成本控制能力是企业管理水平的综合体现，是企业竞争力的重要标志。美国著名战略学家迈克尔·波特将成本领先战略列为现代企业构筑竞争优势的三种核心战略之一。

和跨国烟草集团相比，中国卷烟工业的竞争劣势不仅体现在品牌的影响力上，更体现在成本的控制能力上。目前，我们在成本管理的理念、方法、手段、机制等方面尚存在较大的差距，最终表现为成本占销售收入的比重偏高。过高的成本又通过高档烟的不合理的高价转嫁给消费者。随着国内市场国际化进程的加快，国内卷烟工业企业利润的主要来源——高档烟溢价将不复存在。低档烟亏损，高档烟的高价难以持久，税负又不可能降低，那么，卷烟工业企业未来的盈利模式究竟是什么？

本文认为，以实施成本领先战略为目标，在行业管理体制、企业组织结构、企业管理模式等方面进行全方位的变革，是提高卷烟工业企业竞争力的必然选择。具体地说，就是在微观层面上，转变成本控制理念，运用现代成本控制手段，推行全员全方位全过程的成本控制，实现企业管理模式由粗放型向集约型的转变；在宏观层面上，积极推进卷烟工业企业的组织结构调整，在行业内实现资源的优化配置，通过实现合理的经济规模降低交易成本。

审慎投资优化资产结构

有一句理财名言，今天的投资就是明天的成本，企业固定成本的绝大部分都是由于过去的投资形成的，如固定资产的折旧费用、设备运行维护费用、利息费用等等，而且这些投资一经形成，便很难改变。过度的投资不但加大企业的固定成本，提高企业的保本点，加剧企业的经营风险，还影响了资产的流动性，造成资金状况的恶化，严重的会导致资金链条断裂，使企业陷入破产的境地。巨人集团、中原制药等企业便是典型的案例。在新经济时代，决定企业竞争力的不是实物资产的规模，而是企业的文化力、品牌的影响力以及技术创新能力。在一定意义上讲，实物资产的规模过大，不仅不是优势，还是个包袱。

有效地控制成本必须从控制实物投资开始。国际著名跨国公司都十分重视对实物资产投资规模的控制，如耐克公司本身没有工厂，制造业务全部外包。国外著名公司在中国的分支机构写字楼，尽管装修十分豪华，但大部分都是租赁的，而且空间的利用率很高，从中可以窥见其先进的投资理念。与此形成鲜明对比的是，长期以来，我们对投资存在一个认识上的误区，将大企业和资产规模大等同起来，对实物资产投资存在盲目扩张的冲动，一方面造成资产利用率低，很大一部分资产处于闲置状态，固定费用居高不下；另一方面，企业的资产负债率偏高，利息负担沉重。总之，过度的实物投资削弱了中国卷烟工业企业的盈利能力，必须切实改变旧有的投资理念。

大企业的真正内涵是无形资产的“大”，是大品牌、大市场，而不是有形资产的“大”。对大部分中小企业而言，必须处理好技术改造和保持低成本优势两者之间的关系。企业的目标是追求盈利，实现企业的持续发展，技改本身只是手段，不是目的。如果片面追求技术上的先进性，投资规模过大，价值千万元的机器人上了岗，年薪一万的自然人下不了岗，产品结构上不去，那么，技改只会削弱企业的盈利能力，没有任何实质上的经济意义。对于中小企业技改的重点，着力点应放在制丝等有利于提升产品品质的环节上，对于物流自动化则可以放在次要的地位，由于体制的原因，资本很难真正替代人力，减人不减负的现象比较突出，即使完成了替代过程，经济上未必具有效益性。

推行成本企划优化产品设计

国外权威研究资料证明，生产成本的66%在设计环节已经决定了，并且在后续环节不可更改。现场节约一张纸、一度电、一吨水，固然十分必要，但是随着自动化程度的提高，通过现场的实体控制降成本，余地越来越小。据此，日本企业提出了“在图纸上降低成本”的新理念，大力推行成本企划，取得了良好的效果，成本控制水平居世界领先地位。

