记者：平局长，你好！西藏自治区烟草专卖局在2001年上划国家烟草专卖局时，面临着起步晚、底子薄、包袱重等一系列问题。我想知道，当初最令你头疼的问题是什么呢？

平措旺扎（以下简称平）：我刚到烟草专卖局主持工作时，对这里的工作秩序、节奏、环境非常不习惯。在地区工作，一项工作任务布置下去，几天或半个月后，工作人员就办得妥妥当当。但到了这里，有的人员就是写简短的报告也写不清楚；让他汇报吧，又说不清楚；工作能力、专业水平、文化素质不高也就罢了，但最让人感到头疼的还是缺乏敬业精神，对工作漫不经心、得过且过、安于现状、不思进取。见到这样的情况，我非常着急。我过去在地区工作从来没有批评过人、拍过桌子，到了这里后拍过桌子、骂过人，只不过没有动手。可以说，当初最头疼的就是职工素质问题。

“我们首先从建立健全各项基础性管理制度入手” ——平局长（右一）。

记者：这恐怕是个长期性的问题，当时你从什么角度来考虑呢？

平：当时我们区局领导班子一直思考和着力解决的是，如何让职工知道自己应该干什么、怎么干、达到什么效果，以求得企业效益最大化。我们认为，要办好西藏烟草，困难很多、任务很重，所以必须要有一支凝聚力、战斗力强的团队来完成。绝不能将艰巨的任务落到少数人身上，否则只能事倍功半，甚至碌碌无为。为此，我们在加强制度建设的同时，特别注重“三项”制度改革。我想，随着改革的不断深化，这个问题会得到根本性的好转。

记者：要组建这样一支团队的话，是否会涉及到许多非常具体的工作？

平：所以从实际情况出发，针对职工素质的具体问题，我们确定了“以事为本”的管理思路。其本质是增强职工主人翁意识，培养职工对西藏烟草发展的责任感，帮助职工树立独当一面的抱负，不断提升职工的综合素质。首先，我们从建立健全各项基础性管理制度入手，让职工知道自己该干什么。比如，对各处室职责、各岗位职责反复进行研究、讨论，将岗位职责挂在各处室，要求职工记在心上、落实到行动中。健全了考勤、考核制度，用奖勤罚懒、奖优罚劣、扶正祛邪的制度来约束和引导职工的行为。与此同时，加强对制度落实情况的监督检查，确保做到有章可依、有章必依、违章必究。然后，我们着眼建立学习型企业、进取型职工的目标，加大职工培训力度。在人手紧张的情况下，先后派出31名职工到大专院校深造；鼓励职工在岗自学，营造良好的学习氛围。今年，区局又派出9名职工到6个地区公司挂职锻炼，以增强他们的实际工作能力。另外，我们在分配、人事制度的改革上用实际行动让职工看到生存压力和竞争紧迫性，因此产生忧患意识、竞争意识。

记者：刚才你提到了一个比较新的概念——“以事为本”，应该怎样理解？

平：之所以说“以事为本”，根本还是从推动工作上考虑的。一些职工在工作中不知道自己干什么，往往一项工作没有部署就没有行动，工作被动性强，主动性不足，而且一项工作我们要反复部署、反复督查才有结果。针对这个问题，我想何不将工作任务和标准定下来，让职工围绕自己的任务开展工作，这样我们领导出差、学习后，工作才不致于中断。

记者：既然这样，在队伍建设的问题上，区局还有什么进一步打算吗？

平：是的，我们以增强企业活力、提高企业核心竞争力为目标，把今明两年作为了“改革年”。区局今年相继开展了干部、人事、分配三项制度改革。把财审处作为竞争上岗试点单位，积极筹备竞争上岗各项工作，打算在积累经验后向全区烟草行业推广，为优秀人才脱颖而出创造条件。同时，区局围绕“岗位靠竞争、收入靠贡献”的机制，已开展了分配制度改革，实施了工效挂钩方案，进一步消除分配上的“平均主义”、“吃大锅饭”现象，明年将进一步完善。我们的目的就是想通过改革，改变干部能上不能下、职工能进不能出、收入能增不能减、职位能升不能降的状况。

