现在越来越多的企业开始重视员工的绩效管理，建立适合本企业特点的绩效管理系统。很多企业虽然开展了绩效管理，但成效并不显著。笔者根据几年来的管理工作经验，结合绩效管理理论知识，对企业的绩效管理中存在的常见问题进行了初步分析、总结。也许提出的解决方法并不成熟，但这样或许能抛砖引玉。

常见问题

“两张皮”现象

一种情况指公司各部门的绩效考核结果都很好，但公司整体的经营绩效并不好；另一种情况指员工实际的工作内容与考核的内容不一致。前者的原因在于部门在制定绩效考核标准时，只按照本部门的想法而没有去关注公司的生产经营总目标。例如，产品开发部门只关注一年内完成几个产品开发项目，不关注产品的市场前景或竞争优势。后者的原因在于企业在制定员工的绩效标准时，没有对具体岗位所应承担的业务目标和工作责任进行深入的分析，这样必然使考核陷入尴尬境地。

考核流于形式

流于形式主要指管理者和员工对绩效考核都没有真正重视起来，考核结果的好坏无关紧要。产生这种问题的原因在于企业未将考核结果与激励机制有效地结合起来，所以部门领导对考核结果不认真，凭感觉打分。同时，员工对考核的结果也不看重，分多分少一个样，从而导致考核起不到积极作用。

只看重结果，不注重过程

比如对一个软件编程人员采用一天编多少程序来考核其绩效，那么本来可以用10条程序编好的软件，他会写成100条。这样的绩效是好是坏，不问自明。再比如，当一个销售员被派到一个地区后，马上签了一大笔合同，这种业绩一定完全是这个销售员的成绩吗？也可能是前一位销售员已做了大量的工作，相当于把水烧到了摄氏90度，而后来的销售员则把水烧开了。这样的两个例子表明，结果固然重要，但结果未必反映一切。因此在考核时应客观地评价员工的绩效，而不能简单地只看结果。

绩效考核体系设计欠科学

这主要体现在考核的目的不明确，考核内容、项目及其权重设置随意，绩效考核标准不能量化，绩效考核的维度单一，考核方法的选择不当。这种问题在于设计绩效考核体系时没有进行系统的思考，考核方和被考核方都不能正确认识绩效考核对企业发展的作用，导致考核结果失真，影响员工对绩效考核的认同程度。

有标准无沟通，有结果无反馈

前者主要体现在企业把绩效管理当作门面工程，在制定绩效标准时，缺乏与员工及时、细致、有效的沟通，导致管理者和员工对标准的理解不一致，最终影响部门绩效的实现。后者主要体现在员工绩效的好与坏都没有反馈给被考核方，被考核方无从知道部门主管对自己哪些方面感到满意，自己哪些方面需要改进，考核行为成了一种暗箱操作。产生这个问题的原因在于考核方担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起争议。

考核者心理、行为失误

考核方在对员工的绩效进行考核时，会不自觉、下意识地出现各种心理上和行为上的错误举动，一般包括光环效应、隐含人格假设以及近因性错误等等。所谓光环效应就是当考核方对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的特点如相貌、聪明或某个典型事例作为判断基础时，得出的结论往往片面；隐含人格假设就是当考核方在进行绩效考核之前，就对被考核方的人格类型进行了分类，在进行绩效考核中，就会“戴着眼镜看人”；近因性错误的出现是因为人类正常的记忆衰退，人们总是对最近发生的事情记得较清楚，对远期行为逐渐淡忘。经过一个较长的时间再进行绩效考核时，考核结果就会更多地受近期表现的影响。

解决方法

以人为本，建立目标管理体系

企业必须自上而下建立绩效目标管理体系，从公司的战略目标到部门目标，最后到个人岗位目标，通过因果图层层分解，最终使企业的战略得到落实；同时企业应将绩效管理渗透于生产经营管理、财务管理、质量管理、人力资源管理等管理系统当中，通过绩效管理促进企业各项管理的提升；还要体现“人本管理”的思想，让员工充分参与组织的管理过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时，实现员工个人价值和职业生涯规划，使员工个人目标与组织目标保持一致，确保企业战略目标的实现。

注重沟通和培训

绩效管理过程又叫绩效管理程序、绩效管理循环，包括绩效计划、绩效辅导、评价反馈、结果运用四个阶段。每一阶段都缺少不了沟通，沟通的有效性直接影响绩效管理的质量。要使员工正确地理解标准并执行，管理者就必须对绩效计划展开系统培训，并检查、督促，确保未来绩效的提高。

选择适宜的考核方法

各国学者和管理人员开发出了多种绩效考核方法，如比较评价法、关键事件法、等级鉴定法等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将考核结果用于员工奖金的分配，有的评价方法适合利用考核结果来指导企业制定培训计划。故企业应结合本企业的实际，选择和组合适宜的考核方法。

强化考核结果的应用

对考核结果一定要奖罚分明，说到做到，不能言而无信。这样一来，通过考核引导、约束管理者和员工的行为，确保部门和公司目标的达成，从而使考核的权威性建立起来。每位主管都应该认真地对待考核、关心考核，并将考核结果运用到工作当中，不断发现问题，解决问题，以帮助员工进步，最终为实现企业的战略目标打好基础。

建立组织保障体系

没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有效落实。如何才能建立有效的组织保障体系呢？首先，成立由公司高层领导挂帅、各部门主管参与的绩效管理推进委员会。其次，成立以人力资源部门为主的绩效管理支持和咨询小组，协助各推进小组开展工作，培训各小组成员。向高层及时汇报推进过程，解决遇到的问题。第三，由绩效管理支持和咨询小组对委员会和推进小组成员进行培训，内容包括绩效管理的思想、操作方法、制度内容和注意事项，并向全体员工进行宣传。第四，绩效管理推进委员会、支持和咨询小组对绩效考核实施全过程进行定期跟踪，了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面情况，及时总结经验，及时对绩效管理体系进行优化、改进。