然而，长期以来，我们在成本控制问题上重现场控制，轻成本设计。具体表现为企业内部大部分成本考核指标都围绕着物耗指标进行设计，这些都属于现场的实体控制，而对产品开发阶段的配方、包装目标成本的事前控制重视不够，高配方、高包装的现象十分突出。和国际著名品牌相比，中国高档卷烟产品包装成本过高，有的在产品总成本中所占比重高达80%，造成了社会财富的极大浪费。究其原因，一方面与畸形的卷烟消费习惯、多竞争主体的恶性竞争有关；另一方面，也与企业自身的产品设计理念有很大的关系。

因此，企业成本控制的重点应放在产品设计环节，推行设计目标成本管理，落实产品设计人员的经济责任制。行业主管部门应对不同价位产品的包装成本设定上限，作为准产条件。如果全国的高档烟产品包装成本都能控制在“555”的水平上，一年利润将增加数十亿。企业在产品设计环节，必须运用价值工程原理，树立先进的设计理念，价值工程的要义在于以尽可能低的成本实现尽可能多的产品功能，产品价值等于产品功能除以产品成本。就卷烟产品而言，豪华包装并没有增加产品的使用价值，增加的只是消费者的经济负担，降低了产品对消费者的价值。随着外烟的进入，消费者理性消费意识的觉醒，靠外在的豪华包装维持高价的做法将会失去市场。

树立时间成本观念以速度领先

马克思说过，一切节约都可以归结为时间的节约。换言之，成本的控制最终可以归结为时间的控制。道理很简单，在既定资源约束条件下，单位时间的有效产出提高了，就意味着经济资源得到了更充分的利用，直接体现为单位成本的降低，产品盈利能力的提升。以资产的周转天数为例，假设实物库存的周转速度提高一倍，那么，实现同样的销售收入，仓储面积、资金占用等只需原来的一半，相应地，单位库存的折旧费、仓存费用、利息费用、人力费用等项目将会降低50%，库存物资报废的损失将会大大减少。

长期以来，卷烟工业企业由于资产积压报废形成的损失触目惊心，每次清产核资查出的资产损失都是惊人的数字，原因是多方面的，其中与企业管理层缺乏时间成本观念有很大关系。据保守估计，全国卷烟工业企业库存零配件的80%占用期限在一年以上，卷烟材料的库存周转期在3个月左右，而跨国公司的流动资产的周转天数一般不超过10天，尽管如此，它们仍不停地探索降低库存，加快资金周转的管理手段。准时制生产、供应链管理、ERP管理、电子商务、直销管理等先进管理方式无一不是解决“速度”问题，都是力求消除企业中“等待时间”、“在库时间”、“在途时间”等各种形式的时间损耗，从而提高经济活动的效率，因为对现代企业而言，时间是成本的同义语。

成本领先的要诀在于“速度领先”，中国卷烟工业企业要在成本控制上取得突破，必须树立“以快制胜”的经营管理理念，提高决策的速度、信息传递的速度、物流的速度。围绕一个“快”字，优化业务流程，调整机构设置，完善业绩评价体系，加快信息化建设步伐，建立以信息平台为支撑、面向市场、扁平化、流程式的管理体系，走以时间换取空间、以速度冲击规模的集约型发展之路。

改革成本核算体系确保数据准确

凡可控的，必须是可计量的。成本控制也是如此，如果成本数据失真，成本控制就会失去依据。卷烟工业企业现行的成本核算体系即制造成本法主要服务于企业整体损益的计算，而对单品牌成本控制、单个作业主体业绩考核作用十分有限，成本核算和成本控制脱节。

