执行力一般指企业上下实施战略、贯彻决策的能力。执行力不强已成为制约众多企业进一步发展的瓶颈。

在企业经营管理过程中，经常发生这样的情况：企业的决策方案在执行的过程中，标准渐渐降低，甚至完全走样；企业的计划在执行过程中经常延误，严重影响整体计划的执行速度；政策和制度在执行过程中力度越来越小，虎头蛇尾，没有成效；许多工作无具体部门和人员负责，部门或人员之间经常“踢皮球”，工作任务不能按时按质按量完成。出现以上情况的主要原因就是企业执行力不强，提高企业执行力已成为烟草工业企业必须认真对待的一项重要工作。

增强执行力的重要性

增强执行力是企业发展的需要。企业的发展速度要加快，发展质量要提高，除了拥有好的战略、好的品牌、好的资金和技术外，更重要的是要具有强大的执行力。烟草行业竞争日益激烈，企业要真正成为市场竞争的主体，赢得生存和发展空间，强大的执行力是根本保障。

执行力是企业战略管理能否实现的关键。战略管理学科的理论和方法自上个世纪80年代中期引入我国以来，受到政府部门和企业界的高度重视，愈来愈多的企业推行战略管理，烟草企业也不例外。企业有了清晰明确的战略后，战术上的执行力度就成为企业成功与否的关键因素。

战略实施过程中可变因素很多，自始至终坚持一个既定的战略有一定的难度。例如原来规模、盈利相仿，业务基本相同的两家企业，在相同的战略下经过几年或十几年的发展，却结果迥异：一家发展成一流企业，另一家却被兼并或破产，究其原因一个很重要的方面就是两家企业执行力的差别。企业的发展20%靠策划，80%靠企业的执行力。

执行力是企业赢得竞争的保障。现代企业之间的竞争已经从成本的竞争、质量的竞争，发展到服务的竞争、品牌的竞争，最后将是全方位综合实力的竞争。目前，烟草企业装备水平相差无几，技术水平不相上下，品牌优势不明显，企业实力势均力敌，产品呈现同质化。在这种情况下，谁具有服务客户、帮助客户成功的“快速反应能力”，谁能以最快的速度把最好的产品和服务送到消费者手中，谁就能在竞争中先拔头筹，落后的也能后来居上，而这个“快速反应能力”要以强大的企业执行力作支撑。

执行力是企业核心竞争力的重要内容。我国烟草工业企业长期生存在专卖专营体制之下，是典型的国有企业。在其他行业的国有企业纷纷改制，建立现代企业制度的情况下，烟草行业也正在努力通过建立内部市场竞争机制以应对国内市场国际化的挑战。建立现代企业制度，就是要形成精干、高效的组织机构，提升企业执行的力度和速度，从而提高企业整体管理水平，增强企业核心竞争力。

增强执行力的措施

增强企业执行力，可以从建立一个合理的企业组织结构，一个科学的决策系统，一套完善的管理制度，一个有效的激励机制，一支高素质的员工队伍，一种优秀的企业文化等方面进行。

优化组织结构。组织机构设置必须服从战略需要，不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计、战略重点的改变、组织工作的重点和各部门的作用。企业发展的不同阶段需要有不同的组织机构与之相适应。当企业规模不断扩大、业务日益增多、管理更加繁杂后，原来的组织结构越来越难以适应企业进一步发展的要求，复杂繁琐的业务流程阻碍了信息的传递和战略的执行，企业对市场情况和消费者意见的反应越来越慢，一步步走向衰败。

因此，企业必须根据形势需要不断进行流程再造和机构重组。通过流程再造，打破传统的组织机构设置观念，对企业管理流程进行分析、重组、调整，以加快企业物流、资金流和信息流的运转，提高工作效率。当然，流程再造也要保持相对的稳定性。扁平式组织结构由于层次少，信息传递快，决策层可以尽快发现问题，及时采取相应措施。同时，因为信息传递层次少，传递过程中失真的可能性也较小。

