● 现代企业，不是制造产品而是制造网络，不是新建企业而是整合企业。

● 先改变张瑞敏，再改变海尔；张瑞敏改变了，海尔就改变了。

● 现在，在技术上落后一代就相当于落后4年。

● 垄断“产业标准”的制订权，实际上就是垄断市场。

● 过去，竞争才有竞争力，其结果是你死我活；现在，合作才有竞争力，其结果是双赢发展。

● 就提高企业经济效益而言，自己单干是做加法，与人合作是做乘法。

犹如做学问做到一定程度可戏称“玩学问”，做企业做到一定程度则戏称“玩企业”。时代的步伐在加快，这个世界似乎一转眼“一切都改变了”：过去的成功经验可能成为现在发展的障碍，过去的辉煌理论也可能成为现在的垃圾理论。什么叫笨？笨就是用老办法解决新问题。而解决笨的途径，一是“洗脑袋”，二是“换脑袋”。如果两者均告无效，最后只有“换人”。一言以蔽之，今天不“换脑袋”明天就要“换人”。

旧玩法不灵了，新玩法在哪里？玩什么？怎么玩？以下企业最新玩法可以提供一把钥匙。

玩“脑袋”比玩“躯体”厉害

如果把一个企业的价值链条分为四个区段的话，一是研究开发，二是生产制造，三是展览营销，四是营运管理。这里，生产制造是“躯体产业”，研究开发、展览营销和营运管理则是“脑袋产业”。

今后，越来越多的企业将形成“两极分化”：一类是以实体为基础的“躯体”企业，一类是以知识为基础的“脑袋”企业。目前，国内一些领航企业已经开始实行“脑体分离”经营，即只做“脑袋”，不做“躯体”。不仅如此，“脑袋”部分还要再分离，一类是做研究开发或展览营销的“小脑袋”企业，一类是做营运管理的“大脑袋”企业。

比较而言，“脑袋”产业属于高端产业，其特点是：高投入，高风险，高回报：“躯体”产业属于低端产业，其特点是：低投入，低风险，低回报。

整体看来，企业成长历经四个阶段：一是生产中心论，生产决定流通，这是一个生产至上的时代。这个时代，往往是搞技术的容易成为企业的厂长、经理，做“躯体”是最“牛”的。

二是营销中心论，流通决定生产，价值实现比价值创造更重要，这是一个流通至上的时代。这个时代，往往是搞营销的容易成为企业的厂长、经理。

三是研发中心论。过去，企业跟着显在市场走；现在，企业跟着潜在市场走。三流企业满足需求，二流企业跟踪需求，而一流企业则创造需求。创造需求就是创造市场，广义的研发就是指创造市场，这是一个创意至上的时代。

四是营运中心论。现代企业，不是制造产品而是制造网络，不是新建企业而是整合企业。把企业内外、国内国外各种支离破碎的资源整合起来为我所用，最终能够为客户提供一个“总体解决方案”，这是一个网络至上的时代。这个时代，往往是做网络的容易成为企业的厂长、经理，“虚拟企业”比“实体企业”更厉害，成为“大脑袋”型企业比做“小脑袋”型企业厉害。

玩无形的比玩有形的厉害

浅层次看，一个企业是用有形的产品来和社会直接对接，如果这种有形对接获得成功，则表现为该企业具有强大的竞争力；而从较深层次看，一个企业是用无形的理念在和社会间接对接，如果这种无形对接获得成功，该企业便具有了强大的生命力。这是因为，产品是由技术决定的，技术是由制度决定的，而制度则是由理念决定的。换句话说，理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。拥有多么先进的企业理念，就相应地具备多么先进的竞争能力。所有企业，说到底，最终拼的都是理念。

