湖北省原有18家小烟厂，省局（公司）按照国家局关于卷烟工业企业组织结构调整的要求，毅然采取有效措施，关闭了恩施、咸丰、建始、江陵四家烟厂，取消了三峡、当阳两厂的法人资格，从而取得了关停并转10万箱以下小烟厂的显著成果。至此，湖北省局（公司）清醒地认识到，全省卷烟工业企业组织结构调整的任务仍然十分艰巨，于是马不停蹄地又迈出了中型企业联合重组的步伐——

从2001年4月到2002年7月，历时一年多的襄樊卷烟厂与枣阳卷烟厂的合并重组与关点集并工作终于画上了句号。现在面对新的襄樊卷烟厂，襄樊、枣阳双方都比较满意，也深知其来之不易。

合并重组——艰难

襄樊卷烟厂是湖北省成立较早、生产规模较大的卷烟工业企业，1938年建厂，1956年公私合营后逐步发展成为年生产计划29.18万箱的企业；枣阳卷烟厂成立于80年代，年生产计划18.48万箱，产品在省外占有一定的卷烟销售市场。

在2001年4月湖北省局（公司）提出两厂资产合并重组问题之时，这本来为新组建的襄樊卷烟厂的发展壮大提供了一个良好的机遇，但当时大家都有不同的想法和考虑。一方面认为这是“弱弱联合”，不利于企业的进一步发展，同时由于枣阳卷烟厂与襄樊卷烟厂在生产设备、工艺方面存在一定差异，合并重组后，如果保留两个生产点，为了避免生产出的同一品牌卷烟吸味略有差别，就需要投入大量资金进行技术改造，代价太大。而另一方面也认为现在企业生产经营搞得不错，产品占有省外相当一部分的市场，正是大图发展之际，想不通为什么要走合并重组这条路。这种隐藏在广大干部群众思想中的暗流没有得到当时相关领导的重视，因而没有及时对整个合并工作做广泛深入的宣传教育，对可能出现的问题和困难估计不足。

因此，合并之后，新的襄樊卷烟厂面临很大的压力。首先，两厂合并带来的亏损是巨大的。《襄樊卷烟厂关点集并人员安置分流工作完成情况的汇报》中提到：襄樊、枣阳两厂合并带来的损失高达33596万元，到2001年底，年度报表反映亏损高达1.92亿元。其次，企业人员包袱沉重，全厂总人数为5023人，按照国家局万箱定员要求，将富裕一千多人。两厂职工都在考虑岗位稳定、谁去谁留的问题，思想浮躁，人心不稳。此外，由于国家局在2001年4月加大了对卷烟市场规范治理力度，使过去依靠不规范经营，搞体外循环，重复使用合同和搞回扣等不规范营销方式行不通了，加之同年7月的税制改革，这些都对以生产中低档烟为主、产品主要销往省外的枣阳卷烟厂是一个大的冲击，使得新的襄樊卷烟厂的产品销量大幅度下降，企业一度处于十分困难的境地。

“一厂两点”——无奈

在合并重组之初，双方都没有考虑好，是继续保留枣阳生产点，实行“一厂两点”的生产运行模式；还是关闭枣阳生产点，实行集并生产。

在这次合并重组的工作过程中，种种内外矛盾不可避免地凸现了出来，致使一些干部职工和离退休人员对企业改革政策、合并重组模式、生产经营状况、企业发展前景及切身利益等方面的问题产生了许多疑虑，甚至听信谣传，以至于采取过激行为，造成两次停产风波，干部职工思想出现了很大的震荡，给企业生产经营和企业的对外形象带来了巨大的损失。襄樊卷烟厂不得已暂时实行“一厂两点”的生产运行模式。这种模式就生产而言，资源浪费大，不利于生产工艺的规范和产品质量的稳定；就职工关系而言，不利于两厂职工的沟通和交流。

记者在襄樊卷烟厂与部分职工的座谈中了解到，对合并重组一事，在岗职工中原襄樊厂的职工有的认为枣阳厂是来抢自己饭碗的，有的担心两厂合并重组会造成“强的不强，弱的更弱”的局面；而枣阳厂的职工认为既然是两厂合并重组而不是兼并，就应该同工同酬，有些在烟厂工作多年的离退休老职工更觉得思想上想不通，感情上接受不了。此时，襄樊卷烟厂生产经营混乱、人心不稳，大多数职工都对合并重组之后的企业发展前景缺乏信心。“一厂两点”的生产运行模式本来是无奈的选择，但两次停产风波激化了两厂职工之间的对立情绪，又看不到合并重组后的希望所在，致使关点集并工作的思想障碍更大了。