建立良好的考核激励机制。责权不清常常会导致大家相互推诿工作，该执行的不能快速执行，该落实的不能立即落实。编制岗位说明书是解决责权不清的一个有效途径。以书面形式明确部门和岗位的责任，将企业工作目标分解到具体岗位，使每一个员工都能真正地负起责任，各居其位，各司其职，各负其责，人人都做“正确的事”，事事找“正确的人”。

在职责明晰的基础上，要建立考核激励机制，加强监督考核力度。人总是有惰性的，要加强监督，督促其将工作落到实处；要把考核结果与收入挂钩，与员工发展前途（晋升、评职）挂钩，激发员工的积极性。在考核工作中要注意解决好五个“不到位”问题：考核制度不到位、考核执行不到位、考核方法不到位、考核人员不到位、考核奖惩不到位，要真正发挥出考核的作用。

建立健全规章制度。制度化管理，制度化生存，已经成为现代企业的共识。制度化管理是企业管理的必经阶段，人性化管理同样要以良好的制度为基础。一个企业要长久经营，就必须有完善的制度。

加强企业制度化管理，要注意解决以下几个问题：第一，“法制”不全。企业生产经营过程中的每一项工作，只要能制度化的一定要制度化，尤其是企业发展到一定阶段后，必须从“人治”转向“法治”，要形成一整套系统、完善的管理制度体系，做到“事事有制度管”，以减少和避免“谁也不管、谁都管”的情况，使一切有章可循，一切纳入规范化运行。

第二，“立法”不一。“立法”不一的主要表现有：模糊概念多，表述不够清晰和明确；对各个管理环节的协调关系、衔接程序考虑不周全，导致制度出台后发生“撞车”现象。“立法”不一，使人无所适从，执行性也就大打折扣。另外，缺乏可操作性的制度、僵化的制度、非常复杂的制度，都不利于执行。企业制定的制度要简单、明确，当外界环境变化的时候，对过时的制度一定要及时清理，不完善的要组织修改。企业的规章制度就是企业的“法律”，“立法”的质量决定了法律的权威性和有效性，而具有权威性和有效性的法律才能被遵守和执行。

第三，“执法”不严。强化管理的一个主要内容就是要严格按规章制度办事。目前企业在执行制度过程中一个最大的弊端就是“软”，执行部门的执行和监督部门的监督力度软弱，严重损害了规章制度的严肃性。久而久之，制度形同虚设。

第四，权力至上。规章制度能否严格执行，关键在主管和干部，只有各级主管自觉以身作则，克服唯我独尊、权力至上，制度化管理才能落到实处。

打造具备良好执行力的高素质人才队伍。企业要想在日益激烈的市场竞争中所向披靡必须具备较高的素质。而企业素质中核心的内容就是人的素质，只有每个员工的素质提高了，企业的整体素质才能得到提高。只有提高每个员工的执行力，才能提高企业的整体执行力。

提高员工队伍执行力，尤其是要大力提高中层干部队伍的执行力。中层干部作为高层领导和基层员工之间的桥梁，既是被管理者，又是管理者；既是决策者，又是执行者。中层干部要有意识地提高自己以下几个方面的能力：领悟能力，快速领会领导的目标和意图，找准工作方向，避免事倍功半；计划能力，事有轻重缓急，有难有易，有简单有复杂，眼光要放长远，抓重点，抓关键，提高工作效率；判断能力，弄清楚事情的来龙去脉，找准因果关系，然后对症下药，提出相应的解决方案；创新能力，通过创新找到解决问题的最佳方案；授权能力，组织下属员工分工协作，充分调动下属员工的积极性；培育下属的能力，中层干部要将后备人才的培养作为自己的一项重要工作来抓，不搞“个人英雄主义”，避免企业出现人才断层危机。

培养“执行”式企业文化。企业文化是企业经营理念、价值观和企业员工共同的行为准则，制度发展到一定阶段，就必然上升为一种管理文化。也只有上升为管理文化，才能最大限度地发挥制度的效用。提高企业执行力，要将执行的理念融入企业文化之中，将执行意识融合到员工的思想观念和行为习惯中去，真正把企业打造成一个高效率的企业，把员工打造成一支有较强执行力的队伍。