如何建立有效的薪酬制度是一项既困难又重要的人力资源管理任务，他山之石可攻玉，了解国外薪酬制度将有利于构建我们的激励机制；与此同时，如何充分调动广大员工的工作热情，融情感于管理中，将人才和知识放在企业的核心位置，都是企业管理中需要思考的问题。

以人为本的管理理念

国外薪酬制度与工资制度

薪酬制度是个舶来品。学习了解国外薪酬制度，可以帮助我们更深刻地理解十六大报告确立的劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，构建我们自己的激励机制。

人们容易将薪酬制度与工资制度混为一谈。事实上，在国外，这是两种不同的分配制度，有着很大的差异。

从回报方式上看

薪酬制度是由董事会确定和管理的。董事会里有一个薪酬委员会，这个薪酬委员会不是管所有人的分配，主要是管人力资本的薪酬。薪酬制度是对人力资本作为资本的回报。

工资制度是由企业劳动人事部门制订和管理的，是适用于所有的人力资源的劳动报酬。工资制度是对劳动的回报。

这里需要弄清楚人力资源是指企业中的任何一个人，而人力资本是指企业中的两种人：职业经理人和技术创新者。人力资本实际上并不是抽象地讲哪个人是人力资本，哪个人不是，而是一个制度安排概念。也就是企业中有一些岗位成为人力资本的岗位，这些岗位功能带有资本的属性，谁上去了就能成为人力资本。

从构成上看

一般来讲，薪酬制度由五个方面构成。

一是岗位或职务工资。每一个岗位或职务都有相应的责任、权力和利益。任何人都可以竞争上岗。谁上去了，谁就要承担这个岗位或职务的责任，拥有相应的权力和利益，这个利益就是指岗位或职务工资，亦是指这个岗位或职务值多少钱，而不是指一个人值多少钱，与工资制度是两个概念。

二是年终奖。什么是年终奖？企业年初制定的岗位或职务的责任、权力和利益是对称的。有人超额完成了责任，就要实行利益补偿，通过利益补偿实现权利对称。这个利益补偿就是年终奖。而且它非常规范地进入薪酬制度。

三是期股期权制。上市公司给期股，非上市公司给期权，叫做期股期权激励。这种激励本身含有很强的约束。例如，期股期权一般是5年后行权，当从事这个岗位或职务的人感觉到自己力不从心了，再做下去企业业绩就要滑坡，会马上自己提出辞职，或推荐比自己更能干的人，非常自觉。因为，更能干的人上去了，企业业绩上升，5年后照样可以行权，行权的利益远远高于岗位或职务工资，这是一种重要的利益约束。这种利益约束很好地解决了能者上的问题。

四是职务消费。这是职务所引发的消费，而不是个人需要的消费。这种消费在会计制度里叫实报实销。实报实销一是监督成本过高，二是监督不住。管理学有一个重要的原理：监督不住就不用监督了。把职务消费从会计制度转向薪酬制度，给相应的职务确定相应的消费数量，职务的责任和利益会约束你使用这部分钱，并提高它的效率。因此，把职务消费从会计制度转向薪酬制度，既解决了实报实销监督不住的问题，又解决了责权利的对称和约束问题。

五是福利补贴。全世界福利制度都是大锅饭，按人头算，不体现差别。但是人力资本是有差别的。怎样体现这个差别，往往是给人力资本多上几种保险。多上几种保险等于多给一部分钱，非常规范地进入薪酬制度，所以福利补贴成为薪酬制度中重要的一个部分。（吴凤兰）