由此直到2001年10月，襄樊卷烟厂与枣阳卷烟厂的合并，只是合厂，并没有合心，更谈不上合力。合并，带给所有人的，似乎只是无奈的痛楚。

关点集并——必然

国家烟草专卖局前局长倪益瑾在2002年全国烟草工作会议的报告中指出：搞好企业组织结构调整，是行业改革的"重头戏"，是解决"散、乱、低"问题的关键所在，也是壮大实力，应对挑战的重要举措。他还特别指出，在坚决淘汰落后生产能力、重点关闭10万箱以下小烟厂的同时，有关省级局（公司）对一些10万箱以上的烟厂也要实行兼并重组，进一步优化生产力布局和资源配置。在2002年全国烟草企业结构调整工作座谈会上，国家局也提出了卷烟工业企业组织结构调整的总体目标：力争在2004年底前基本完成10万箱以下小烟厂的结构调整任务，同时不失时机、积极稳妥地推进10-30万箱卷烟工业企业的兼并、托管和重组整合，优化企业组织结构，加速发展具有国际竞争力的大企业。

枣阳卷烟厂属国家中型二类企业，年计划生产18万箱左右，与襄樊卷烟厂的合并重组正是对中型企业联合重组的实践。湖北省局（公司）在紧抓小烟厂关停工作的同时，已经清醒地认识到企业组织结构的调整不仅仅是关小治散，扶优限劣，更重要的是培育“大企业、大品牌、大市场”。企业组织结构调整的第一步是对行业内资源重新进行优化组合，对湖北省而言，就是关停小烟厂，下一步就是通过资源优化配置培养出能真正适应国内外市场竞争体制的优秀企业。襄樊卷烟厂与枣阳卷烟厂的合并重组提前迈出了经济结构合理调整和资源优化配置的重要一步。

合并重组是正确且必然的选择。那么关闭枣阳生产点又是出于怎样的考虑呢？两厂合并重组以后面临的内外困境，使得枣阳生产点的关闭提上了议事日程。枣阳卷烟厂由于卷烟销售实行“一车一证”和“网上开票”制度，使过去依靠不规范经营的销售方式行不通了，产品省外销售受阻，另一方面税收的双重计征又加重了产品结构以中低档烟为主的企业负担，严重威胁到企业的生存和发展。关闭枣阳生产点，实行集并生产，其优势是明显的：首先，有利于加强襄樊卷烟厂内部管理，提高产品质量和管理水平。由于生产工艺、设备上的差异，枣阳卷烟厂生产不饱满，生产计划的分配产生矛盾，并且两个生产点生产出的同一品牌卷烟吸味略有差别，影响到工艺的规范和产品质量的稳定。其次，有利于两厂职工干部思想间的融合和沟通。一厂分设两个生产点，生产计划的分配带来收入的差距影响到两点职工的心态。由于品牌和市场的原因，枣阳点生产任务较少，需要调剂襄樊点的品牌生产。襄樊点部分车间产量任务减少，职工收入下降，心态不平衡，如果集并生产，生产计划的矛盾自然化解，同时两个生产点的干部职工在同一设备、机制环境里，通过交流和沟通，思想和技术差异会逐渐减少，真正实现“合厂，合心，合力”。第三，有利于降低生产成本，提高企业的经济效益。集并生产只需对动力车间和制丝车间的基本设施适当改造，生产能力就能满足市场需求。但在“一厂两点”生产运行模式下，两条制丝线、两套动力设备及与之相配套的原辅材料供应设施同时运行，造成的浪费是巨大的。经测算，关闭枣阳生产点，运行成本每年可以减少2500多万元。

厂党委书记马兴林（右）、厂长刘静林（左）在关点集并人员安置分流工作会议上讲话。

襄樊卷烟厂新任领导班子也充分认识到这一点。厂党委书记马兴林在2002年元旦茶话会上提到要正视现实，清醒地认识到襄樊卷烟厂面临人员富余多，品牌结构不好，财务状况不善等诸多困难。只有按照国家和行业企业组织结构调整的要求，对合并重组后的襄樊卷烟厂进行生产布局调整，关闭枣阳卷烟厂的生产点，实行集并生产，才能促进企业的长远发展。

分流安置——有情

在企业改革的过程中，富余人员将成为制约企业经济发展的最大瓶颈。如不有效分流富余人员，劳动生产率将很难提高，企业也难于成为真正的经营实体和竞争主体。同时，富余人员的分流安置涉及到广大职工的切身利益，很容易引起思想波动，激发反感和抵触情绪。由于烟草行业的特殊性，职工的思想观念相对比较保守，对改革的认同程度和心理承受能力相对比较弱，对企业依赖性很强。加上烟草行业总体经济效益较好，职工对安置的经济补偿期望值远远高于其他行业。另外，在整个社会就业形势严峻的大环境下，再就业机会十分有限也是造成职工安置困难的一个重要因素。

