物资采购是企业生产制造和物流的起始，对企业产品竞争力的形成举足轻重。探讨如何使企业的采购模式更为科学、合理，保障采购物资的质量，降低采购成本，增强企业产品的竞争力，是一个极具现实意义的课题。

目前，虽然已有一些行业企业开始实行资质认证采购模式，但从采购的总体现状来看，仍然存在着一些弊端，主要表现为三大现象，这些现象导致了一系列的问题，最终影响了企业的运营效率。

现象一：物资采购人员的“灰色外衣”未能脱掉

长期以来，物资采购由物资供应部门负责，采购人员与外界的接触与联系比较多，人们总是戴着“有色眼镜”来看待采购人员，使采购人员穿上了“灰色的外衣”。采用招投标采购模式后，虽然企业组成了招投标监督小组，小组由企业各主要部门人员组成，但是，各部门人员对采购的业务知识不熟悉，加上思想意识上仍然停留在“采购工作只是采购部门的职责”，并没有真正参与到采购工作中，全员采购意识依旧淡薄。即使存在健全的监督机制，采购人员的“灰色外衣”仍未能脱掉。

现象二：对“全员销售”的片面理解导致物资采购“牛鞭效应”的加剧放大

“牛鞭效应”是指供应链上需求变异加速放大的原理。例如，销售预测需求变化10箱卷烟，在生产环节上可能要计划多生产100箱卷烟，最终物资采购上可能要多采购满足1000箱卷烟生产量的辅助材料，这样一来就导致了库存成本的增加。现在卷烟市场竞争加剧，各企业的口号都是“以市场为中心”，推行“全员销售”理念，这是正确的。但是，在实践中，因企业各部门对这种理念的片面理解而出现了本位主义倾向：销售部门为了避免市场断货，往往会放大需求预测，生产部门在满足销售需求的同时放大了生产计划，采购部门在满足生产计划的同时同样也放大了采购计划。过去产生“牛鞭效应”的根本原因在于信息的扭曲和延滞，现在由于对“全员销售”的片面理解而不计成本地满足销售变化的做法导致了物资采购“牛鞭效应”的加剧放大。“牛鞭效应”放大的结果是导致库存成本的直线上升。

现象三：过于看重物资的采购价格导致采购物资质量的波动

目前大部分企业较注重价格的谈判，通过价格对供应商进行筛选，低价进行物资采购以降低企业的成本。通过竞价来降低企业的制造成本无可厚非，但是如果过于看重采购价格，竞争多于合作，“压榨”供应商导致供应商利润大幅度减少甚至亏损，则最终会造成采购物资质量的波动。因为供应商为了保持利润或者减少亏损，必定会在材质或生产工艺上做文章，偷工减料、以次充好，最终影响了企业产品的质量。

要消除上述现象，进一步完善资质认证采购模式，必须从以下几方面着手做好工作：

一、供应商档案管理是基础。首先，资质认证必须以对市场和供应商信息的充分收集为前提。如果企业对市场信息了解不全，在开展资质认证采购时就心中无数，参照系也有限，无法达到选择最合适的供应商、最大限度地降低成本的目的；供应商信息不足，可选择对象有限，或认证的依据不足，企业也无法顺利地开展资质认证工作，认证就只能是片面的，甚至有失偏颇。所以，对有关市场及供应商信息的收集是开展资质认证采购的前提。

其次，在确认供应商之后，仍必须对其进行动态监控，并收集相关的信息。供应商的认证和管理应是一个持续、动态的过程，而非一劳永逸，对供应商的质量管理、经营情况、设备、技术条件等方面的变化，以及企业内部的反馈信息，应实时进行收集、汇总、分析，据此定期或在必要时对供应商进行评审。

上述两方面的信息汇集成系统的供应商档案，成为资质认证的基础。信息的收集和档案的管理可由物资供应部门的采购人员来进行。实施资质认证采购模式前，采购人员的工作主要限于采购活动，实施资质认证采购模式后，采购人员的主要精力应放在对市场和供应商信息的了解和收集上。采购人员应通过各种渠道搜集所需信息，对所采购物资的行业信息有较全面、深入的了解。在此基础上，与相关供应商取得联系，获取所需资料，建立起较为完备的采购和供应商档案库，为资质认证工作的开展打下良好的基础。企业根据档案的内容能真正了解不同供应商的设备能力、管理能力、质量保证能力，了解供应商的正常盈利水平和成本水平，寻找出真正有利于企业发展的、具备特定物资供应最大优势的合作伙伴，使企业以最低的成本获得最大的收益。同时也可以彻底脱掉采购人员的“灰色外衣。”

