地处大西北腹地的甘肃，原有4户计划内卷烟工业企业，年卷烟生产计划只有29万箱，年卷烟销量50万箱左右。一直以来，它都只是个默默无闻的“后台倾听者”。然而，近几年来大刀阔斧的组织结构调整，这4户卷烟工业企业已经“破二合二”，结束了四足鼎立的局面。2001年，全省生产卷烟36万箱，同比增长24%；实现工商利税16.53亿元，同比增长了1.5倍；工业利润同比增长4倍。这三项主要指标的增长幅度均列全行业第一位。2002年10月，调整后的兰州卷烟厂首次进入了36户全国重点卷烟工业企业。

一成甘肃烟草大统之业的兰州卷烟厂。

2002年12月在海口举行的“全国烟草行业企业组织结构调整工作座谈会”上，甘肃烟草被列为行业组织结构调整的八个典型之一。是什么让这个落后地区的结构调整如此成功，对于仍旧在调整路上进退维谷的其他地区而言，相信是很有借鉴意义的。

12月的海南，空气中氤氲着一股江南春末夏初的暖意。坐在颀长繁茂的椰子树下，刚刚从“全国烟草行业企业组织结构调整工作座谈会”上介绍经验归来的甘肃省局研究室主任马酒生，此刻脸上仍舒展着一股欣慰的笑。

“甘肃烟草的组织结构调整，并非像我在台上介绍经验那般轻松，一个贫困落后的地区，要关掉几家烟厂，难度非同一般。这一条路，我们整整走了5年。这4家烟厂的调整，犹如将分散的4指并拢，攥成一个拳头，形成强大合力，对于我们这样一个烟草小省来说，是非常紧迫的。合则存，散则亡。”

回忆往昔的关停并转之路，马酒生的笑意变得沉重了许多。他是甘肃烟草“天下一统”的见证者。

破产：跬步致千里

甘肃烟草的组织结构调整始于两个小烟厂——庆阳卷烟厂和合水雪茄烟厂的破产。

庆阳卷烟厂地处陇东革命老区西峰市，始建于1970年，1994年以前的卷烟生产计划为3.2万箱，由于产品销售情况不佳，1995年调整为2万箱。1990年技改时，卷接包等后续设备未同时改造，前后工序配置严重失衡，整个生产过程犹如大马拉小车，资源浪费相当大。

庆阳卷烟厂原本打算在技改完成后，通过增产超税，由地方财政返还技改贷款。但1992年技改完成之时，国务院开始实行严格的限产压库方针，1994年的税制改革，消费税划归中央税，更是让这个困境中的企业雪上加霜，他们靠增产增税还贷的设想落空了。之后，企业便背上了沉重的债务包袱，不仅无力付息，而且无力还本。生产成本居高不下，产品开发一筹莫展，贷款利息急剧增加，财务状况日趋恶化。到了1995年底，庆阳卷烟厂资产负债率达103%，已是资不抵债。

另一小烟厂——合水雪茄烟厂也有着类似的情况。面对这两块“食之无味，弃之可惜”的“鸡肋”，甘肃省局也深感头痛。1995年伊始，省局召开专题会议，讨论解决两厂问题的方案与对策。经调研小组对两厂多次考察之后，当年8月，省局便向甘肃省政府呈报了《关于对庆阳、合水两个卷烟厂进行组织结构调整的方案要点》的报告。1995年12月又向省经贸委提交了《关于庆阳、合水两个卷烟厂进行组织结构调整的三种方案及其可行性评估的报告》，提出“破一留一”、合二为一、两厂全破并将其计划指标划转至兰州卷烟厂三种可供选择的方案。可是，在1996年元月省经贸委召开的专题会上，各方利益没法协调，大家争执不休，相持不下，这两个告急企业的出路只得暂时被搁浅。

时间就在这样的利益拉锯战中过去了两年。1997年下半年，甘肃省局的领导班子进行了调整。新上任的领导班子决定要坚持不懈地推进庆阳与合水卷烟厂的组织结构调整工作。1998年5月，庆阳卷烟厂流动资金枯竭，生产经营陷入瘫痪，不得不全面停产。此时庆阳卷烟厂的负债率已由1995年的103%飙升至205%.庆阳卷烟厂的改革调整势在必行。省局决心加大步伐去寻求解决问题的出路。

省局局长李国勋在掌握了庆阳卷烟厂的具体情况之后，向主管省长汇报，明确提出根据行业宏观政策和企业实际情况，庆阳卷烟厂确实无法恢复生产，应当积极创造条件，尽早依法申请破产，还提出将该厂原有的2万箱计划从1999年起调入兰州卷烟厂的建议。经多方磋商，该破产预案得到了省委、省政府的支持。国家局也很快作出了同意破产的批复。