以海尔为例，表面看，它提供给社会的是高质量的产品，但这些高质量的产品实际上是海尔先进思想的物化。所以说，海尔首先是一座“思想库”，而张瑞敏本人则是最伟大的“思想家”。杨绵绵曾讲过一句话，她说，先改变张瑞敏，再改变海尔；张瑞敏改变了，海尔就改变了。这再一次验证了“思想变物质”的道理。还有，产品就是人品（的物化），销售产品就是销售人品。可见，无形高于有形，无形统治有形，最后，无形化为有形。

短缺经济时代，一个企业的竞争力主要取决于其有形的因素，例如资本，它可以说是各种有形因素的集大成者，只要拥有资本，就可赚取利润。可谓：大资本赚大钱，小资本赚小钱，无资本不赚钱。进入过剩经济时代，一个企业的竞争力主要取决于其无形的因素，例如idea（思想、理念、创意），它可以说是各种无形因素的集大成者，只要拥有思想，就可赚取利润。可谓，大思想赚大钱，小思想赚小钱，无思想不赚钱。战争年代，枪杆子里面出政权；建设时期，笔杆子里面出效益。过去，思想追逐资本，思想围绕资本转；现在，资本追逐思想，资本围绕思想转。一言以蔽之，当今时代，思想比资本更具有创造价值的潜力。

南方一位著名的民营企业家讲过，“钱袋子”来自于“脑袋子”，即“两袋子”理论。目前，相当一部分企业家的“钱袋子”瘪了，问题则在于其“脑袋子”旧了。所以，“洗脑袋”、“换脑袋”在全社会蔚然成风。必须指出的是，企业的核心理念、核心文化、核心价值观，是无形资产中的核心成分。

玩隐性的比玩显性的厉害

基于知识观的核心能力理论认为，企业的竞争优势源于知识（或知识体系）。目前看来，可有两类知识：一是显性知识，亦称编码知识。它是以文本方式记录下来的，看得见、摸得着的东西；二是隐性知识，亦称意念知识。它隐藏在人们的脑子里或组织关系之中，看不见，摸不着，只可意会、不可言传。

近期以来，全民族的“学习热”正在不断高涨。国家要建立学习型国家，城市要建立学习型城市，企业要建立学习型企业，家庭要建立学习型家庭。

但是，学什么？无疑，首先要学显性知识，其载体有报纸、杂志、图书、光盘、盒带、广播、电视等，其形式有讨论、讲座、团队互动、深度汇谈等，但这还远远不够。因为能够以上述载体记录下来的知识都已经显性化、大众化、平台化了，经过学习，你也知道我也知道。而隐性知识的获得不是“教科书”所能解决的，它是多看、多听、多走、多说、多思发展到一定阶段的产物。前人曾讲：“十年寒窗苦，就在一朝悟。”没“悟”出来，就等于还是停留在显性知识阶段。就二者关系而言，一是显性知识可进一步提升为隐性知识，这是一次质的飞跃；二是隐性知识的显性化，这一过程即是企业全面提升竞争优势的过程。当然隐性知识也在不断更新、升级，今天的隐性知识可能就是明天的显性知识。

与知识类型的划分相适应，可有两类人力资本：一是拥有显性知识的人，称为同质型人力资本；二是拥有隐性知识的人，称为异质型人力资本。现在，决定企业核心竞争力的知识因素已经由显性知识转向隐性知识。必须指出的是，目前显性知识领域，新知识层出不穷，旧知识加速折旧，而我们的相当一部分企业还沉湎于旧知识中，新旧知识无法置换。从旧知识“切换”到新知识，这是现代企业必须完成的第一要务。

玩快的比玩慢的厉害

时间概念变了。进入21世纪后，随着互联网时代的到来，1个季度就是1年，亦即1年相当于4年。过去我们常讲，国内某某技术落后国外一代，亦即1年；现在，落后一代就是落后4年。