首先，随着制造自动化水平的提高、品牌推广以及研发费用的大幅度增加，间接费用占的比重越来越大。间接费用如何在不同品牌之间合理地进行分摊，直接关系到单品牌成本的准确性，从而影响到企业对产品盈利能力的评价，如果间接费用分摊不合理，很容易造成产品虚盈实亏或虚亏实盈，误导企业的产品决策。以制造费用的分摊为例，大部分企业采用的分摊方法是系数分配法，即先按制造复杂程度赋予硬包烟、软包烟、粗制烟三种类型不同的分配系数，再按系数进行分配。这种分配方法看起来有道理，其实，核算出来的成本并不准确。因为制造费用包含很多费用项目，并不是所有的费用项目发生额都取决于包装类型，即使同一个费用项目，在不同的作业部门，其发生额和包装类型的关联度也是不一样的。如设备折旧费，对于制丝车间而言，设备的损耗和卷烟的档次无关，其折旧则可以按产量平摊，而包装车间则可以按包装类型分配。从此例可以看出，现行的成本核算模式无法解决间接费用的合理分摊问题，单牌号的账面产品成本并不能准确反映产品对资源的实际消耗。

其次，作为卷烟原料主要构成的烟叶属于农副产品，重量、等级时常处于变化之中，配方的组合比较复杂，如何对烟叶的购进、结算、挑选、损耗、投料等环节进行全过程成本监控，一直是卷烟工业企业成本核算的难题。每次清产核资，烟叶损失占的比重最大，从另一个侧面说明过去的烟叶成本核算存在失实的情况。

再次，相当一部分企业成本核算的手段比较落后，处于手工核算或模拟手工的阶段，至今物料成本尚采用计划价核算，成本数据的准确性和及时性都存在问题。

解决成本核算中存在的问题，需要从思路和手段两方面着手。一是改革现行的成本核算体系，推行作业成本法，解决好间接费用的合理分摊问题。作业成本法是目前在西方企业界十分流行的成本管理体系，鉴于其专业性较强，这里不再详述。二是以信息的共享、集成、实时为目标，建立电子化、网络化的成本核算体系，实现财务业务一体化，为财务对业务活动的成本实行实时监控提供先进的手段。只有成本核算数据准确了，成本的计划、控制、考核等管理手段才能真正发挥作用。

加快企业组织结构调整优化资源配置

卷烟工业企业成本的高低不仅取决其自身管理水平，而且在很大程度上受制于整个行业的竞争格局。目前，卷烟工业企业竞争主体太多，又缺乏弱势企业的退出机制，过度竞争在所难免，导致行业内部的交易成本太高，采购、研发、营销、制造、资金调度等环节的规模经济优势得不到发挥。对于这些作为战略层面的成本，单个企业往往无能为力。在现行的体制下强势企业很难通过市场经济的手段实行资本集聚。在市场相对封闭、销售通路单一的情况下，资源配置的低效率可以通过提高售价加以补偿，但是在国内市场国际化进程日益加快的情形下，这条路显然是行不通的。

经济学的常识告诉我们，资源的合理配置可以增加财富，反之，则浪费财富。因为同样的资源放在不同的地方，产生的收益相差很大。如大企业淘汰的烟机配件对大企业是一堆废铁，无偿调给小企业生产低档烟，既节约了成本，又为国家创造了税收。近几年，安徽烟草实行了模拟集团化运作，光资金统一调度一项举措就节约利息费用5000万元，全行业财产保险统一谈判，节约保险费1000万。若中国烟草实现全行业资源的统一优化配置，实行真正的集团运作，将会释放出原子裂变般的能量，节约的成本费用将会上百亿，可以说，集团运作是中国烟草打开财富之门的金钥匙。只有行业资源配置优化了，企业的运作成本才能真正得以降低。

目前，烟草行业宏观层面资源配置的低效率直接导致微观企业的高成本，市场经济规律很难在行业的资源配置中发挥基础性作用。因此，中国烟草工业企业要构筑低成本的竞争优势，根本出路只有一条，即加快推进卷烟工业企业组织结构的调整，减少竞争主体，突破产权障碍，走大企业大集团大品牌之路，实现生产要素在行业内的自由流动，发挥市场经济规律在行业资源配置中的基础性作用。

总之，实施成本领先战略是一个涉及面很广的系统工程，需要我们从体制、机制、理念、管理等诸多方面进行相应的变革。从这个意义讲，实施成本领先战略是一场革命。