合并重组之后的襄樊卷烟厂共有职工5023人，主业在岗职工2980人。按照国家局万箱定员的要求，将富余一千多人。为了解决两厂合并重组后富余人员过多的问题，襄樊卷烟厂的领导班子可谓绞尽脑汁、费尽心思。在武烟集团托管江陵雪茄烟厂的工作中，党委副书记王德伟曾提出“改革无情，操作有情”的方针。这八字方针同样体现在襄樊、枣阳两厂的合并重组过程中。

国家局和湖北省局（公司）对这次的合并重组后分流人员的安置工作也十分重视，给予最大程度的政策支持。省局（公司）多次听取襄樊卷烟厂的汇报，并派出各职能部门的主要负责人组成的工作组到襄樊卷烟厂与厂党委一起，深入群众，在对全厂职工进行问卷调查的基础上，分别召开中层干部、离退休老职工、车间骨干、一般职工等不同类型的座谈会45场之多，谈话3000多人次，广泛征求意见，深入调查研究，搜集掌握了大量资料。在此基础上，厂部成立工作专组，组织制定《襄樊卷烟厂关点集并人员安置分流方案》，在职工代表大会上获得通过并得以实施。

人员安置关系到每个职工的切身利益，乃至企业今后的生存发展，是关闭枣阳生产点整个过程中的难点，厂党委以企业的生存和发展为目标，以减员增效，精干主体，平稳过渡，提高效益为目的，以企业生产经营大局稳定和便于职工生活为出发点，对合并重组后人员安置进行了统筹安排。依据国家有关政策，结合企业历史情况和现状，在人员安置分流上提出了一次性安置、内退、待内退、离岗休养、离岗病休、待岗、调出七个方面的设想，同时根据生产经营的需要对上岗职工设置了近千个岗位。

襄樊卷烟厂第十四届职工代表大会。

在与襄樊卷烟厂职工的座谈中，记者深深地体会到这是一个十分艰难的转变过程。2001年底到2002年4月，在省工作组与厂党委深入基层调查研究期间，“关点、集并、分流”成了襄樊和枣阳两厂职工生活中出现频率最高的词语，每个人都在思考，每个人都在抉择。在人心浮动之时，以厂党委书记马兴林为代表的领导班子发挥了重大作用，确确实实把职工放在企业主人翁的地位上，坦诚地向全厂职工说明企业发展的现状与面临的困境，深入细致地展开宣传教育工作。针对有些老同志不理解合并重组，“心里有疙瘩”的情况，厂党委工作组不厌其烦地做工作，搞座谈，以严峻的现实情况表明企业要摆脱现在的困境，寻求更大的发展，必须集中优势，精干主体，才能做大做强。针对合并初期参与了“停产事件”的有些干部群众，新的领导班子不追究过去的想法和作法，只注重今后的表现，在向广大干部群众摆明情况，讲明道理之后，首先取得了绝大多数中层干部、党员骨干的理解和支持，并且编写了宣传教育提纲，下发全厂人手一册，把思想工作做到每个职工。在分流安置方案出台后，广大职工普遍比较满意，安置分流工作基本顺利完成。全厂共有988人通过自愿选择一次性安置渠道同企业解除劳动合同，仅此一项，每年可为襄樊卷烟厂节约管理费用2700多万元，加之关闭枣阳生产点后减少的生产运行成本，襄樊卷烟厂一年就可以减少费用5000多万元。

襄樊卷烟厂厂长刘静林说过，襄烟的发展“核心在机制，出路在改革，关键在人”。只有做好了职工的工作，襄烟才能获得更大的发展。

合并重组之后，新的襄樊卷烟厂生产能力达50万箱，从规模上已跻身全国烟草工业企业前20名。企业主体由过去的2980人精干到1833人，符合国家局万箱定员标准。人力、计划、品牌、市场和设备资源得到进一步合理配置，生产经营稳定。2002年经济运行实现了“五个进步”：产品结构明显提高；亏损额大幅度下降；积累明显增加；三项费用大幅度下降；原辅材料消耗明显下降。2002年全年实现利税总额62122.54万元，比去年同期增长60.47%，企业经济运行质量和管理水平有了很大的提高。襄樊卷烟厂有希望成为湖北省具有较强竞争力的区域性强势企业，正在争取进入全国36家重点企业的道路上阔步前进。