勇于“挑战极限”

——视全方位管理定位与量化为动力，效益潜力的挖掘在于不断冲刺顶点。

欧美成功企业的一个重要做法就是把企业全方位管理的目标量化定位在极限上，最大限度地挖掘潜力，不断给自己加压。在企业中，“零”管理目标除了质量上“零次品”、组织形式上“零管理层”、资源利用上“零浪费”外，还包括生产上“零制造”，决策上“零失误”，产品上“零库存”，服务上“零死角”等诸多方面。随着全球经济一体化进程的加快，地区经济界限日益模糊。在日本企业提出“零库存”目标之后，欧美企业都视设计与营销为企业生命，提出“利用他人生产法”，追求产品“零制造”目标，最大限度地缩小产品制造规模，以腾出精力改善设计、强化营销。

美国耐克公司是世界最大的运动鞋经营公司，公司的中心工作就是抓设计和开拓市场。说来令人难以置信，耐克公司从总裁到员工，没有一个会做鞋。耐克自己不设工厂，不雇工人，不购置生产设备，不直接生产一双鞋，就连新设计出来的样鞋都是在台湾生产的。这样他们才可以将全部精力放在营销和产品设计上。而耐克的经理人员跑遍世界各地，专门物色加工厂，只要制鞋厂能满足耐克提出的价格、产量、交货期和质量等要求，耐克则包销全部产品。一项合格协议刚达成，公司经理又匆忙飞往另一个城市，去寻找成本更低、质量更可靠、交货期更有保证的厂家。目前世界各地有50多家工厂为耐克公司生产鞋子。同样，美国惠普公司商业营销负责人吉姆·麦克特纳说：“我们拥有全部知识产权，我们将全部产品委托给别人去做，自己则全心设计与营销。”美国年销售额在2000万美元以上的企业，都广泛运用计算机精确管理，依据订单确定产品制造数量及原材料供应数量等，最大限度地减少制造资金占用，减少库存、降低成本。这些向管理极限冲刺的做法，为企业带来了巨额的利润回报。

实施“知本经营”

——视知识为第一资本，最大的增值在于知识的创新。

由资本经营转向“知本经营”，是世界顶尖企业制胜的另一大法宝。在现代企业经营管理中，知识资本已被视为第一资本，成为推动经济发展的最重要资源。美国企业界认为，企业经济的增长已从依靠资本积累转向知识积累和创新，“知本经营”更优于资本经营。在美国50家特大型企业中，就有近20家从事信息、生物等高科技产业。高知识性、高科技产业收益占美国国内生产总值的50%以上。微软、惠普、英特尔、思科等新崛起的世界巨无霸企业，无不是“知本经营”的创造者和受益者。

从欧美企业“知本经营”的实践看，首先，对“知识”作为资本有充分的认识。美国企业较早地认识到，知识是惟一在使用中不被消耗、可以通过创新而不断增值、能为全社会共享的资源。知识必将代替资本和权力，成为经济增长的重要力量，决定着经济和社会发展的前途和命运。其次，高度重视和发挥处于“知本经营”核心位置的人才作用。谁拥有大量人才，谁就拥有大量现代化知识资本，谁就是未来世界经济发展的主宰。美国5000家高科技软件企业网罗了全美最优秀的知识人才，因而创造出占美国80%以上的生产率增长总要素，微软公司就是得益于“知本”经营而大量快速地集聚财富的杰出代表。在世界顶尖企业中，通过人才竞争实现“知本”拥有也愈演愈烈。比尔·盖茨经常讲，他的主要工作就是迅速发掘和雇佣最优秀的人才。通用公司、思科公司的高级主管都将40%的精力用于选用人才上。再次，加快知识资本的积累和创新进程。欧美企业认为，加快企业“知本”积累和创新，除了注重现有人才作用外，还要扩展全员的知识面，扩大其掌握的知识量，提高其知识和技术才能。因此，欧美企业纷纷将“知识资本”列入战略实施计划，通过科技立企、增加知识能力开发投入等有效措施，使“知本经营”为企业带来巨大收益。第四，不断追求知识创新的商品化发展。从欧美企业的成长过程看，创新知识与创新产品相结合，是企业“知本经营”的一个重要内容。

建立“商业生态系统”