美国第一银行的5P原则

员工士气低落，流动率偏高，公司该怎么办？美国第一银行的做法值得借鉴。公司在内部成立了事业生涯资源中心，该中心以5P原则帮助员工发展事业生涯。

个人（Person）帮助员工了解自己，包括自己的技能、价值观、兴趣，并且知道如何综合运用这些特质，找到合适的事业生涯。

看法（Perspective）员工必须了解别人对他们的看法，并获得他们的主管、同事以及其他工作相关人士的意见回馈。

位置（Place）员工必须了解自己所处的位置，包括自己的职务、公司、产业，掌握脉动，并且知道自己需要增加哪些技能。

可能（Possibility）员工必须了解自己事业发展的可能性。在公司里，发展成长有三种方式：第一种是垂直移动，也就是升迁；第二种是水平移动，虽然在同一职级里，但是更换不同的职务；第三种是不移动，虽然是同样的职务，但是让员工的工作内容丰富多元和挑战更高。

计划（Plan）员工必须针对以上四方面拟定计划，决定自己需要增加哪些能力和技巧，以达到目标。

推动这个计划后，公司调查显示，员工对工作的满意度平均上升了25％，员工离职率降低65%，间接替公司节省了200万美元的招聘费用。

要留住人才，一个重要的环节就是要有一个好的工作环境。人们愿意来这里工作，首先是因为他能够拿到更有竞争力的薪酬，比较好的期望。但光有这点还是不够的。企业的人力资源部最重要的工作，就是创造一种企业环境和一种企业文化，使人们愿意在这儿工作，觉得在这儿工作很舒服。（摘自《市场报》）

通用电气的“情感管理”

培育“大家庭”感情

现代企业管理已进入到一个以人为本的管理新时代。面对面管理就是以走动管理为主的直接亲近职工的一种开放式的有效管理，它洋溢着浓厚的人情味。实践证明，高技术企业竞争激烈，风险大，更需要这种“高感情管理”。它是医治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。

通用电气公司前总裁斯通就努力培养全体职工的“大家庭感情”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访能负责地妥善处理。

公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。

保持适度距离

人际关系上常常也有“马太效应”的影子。常人总是密者密上加亲，疏者疏而愈远。美国通用电气公司总裁斯通却主张“人际关系应保持适度的距离”。现实生活中，国与国、人与人之间的关系演变例子一再证明，“适度距离”理论不无道理。

斯通对“适度距离”身体力行，率先示范，密者疏之，疏者密之。斯通自知与公司高层管理人员工作上接触较多，在工余时间就有意拉大距离，从不邀请公司同僚到家做客，也从不接受邀请。相反，对普通工人、出纳员和推销员，他有意亲近，微笑问候，甚至偶尔“家访”。

采用“静默沉思”法

哈佛大学心理和体育治疗研究所推广“静默沉思”后，通用公司便向雇员推荐此法，公司聘请了辅导员指导雇员苦练这种默思法，包括瑜珈、冥想、端坐不动等。从经理到基层领导人员，已有不少采用此法使紧张心理宁静下来，消除神经紧张所造成的不安。雇员们反映，他们已初步收到效果，工作效率提高了，不容易激动，能较好地对付外界压力了。

公司在推行此法后，使公司精神病治疗费用减少27%；各分公司经理用此法后工作效率大为提高，为此该分公司已安排12名一天工作12-14小时的经理人员参加静默活动，工作热情普遍高涨，精神也格外饱满。

“让棋子自己走”

通用公司近几年在人事管理上采取重大改革，改变了以往的人事调配的做法（由企业单方面评价职工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位），反其道而行之，开创了由职工自行判断自己的品格和能力，提出选择自己希望工作的场所，尽其可能由他自己决定工作前途。这种“让棋子自己走”的人事管理，称为“建言报告”，引起管理界的瞩目。

此外，通用公司还别出心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，从1983年起每周星期三由基层员工轮流当一天“厂长”。这项管理制度实行以来，成效显著。第一年施行后，节约生产成本就达200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。

通用电气公司的日本子公司——左光兴产公司还实行一种特殊的“无章管理”，也是感情化管理，最大限度地减少公司内部人际间的紧张关系，增强员工之间的信任、上下级之间的信任及员工对企业的信任。