1999年春节，庆阳行署主管领导获悉情况后率有关部门近10名负责人来到兰州，又提出另一种方案，即庆阳、合水两厂全部破产，并在庆阳地区组建一个新烟厂。这个设想提出之后，省局便陪同地方行署主管人员到北京，向国家局汇报组建新烟厂的想法。国家局政策法规司负责人向庆阳地方行署详细分析了行业的改革形势，表明坚决关停小烟厂的态度，让在场的人们深受触动。这一次的赴京汇报，对消除与地方政府领导之间的分歧，达成基本一致的认识产生了十分显著的作用。

1999年7月22日，在庆阳地区党政领导的座谈会上，李国勋局长对确保税收基数等地方政府最为关心的问题表明了态度，解决了地方政府的后顾之忧。至此，地方政府基本上同意了省烟草公司提出的庆阳卷烟厂依法申请破产的意见。

为确保破产程序的顺利进行，甘肃省局决定提请甘肃省高级人民法院审理。10月14日，省局又召开了庆阳卷烟厂职代会，向职工代表耐心细致地介绍烟厂破产的过程和相关政策，回答了代表们提出的各种问题，基本统一了广大职工代表的思想认识，形成了同意庆阳卷烟厂依法破产的职代会决议。庆阳卷烟厂的破产历时5年，历经数次反复，终于取得了成功。可谓“骐骥一跃，不能十步；驽马十驾，功在不舍。”

1999年11月，国家局局长倪益谨在考察甘肃烟草工作期间，专程到庆阳卷烟厂看望干部职工。倪局长曾深情地说：“庆阳烟厂实行破产是多年以来矛盾积累的结果，不是一朝一夕的事，是由于历史、体制、工作等方面的问题逐步形成的，不能说这一届的厂领导班子工作没做好。处理好这件事，对当地的经济增长，从长远看是有利的，对烟草行业也是一大贡献。”这席话使在场的厂领导班子成员和干部职工深受感动。

托管：市场主沉浮

甘肃省内的另外两家烟厂——兰州卷烟厂与天水卷烟厂也存在着这样那样的矛盾分歧。他们争品牌、争项目、争广告，产品资源和市场空间也在内耗中白白浪费了。如何使省内资源得以合理配置，使利润最大化，成为甘肃省局思虑最多的问题。

过去地产烟订货是由商业企业大包大揽，这样的做法使好的品牌不能散发出它的市场魅力，而差的产品则可以滥竽充数。考虑到这一点，省局决定将包销式的指令性计划大胆转变为按需订货的指导性计划，将竞争机制引入工业企业，使优势资源和品牌散发出它的市场活力，优胜劣汰，适者生存，从而整合市场优势资源。2001年，省局规定卷烟生产计划不再固化到各厂，而是根据各季度商业订货计划确定各厂的生产计划，在省内实现以销定产，让企业直接面对市场的考验。此措施一出台，天水、合水两厂的订货量和生产量逐月下降，库存不断攀升。而兰州卷烟厂的产品却因为深得市场青睐而供不应求，出现了零库存的现象。优势企业和优势品牌在市场上表现出来的强势竞争力给天水卷烟厂和地方政府带来了无形而巨大的压力。在此情形下，天水卷烟厂主动向省局提出了加快其组织结构调整步伐的要求。

让市场规律主宰企业沉浮，这为企业间的资源整合创造了良好的大环境。在天水卷烟厂主动提出结构调整的要求之后，鉴于天水卷烟厂资产负债状况比较好（2000年底资产负债率为49%），企业整体管理水平还不错的有利情况，在充分征求兰州、天水两厂意见后，甘肃省局决定，本着自愿的原则，由兰州卷烟厂对天水卷烟厂实施托管。

被兰州卷烟厂托管且合并的天水卷烟厂。

省局充实调整了企业组织结构调整领导小组，并要求兰州卷烟厂成立托管领导小组，负责具体托管实施工作。省局还委派兰州卷烟厂一名副厂长兼任天水卷烟厂厂长，主持天水卷烟厂的工作。兰州卷烟厂对天水卷烟厂的生产经营实行全面的管理，并具体承担被托管方的产品开发、原辅材料采购和产品销售三方面的管理职责。

