨询顾问，为企业推行发展战略和提高竞争力等方面提供智力支持。

善于利用他人的脑和手为自己服务的领导者是聪明而强大的。比尔·盖茨在微软快速成长时期主动把日常管理权交给了保罗·鲍曼；柳传志在联想面临重大转型期将一切管理权交给杨元庆、郭为这样的新一代领军者。优秀的领导者并不是全能领导者，而是善于选拔和使用干部，特别是年轻干部的领导者。在前面已经提过，领导教程犹如一部戏的上演过程，一个好领导的作用犹如好导演的作用。

为实现非均衡的变化中企业领导力和管理能力的相对均衡，需要定期考察企业的领导力和管理能力，分析两者的匹配，发现存在的问题，提出提升领导力或管理能力的建议。

需要强调的是，这种相对均衡应当是一种积极的均衡，而不是消极的均衡。在市场出现大的发展机遇时，我们应该着重发挥领导力，积极推进变革和发展；在市场出现重大风险时，我们应该强调发挥管理作用，把风险控制放在首位。在两种条件下，都要着重抓主要矛盾，解决主要问题，不能只强调均衡。在一定条件下，主动打破均衡是为了实现更高层次发展的必要手段。 （转载自《管理世界》2003年10号，有删节；作者系国家开发银行副行长）