“从三项制度改革上用实际行动让职工看到生存压力和竞争紧迫性”。

记者：听说区局近年引进了一批干部，相对于区局职工规模来说，应该算力度比较大的一个动作，是不是为了改变干部能上不能下的状况？

平：这就回到刚才关于职工队伍素质的话题了。以前，工作人员相互之间一旦出现不协调的问题，都推到我这里来。这些问题，我可以解决。但如果什么事情都由我来处理，不仅会导致管理上无序，而且使工作人员没有压力。要改变这种局面，怎么办？区局通过慎重严格的考察，从系统外单位调来了一批干部，分别安排在办公室、专卖监督管理处、销售管理处、财务管理与监督处、人事劳资处、信息中心等重要部门中。调进一批人，激活“一潭水”。由于这些同志曾经长期在基层工作，所带来的工作作风对其他职工来说是无形的压力，自然而然激发了大家的工作积极性和责任感。调动了周围职工的积极性不说，我工作起来也得心应手，可以把以前花在那些具体琐碎工作上的精力，更多花在企业管理上。

记者：作为管理者，你能谈谈对干部队伍建设的看法吗？

平：我认为，总的来说，企业管理的核心是对人的管理，没有高素质的队伍，尤其是领导干部队伍，就很难有企业的持续健康发展。所以，只有选好各地区局、各处室领导班子，才能确保国家局和区局的各项部署落到实处，才能确保“两步走”的发展目标如期实现。对此，区局采取了一系列相关措施。比如，对处级干部岗位今后将实行公开竞争上岗，而且以后每年对处级干部进行一次考核，对不适应工作岗位的人员及时调整。

记者：经过三年的探索和实践，西藏烟草队伍建设同你开头提到的状况相比，已经有了不小的进展，那么你对西藏烟草今后的发展有什么考虑吗？

平：展望西藏烟草今后的发展，考虑得最多的还是人事问题以及三项制度改革。人是生产力中最活跃的因素，有了一套好的选人、任人制度和有效的激励竞争约束机制，有一批想干事、能干事的队伍，我想我们的事业就一定能不断发展。与西藏烟草发展的要求相比，当前职工素质仍然偏低，这是不能回避的问题。区局40%的职工是初中和初中以下文化程度，有专业知识、专门技能的人不多。这是西藏烟草今后发展的一个重大障碍。另一方面，作为当前关键问题——人事体制改革，如何进行人员结构调整，如何通过深化人事、劳动、分配制度改革，真正形成干部职工各尽其能、各得其所而又和谐相处的局面，营造鼓励干部职工干事业、支持干部职工干事业的氛围，我考虑的比较多。比如，我们准备在实行岗位工资制的同时，建立严格的岗位责任制，加强岗位绩效考核，把报酬与工作实绩挂起钩来，改变奖金、福利作为工资的补充，以真正起到激励作用。另外，如何引进企业急需的人才，是我们的当务之急。

记者：在这次采访中，您多次提到国家局和兄弟行业对西藏烟草的关心和支持，您们如何处理受援与自力更生的关系？

平：西藏有首歌唱到“雅鲁藏布江再长也有源”，意思是讲西藏的一切是党给的，人民很感谢党，永远跟党走。对我们西藏烟草行业来说，我们的“源”是国家局。1998年以前，西藏烟草专卖专营一片空白，市场特别混乱。1997年姜局长主持召开全国烟草系统第一次援藏工作座谈会后，掀开了西藏烟草新的一页。我1998年到烟草工作，几年来，我切身体会到了国家局的亲切关怀。每次到北京，只要有事向国家局领导汇报，渠道特别畅通，可以说领导们再忙，都会抽时间听汇报，作指示。国家局各司室也非常关心支持西藏烟草，哪怕西藏一点小事，也会高度重视、及时予以解决。兄弟省级局对西藏烟草提出的要求，也全力以赴。

西藏烟草起点低、起步晚，要跟上行业发展步伐，确实有大量工作需要从头做起，确实需要国家局的支持和兄弟省局的援助。国家局非常重视西藏烟草工作，1997年至2002年就召开了三次援藏工作座谈会，明年将在拉萨召开第四次行业援藏工作座谈会，动员全行业力量助西藏烟草发展。援助力度之大确实令很多在藏中直单位羡慕。我们以高度负责的态度使用好饱含全国烟草人深情厚谊的每一笔资金，建设好每一个援助项目，确保发挥最大的效益。当然，国家局和兄弟省局的援助是外因，西藏烟草要发展，我们必须要艰苦奋斗、勤俭创业，对此，我们有深刻的认识，我们坚决不等不靠。国家局对我们如此关心，兄弟省局对我们如此支持，我们深感荣幸，同时也感到压力很大。我一直在思考西藏烟草怎么办，一直在努力工作，从内心上讲确实担心自己辜负了国家局的期望。我们西藏烟草人都有这样的感受，都希望尽心尽力、尽职尽责干好工作，不拖全国烟草后腿，不成行业的包袱。