创新已经成为企业保持竞争优势的重要途径。资源、流程和价值观这三个因素决定了一个企业能做什么和不能做什么，以及能否成功完成某一类创新。面对变革或创新，管理者需要做的，要比正确分配资源更进一步。他们需要确定整个企业有能力创新成功，而要做到这一点，就必须认真考察企业的流程和价值观。

资 源

资源包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、现金以及与供应商、经销商和顾客的关系等。它是决定一个企业创新能力的最有形的因素。资源一般是指某种物品或资产，能够被雇用或解雇、买进或卖出、贬值或增值。

资源还具有灵活性。例如：道氏化学成果斐然的工程师如果为一个创业小公司工作，也能贡献不凡。大型计算机所使用的高新技术，一样可以用在电信交换系统中。现金则是一种完美的灵活性资源。

资源是管理者在评估本企业能否成功实施变革时首先本能考虑到的问题，但仅靠资源分析远不能真正描述企业的创新能力。

流 程

当员工把投入的资源转换成价值更高的产品或服务时，企业就创造出价值；而为了完成这个转换过程所进行的互动、协调、沟通和决策，就是流程。流程不仅包括制造流程，也包括产品研制、市场研究、财务预算、员工发展和薪酬激励，以及资源配置等所有流程。

实际上，流程是为某一具体工作而设计的。当管理者按照这一流程来执行该项工作时，它会很有效。但如果运用这个有效的流程来处理一项完全不同的工作，它就会变得迟钝、官僚和低效率。与资源的灵活性不同，流程天生就是死板的。换句话说，能够帮助企业完成某项工作的流程，同时会阻碍这个企业完成另一些工作。

设计流程本来是为了让员工用统一的方法进行循环性工作。而为了保持统一性，流程应是不变的；即使非变不可，也要遵从严格的手续。

价值观

一般意义上的价值观具有道德内涵，但这里所说的价值观具有更广泛的含义，它指的是各级员工在进行重要决策时所依据的标准。如：决定一份订单是否有吸引力，一个客户是否重要，一个新产品构思是否有价值等等。各级员工都要进行重要决策：主管常常需要决定是否应该投资于新的产品或服务，销售人员要决定哪个客户需要拜访、哪个产品应该力推等。公司越大，高级经理越有必要训练每一级员工都能独立做出与公司战略方向和业务模式一致的决策。事实上，衡量管理是否优秀的标准之一，就是一种明确而统一的价值观是否渗透到了企业的每一个角落。

然而，明确、统一并被广泛接受的价值观，同时也决定了这个企业不能做什么。价值观必须反映一个企业的成本结构和业务模式，因为这二者决定了员工为了促进企业成功所要遵循的原则。例如：如果一个企业的成本结构决定该企业的毛利率要保持在40%以上，企业就会形成一个强有力的价值观或决策原则，驱使中层经理们否决毛利率低于40%的创意，而这样的企业将不能成功占领低端市场或边缘市场。而另一个成本结构完全不同的企业，其价值观就能帮助企业在上述市场获得成功。

成功企业价值观的演变一般是有规律可循的，至少会在两个尺度上发生变化：

一是可接受的毛利率。为了在主要目标市场中获得更多有价值的顾客，企业会为其产品或服务增加更多特色和功能。为此产品的综合成本会增加，这使原本理想的毛利率失去了吸引力，于是价值观随之发生变化。

二是客户或市场的规模。事实上，成功有其两面性，当公司壮大时，也就逐渐失去了进入小型、新兴市场的能力。而今天的新兴市场正是明天的大市场。这种能力的丧失并不是因为企业资源的变化——这些公司一般拥有大量的资源。确切地说，是因为它们的价值观发生了改变。例如：一些大型企业之间为了节省成本而进行并购，然而此举却给并购后新企业的价值观带来了巨大冲击。尽管新企业会有更多资源投入于创新活动，但它们除了最大的市场机会以外对其它都失去了兴趣，这对于创新来说是一个非常现实的阻碍。（摘自《中外管理》）