当时，天水卷烟厂的部分职工对托管有一些思想顾虑，有的不太相信托管能成功，有的觉得天水卷烟厂的效益还可以，自我感觉良好，认为自己的企业被别人托管了很没面子。为了消除职工心头的顾虑，省局一把手带领处室干部多次亲赴天水卷烟厂，先后召开了厂班子会议、中层干部会议和全厂职工大会，分析行业改革发展趋势，剖析天水卷烟厂存在的问题，阐明托管的必要性、可能性和发展前景。这样，一次又一次耐心的动员渐渐减轻了职工们的思想包袱。

在托管工作中，天水市政府的财政税收是一个敏感重要的话题。为解决好这个问题，省局在托管方案中明确规定，天水卷烟厂原有的纳税渠道和解缴办法不变，托管和被托管双方必须确保地方原有税收基数并力求有所增长。这样就减轻了地方政府的忧虑从而获得了他们的支持。

托管收获了可喜的市场回报。2002年1—10月，天水卷烟厂共生产兰州卷烟厂品牌卷烟5.5万箱，占该厂全年总产量7.8万箱的70%，全年实现利税2.5亿元，比上一年增长了115%，创造了天水卷烟厂建厂以来的最好业绩。品牌的转移生产，有效拓宽了优势企业兰州卷烟厂的品牌规模与市场空间，显著提高了优势品牌的市场占有率，促进了兰烟的进一步发展。

成功托管一年后，2002年初，天水卷烟厂职工代表大会全票通过了要求天水、兰州两厂合并的决议。改革的实际成果让他们尝到了甜头。

兰州卷烟厂与天水卷烟厂合并仪式。

至此，甘肃省原有的4户卷烟企业调整为兰州卷烟厂一家，共生产兰州、海洋等4个品牌。单品牌卷烟平均年产量为10万箱，其中最大的兰州品牌年产量已接近30万箱，单箱利税由过去的1200多元提高到现在的3500多元。在今年评选的全国36户重点卷烟工业企业中，兰州卷烟厂榜上有名，实现了历史性的突破。甘肃省也由一个卷烟计划产量指标的调出省变成了调入省。

成功：必须跨越的几道坎无论是小烟厂的破产，抑或是托管、合并，其中内藏的矛盾冲突，其中牵涉的利益纠葛，其中经历的酸甜苦辣，远不是一笔便能从容带过。它不仅要有高瞻远瞩的宏韬大略，还需有灵活巧妙的手法战术和铁杵成针的耐心毅力。记者在这次组织结构调整会议上，从“台下的倾听者”中也捕获了一些声音。从其他一些经济欠发达省份尤其是革命老区中了解到他们关停小烟厂的艰辛。庆阳烟厂也位于贫困落后的革命老区，是地方财政税收的砥柱，虽历时5年但却实现了平稳彻底的关闭。兰州卷烟厂托管天水卷烟厂以至最终水到渠成的合并，如此种种岂能只是运气使然？

面对记者的这些疑问，马酒生只是淡淡一笑。他说，其实也谈不上什么经验，只是自己的一点体会而已。

他说，首要的一点是要保障地方政府的合法利益。我们积极地向省委省政府汇报，请他们做通地市县政府的工作。我们很主动的考虑地方政府的利益，这在我们的破产方案中也得以明确的体现，像兰州烟厂托管天水烟厂，以前每年政府的财政税收有8000万，我们给他的破产承诺是确保每年突破1亿元，结果最后却上缴了1亿2千万的税利，这令地方政府相当满意。

另外，职工安置问题也不能给地方政府添麻烦，要多替职工谋出路。我们允许职工自由选择提前内退、一次性买断或参加分流；对解除劳动关系的职工给予一次性补偿；为买断工龄职工解决养老保险的续接问题，免去了他们的后顾之忧；还尽量避免和解决职工的夫妻两地分居问题。对于参加分流的职工采取供需见面、双向选择的办法重新分配到全省的各个工商企业。离退休人员全部移交当地的社保部门，并委托当地烟草分公司对这部分人员进行统一管理。许多参加分流的烟厂职工到了新的岗位之后，工作很努力，有的还走上了企业的各级领导岗位。

针对另一个敏感话题——企业债务问题，我们的做法是尽可能偿还和减少对内债务，避免破产和托管给行业造成太大的震荡。对内债务用企业的变现资金基本消化，剩余的有限资金或实物用来减轻破产“后遗症”。对外债务方面，未使用的购进材料予以退货从而减轻供货商的损失。银行债务则按《破产法》强制破产解决。

采访结束之时，问及甘肃烟草的下一步路，马酒生的眼里闪烁出希望的光芒：“组织结构调整也告一段落了，我们现在的主要任务是集中全力发展我们的拳头企业和拳头产品，争取在省外占领更多的市场。”

四足鼎立成一统的甘肃烟草，当是合力出击的时候了。