就产业看，农业经济，以年为一周期，效益最低；工业经济，以月为一周期，效益较高；服务经济，以天为一周期，效益再高；体验经济，以（小）时为一周期，效益最高。就企业看，现代企业竞争已经全面转向速度竞争，即：人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我转，人转我快。换句话说，企业竞争已经历了若干阶段，从产品战，经过价值战、价格战到转换战（服务战），最后到打速度战，亦即在“第一时间”里满足客户需求。据说，两匹马比赛，第一名比第二名仅快一个马鼻子。尽管如此，但第一名获得的好处却是第二名的十倍、百倍、千倍乃至万倍。可见，我们提出“做强做大”企业，这还不够，而且必须加上“做快”。快发展，小问题（指高速发展出现的问题与高速发展带来的好处相比较，前者仍是次要的）；慢发展，大问题；不发展，成问题。就像骑自行车，快了稳，慢了歪，停了倒。

玩规则比玩实力厉害

三流企业做产品，二流企业做技术，一流企业做创意，而超一流企业做标准。制订标准，这是做企业的最高境界。在市场经济下谁垄断了市场，谁就掌握了“产业标准”；反之，谁掌握了“产业标准”，谁就垄断了市场。垄断“产业标准”的制订权，实际上就是垄断市场。客观地讲，规则来自实力，没有实力就没有规则的制订权。但仅停留在实力阶段是不够的，一旦规则变了，实力要么打折扣了，要么就没用了。以日美企业为例，日本企业研制模拟彩电，做得精益求精，美国企业根本无法与之抗争。但是，美国企业开辟另一“规则”，研制数字彩电，最终数字彩电取代了模拟彩电，美国企业赢了。美国企业的胜利，实际上是“标准”的胜利。掌握“游戏规则”的制订权，打“标准战”，这是领航企业的“制高点”。当今时代，标准成为企业核心能力的表现形式。新的标准出来，其他所有企业一次性地毁灭，即一个标准毁灭一批企业。有了标准，通吃。“用标准来洗牌”，这是当今国际企业之间竞争的最新“秘密武器”。目前，少数经济发达国家设置的“技术性贸易壁垒”实际上是以“玩标准”的方式阻碍中国等发展中国家和地区“物美价廉”商品的输入，以此降低乃至毁灭别国商品的竞争力。

玩合作比玩竞争厉害

过去，企业之间是同质化竞争，其竞争对手是生产同类产品的企业；现在，企业之间是异质化竞争，其竞争对手是生产替代产品的企业。这样，生产同类产品的企业之间就由过去的竞争关系转向合作关系。例如，A企业生产录像机，B企业也生产录像机。过去，A、B企业之间不是你死就是我活，为此，“价格大战”时常爆发。这里，企业竞争力提高的结果是造成这一行业利润率的大幅度下降乃至全行业性亏损。这就是竞争力悖论。“螳螂捕蝉，黄雀在后”。C企业是生产DVD的，C企业生产的产品可以直接替代A、B两企业生产的产品，即只要DVD一问世，录像机就少有人再问津。这样，A、B两企业为了和C企业竞争不得不联合起来，即为了竞争必须合作。为了顺应时代变化，A、B两企业继而共同研发DVD，不久，它和C企业之间的竞争又形成了同质化竞争。于是，A、B、C三家企业进一步联合起来，又和生产替代产品的D企业展开新一轮的异质化竞争，如此循环往复，无穷无尽。最终，越来越多的企业投入了合作之中。过去，竞争才有竞争力，其结果是你死我活；现在，合作才有竞争力，其结果是双赢发展。就提高企业经济效益而言，自己单干是做加法，与人合作是做乘法。基于这种认识，合资经营、连锁经营、业务外包、战略联盟、国际市场上大企业并购愈演愈烈，就反映了这一趋势。当然，企业之间的合作是有条件的，这就是“优势互补、资源互换”。就中国企业而言，必须进行业务流程重构，专注于价值链上的某一区段，做专做精做强，通过与跨国公司合作，纳入其全球产业网络，以此融入经济全球化。 （摘自《经济学家茶座》 作者系中国社会科学院工业经济研究所研究员）