二、全员、全过程的参与意识是关键。采购成本的高低不仅取决于采购过程，与设计、生产、销售过程也都有密切的关系。在以往实施资质认证采购模式过程中，虽然技术、生产、企管、财务、检验等部门也参与考察、认证供应商，但只是被动地参与，更多的是带有监督的意味。实际上，企业的全体员工、每个环节都应考虑本部门、本岗位在降低采购成本中可以做哪些事情，如何通过部门间的协作，优化采购流程，降低采购成本。

各部门在定位采购需求时，应考虑提出的需求会不会造成成本上的浪费，即要考虑投入产出比的问题。例如，设计开发部门在设计开发新产品时，或在更新旧产品时，应充分考虑设计的效益。如果某一设计不能提高产品的价值反而增加了产品成本，或者设计中的某一方面的投入远远大于所获得的效果或收益，这些设计就是不可取的。例如，某厂设计部门在设计某品牌的外包装时，要求将包装上某个字的一个笔划进行烫金加凹凸，这一小小要求造成印刷效率下降30%，消耗增加5%，而实际效果又不明显，甚至可有可无。这时，设计开发部门就应考虑这种特殊要求是否必要，是否符合效益原则。又如，质量管理部门提出对供货质量的具体要求时，也不能不切实际地一味求高求精。以高档的原料生产中低档的产品，固然可以保证质量，但并不符合效益原则。总之，各部门在确定采购要求时，应有强烈的成本意识和效益意识，要求过低不能保证质量，要求过高也会出现资源浪费。

各部门之间、各部门与供应商之间应通过紧密的协作、充分的沟通，准确核定需求量，降低采购成本。某厂的维修车间仓管员经常抱怨零配件库存过多，造成积压。后寻找原因，物资供应部门是严格按照需求部门的采购计划采购的，而采购计划则由维修工申报，班长、主任审批，层层把关。那为什么会出现这种情况呢？主要是该部门对自己的需求和库存了解不足所致。所以，企业每个部门都应有参与意识，努力降低采购成本。通过各部门的共同努力，环环相扣，以需定产、以产定购、以购定供，最大限度地减少计划变更或应急采购。这样，才可能降低采供双方的库存成本或缺货成本，从而降低供应链中总的成本。

三、发挥采供双方优势，寻找第三利润空间，达成“双赢”目的。在较成熟的市场经济时期，由于市场信息充分对称，价格已非采购管理的重点，挤压对方利润空间，从而使自己利益最大化的做法，实践证明最终会得不偿失。寻找第三利润空间，把总的蛋糕做大，实现“双赢”，应成为将来采供双方主要的努力方向。

所谓第三利润空间，是指通过采供双方之间的资源共享、优势互补，降低成本或增加收益而出现的双方正常利润之外的利润源。例如，采供双方实现一次性检验，降低检验成本而产生的利润即为第三利润；又如，采供双方实行联合库存，减少库存成本而产生的利润也是第三利润。在资质认证采购模式下，第三利润空间的拓展潜力是巨大的，具体可从几种途径拓展：将质量控制程序前移至供应商处，由事后控制物资质量变成在物资生产的源头进行控制；通过集中规模采购，分享规模效益；在有条件时进行网络信息集成管理；本着有利于合作的原则，不对供应商提出不合理或无意义的要求。

现在的市场竞争已经从企业与企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争。资质认证采购模式从选择供应商的供货货源，扩大到选择供应商的持续发展能力，实现了从单纯的选择物到选择创造物的企业管理思想的转变。卷烟工业企业必须充分整合内部资源，进一步完善对供应商的资质认证评价制度，加强对外部资源的控制管理力度，实现采供双方在供应链不同节点上的利益最大化，共同拓展新的利润空间，提升整条供应链的整体竞争能力。