——视制造商、销售商与经营者为一体，营销取胜的关键在于全面协调顾客关系。

在知识经济时代，产销一体化、信息网络化特征十分明显，欧美企业营销管理出现了全新观念。企业经营者不再把自己作为独立的组织结构，而是视为世界经济复杂系统中的参与者；产品的畅销不仅取决于制造者对产品的不断创新，还取决于销售者与消费者能否发挥最大作用。这就出现了由生产、销售、服务及生产者、经营者、消费者等联为一体的商业生态系统。欧美企业认为，与过去相比，企业营销管理环境与内容都已发生了巨大的变化，现在企业营销的核心与决定要素是顾客，取胜的关键是全面地协调客户关系。

美国企业深刻认识到建立商业生态系统的重要性。英特尔公司较早地发现和培育“商业生态系统”，制定了以个人电脑为中心的生态系统发展规划，通过不懈努力，现已成为这一生态系统中市场开发的领导者。英特尔现已建立起由客户挑选并可提出需求不断变化的建设性方案、完整的商业流通网络以及能够及时调整产品生产结构的三方面紧密结合在一起的产销生态系统。

利用“生存空间”

——企业间竞争与自然界中生物物种间竞争一样都是为了获得“生存空间”，市场不败的秘诀在于选准了免于竞争的领域。

美国不少企业已深刻认识到，企业在市场竞争中的成败关键在于是否选择和利用了免受竞争的“生存空间”，这对企业的市场定位和产品创新都很重要。

美国宝洁公司在进入中国市场之前，首先对我国洗涤用品市场与消费者需求进行了广泛调研，组织了十多个调研组分布广州、上海、北京、南京等大中城市。在掌握市场信息后，他们把高质量的洗发水引入中国，在广州等地办起了合资、独资企业。在这之前，中国市场上还没有与之竞争的同类产品及生产厂家。现在，宝洁创出了飘柔、海飞丝等20多个具有中国名字的品牌产品，稳居中国市场榜首。美国王安公司与英特尔等企业在计算机领域的竞争中，王安公司不顾消费趋势，热衷于开发大型电脑产品，最终导致了失败。而英特尔公司则创新开发出个人掌上电脑系列，使产品小型化，找到了适合自己发展的市场“生存空间”，推动企业迅速发展壮大。

追寻“制度平衡”

——视混合型管理文化为管理思潮，企业的长远发展在于追求“效率超越”。

欧美企业追寻“制度平衡”、“效率超越”等管理上的创新，主要表现为以下五个方面：一是追寻责任与权利的平衡——尊重股东价值，加速改组重建企业。如西门子、飞利浦、壳牌等大公司，近年来，都依据股东要求，加速企业重组、并购其他企业，大力精简机构和人员以及改变企业经营范围等，以不断增强企业活力。二是追寻雇用与民主的平衡——推行股权制，扩大员工的参股面，等等。例如奔驰公司把每年认股权从10股扩大到30股。三是追寻控制与激励的平衡——提倡“知识超越”管理，充分挖掘人的潜能。欧美企业认为，在知识经济时代，管理不仅是“控制”，更重要的是“指导”与“激励”。四是追寻竞争与合作的平衡，改变“竞争就是击败对手”的传统的管理思想，把竞争与合作紧密结合起来。企业间联手进入市场，实现相互补充、相互利用、利益共享、效率循环和共同发展，这已成为新的经营与管理方式。

突出“灵魂创新”

——视创新机制与创新精神为核心，对市场的快速应变在于更加灵活的机制。

近年来，欧美企业不仅大量创新知识、创新产品和创新市场，还在创新企业管理机制与创新企业精神上有了新的突破。欧美企业纷纷将原来的“私有化”组织机制，改组成新型企业，使组织机制创新趋于股份化和职工拥有产权的“公众化”。公司的运行实行期权股份、限制股份、位期股份等。一些大公司则通过改组，建立既统一又能灵活运作于市场的多个分散经营的小型公司，更利于责任与权利的紧密结合。德国赫希斯特公司董事长于尔根·多曼着力于企业的改组，实行“模块组合”，将原来由化学工厂及制药厂组合成的特大型企业，改组为以遗传学和化学上的技术进步为基础、并按照不同产品与经营范围分别建立起来的多家规模较小的业务经营部门，以加强对市场的快速应变。

与此同时，欧美企业更加重视企业精神创新的作用。德国经济学家戴夫·乌尔里克的最新管理理论认为，企业中人的热情（责任感）无时不在发挥资本增值的乘数效应，员工热情高，企业兴旺发达；反之，企业则会零增长，甚至出现负效益。近年来，欧美企业精神创新管理位次逐步上升，方法不断变化。诸如提出改变员工价值观念、重树企业文化与企业精神、营造“维系人心的环境”、充分尊重人的自主与创新精神、全方位调动人的积极性、激发工作热情等。