中国的卷烟销售经历了传统商业通路变革的所有轨迹，只是这个进程明显慢一拍。从1994年重庆会议下决心改变坐商风气，以农网为切入点，从阻断市场的卷烟大户和非法批发商手中，收复被蚕食的失地开始，中国的卷烟销售逐渐步入了市场化历程。痛则不通，通则不痛。初入市场化历程的中国卷烟销售首先要解决的是“痛”的问题，也就是通的问题。

从坐商变为行商，从行商变为网络经销商，中国卷烟销售网络的诞生经受了卖方市场变为买方市场、价格低迷效益滑坡的考验。事实证明，不断亲和市场贴近市场的销售体系在行业的发展中举足轻重、贡献匪浅。1997年南通“管销一体，三网并重”网络体系的初建，实现了稳定高价位基础上的销量扩张，给在市场化道路中摸索的中国烟草商业带来了一线曙光。于是，1999年的南通会议将农网建设经验和南通模式推广至城市，并且“从东到中向西”逐一试点。这一过程中，“国内一流，国际先进”的上海模式发展起来，代表中国卷烟销售网络的发展方向，成为全国各大城市竞相追赶的目标。武汉、成都、太原、郑州、银川等一批城市也在探索中脱颖而出，走在了全国前列。中国卷烟销售“大动脉”逐步向全国各地伸展。

然而，在市场意识觉醒下，通过初期专销结合等行政手段延伸发展起来的网络动脉，虽然解决了市场的通路问题，但人们发现，这个网络的零售户忠诚度和依存度仍然不高。也就是说，虽已渐渐“通则不痛”，但在外烟介入的竞争威胁下，中国的卷烟销售大动脉仍然非常脆弱。

于是，经历了坐商、行商和网络经营商的中国烟草，为了实现强有力的终端掌控权，重新开始了积极的探索。

放眼业外，有一种思路逐渐占据主导潮流——“以前是企业与企业间的竞争，以后将是供应链与供应链间的竞争。”从30年前典型的从成品到客户的“推式”时代，到70、80年代以客户需求为动力的“拉式”时代，再到90年代后覆盖供应商和客户的“协作伙伴”时代，一种新元素被纳入营销大趋势，那就是以客户为导向的协作关系管理。

于是客户关系管理——CRM被导入烟草销售网络，以期增强销售“动脉”的韧性和厚度。这个在外界“成活率”不高的CRM，刚引进卷烟销售系统两年就发挥了强大的生命力。究其原因，可能与中国烟草销售系统长期缺乏客户意识有关。正因为“体虚”，所以“进补”较快。对于早已市场化的其他商业系统来说，客户关系管理需要在一个相对较高的层次上创新和突破。尽管“进补”较快，但仍有一些问题影响客户关系管理作用的发挥。首先，缺乏独立的客户关系管理信息系统是一大硬伤。很多城市还处于CRM概念的消化过程中，信息系统独立而分散，网络不能互联与兼容。另外，客户关系管理不能解决提升客户满意度急需的货源问题。如果地区封锁、管理体制等外部问题无法理顺，那么，要进入深层次的客户关系管理，势必路途坎坷。而且，若企业的组织结构仍为“宝塔型”、业务流程和人员素质不能适应CRM的要求，要在客户关系管理的道路上走得很好，无异于痴人说梦。而目前，这些正是行业销售网络建设亟待改进的薄弱环节。

无论如何，行业的销售网络建设已经走出了简单依靠行政管理的困局，在服务、经济手段上逐渐加码。譬如零售连锁，这种现代化大流通最具代表性的商业模式纳入卷烟营销网络后，就掀起了中国卷烟销售方式的革命。需要注意的是，零售连锁不等于“签个合同，挂相同的牌子”。也非“克隆”这概念，“克隆”那概念。我们的零售连锁还仅仅是初步尝试，没有专门的、具备独立法人资格的连锁管理机构进行管理。这一机构应独立于行业三产公司或部门科室之外。可见，卷烟零售连锁的规范化管理是当前之急需。

另一个不容忽视的问题是，中国卷烟销售网络建设走了一条“农村包围城市”的道路。目前城网建设已取得阶段性成果，但农网的发展相对滞后。因农网具备与城网不同特点，不能简单复制哪个模式，还需要不断探索新道路。如果农网建设跟不上，反过来很可能会影响城网建设，从而降低整个销售大动脉的抵抗力和承受力。

由此看来，中国卷烟销售网络建设千头万绪，任重道远。但核心的一点，就是掌控终端，获得整个市场的信赖。姜成康局长说，网建是中国烟草最具价值的战略性工程。这个价值可能就体现在网络“品牌”的市场忠诚。

得终端者，可得天下。关键在于，不仅要得终端之形，更要得终端之心。