通用电气公司创造出一种温馨的环境，使人们受到正确地对待，从而使员工尽最大的努力去工作。难以想象，一个人在冷冰冰、毫无生气的工作环境中会有积极的工作乐趣。

四大名企注重“知识管理”

思科——开发每个员工的知识资源就是把企业的成本最小化美国思科公司是1984年由两个人创办并快速发展起来的网络技术公司。目前，思科在全球的员工已发展到3.4万人，年营业额达130多亿美元。

思科注重开发每个员工的知识资源。在思科，确立了每个员工都是企业的股东和主人的经营思想，建立起让每个员工都能发挥出自己最大价值的经营管理体制。公司尊重员工的创新精神，培养员工个人成功于团队成功之中的思想；经常组织员工进行业务培训，增长员工成功的个人才能；教导员工管理好自己的时间，以充分利用公司资源；提供一个能够发挥“领导者的成功特质”的环境，帮助员工实现设定的目标等等。同时，思科坚持人才增加与保留的知识资源开发利用战略，实行全面招聘人才的方法，若员工介绍和成功引进一名人才，公司给予1500美元的奖励。这些开发“人本资源”的管理思想，使得思科实现了超常的持续发展。

海尔——人才是企业经营的“第一产品”

海尔公司总裁张瑞敏有个精辟的论述，海尔追求的“第一产品”是企业人才，而销售出去的家电等则是“第二产品”。把人才和知识放到企业的核心位置，是海尔企业成功的经验。

当今经济已步入知识经济时代，知识、智力、无形资产无所不在，知识成为经济诸要素中的决定要素，成为最重要的社会力量，决定社会和经济发展的前途和命运。面对知识经济挑战，海尔把掌握和运用知识的人才视为企业成功之本，从过去的重视资本积累扩张，转向重视人才和智能资本扩张管理，实施人才“第一产品”战略，制定“激活休克鱼”措施，全面开发知识资源；大量吸收高学历、高科技人才加盟企业，激活企业科技创新，使海尔高新科技产品层出不穷。

春兰——“人本组合”是成功的载体

春兰公司总裁陶建幸说：“只有实现春兰集团整个产业的高科技，才能在日益激烈的市场上站稳脚跟。”春兰对高科技战略定位，通过企业“人本资源”的最佳组合，确保不断创新，实现整个企业的产业高科技，造就高科技队伍，提高高新科技产品的市场占有率，获得高效益。

从90年代初起，春兰每年投入高科技资金达3亿元，去年突破7亿元。公司建立了企业科技研究院、挂靠博士后工作站的“金字塔”型科研机构，集中一大批国内外优秀科技人才，从事企业基础性、长远性的市场领先产品方向研究和尖端技术开发，跟踪世界上最先进的技术，重点研究开发5至10年后的市场前瞻产品。春兰公司看到，企业“知识经营”要防止高科技追求中的失误和片面性，建立具有高市场占有、高市场效益能力的企业载体，其关键在于“人本组合”效应。

宝洁——用新知识激发员工的责任感与创造力

著名经济学家戴夫·乌尔里克认为，能力强热情低的企业拥有天赋，但没有完成其任务的工作人员；热情高能力低的企业拥有缺乏教育、但很快能完成任务的工作人员。能力值或热情值低都会导致总的知识本值明显下降，这两种情况都是危险的。

美国宝洁公司已有160年的历史，进入新经济时代，宝洁公司运用新经济和新科技思想，激发员工的责任感与创造力，突出企业“人本资源”基本动力的再造与重塑，从而大大加快了企业科技创新与品牌创新进程。

宝洁公司的做法正是将知识资源开发利用战略目标锁定在创新人才及其创新能力、创新“热情”等无形资产拥有上，以最大限度地获取知识创新及开拓市场的能力，以加速技术创新与资本增值。提出“全面顾客关系协调”的观点，充分尊重员工的自主与创造性，兴起“员工充电，老板出钱”浪潮，为企业技术创新不断注入活力。（摘自《市场报》）