重振鲁烟

几度坎坷，几度辉煌。颐中集团、将军集团，她们的名字已注入历史血脉，经历了风雨沉浮。鲁烟人说，“前几年，我们写了一本好经，我们没念好，别人念好了。山东烟草减员不增效，规模不经济，伤了元气。”

痛定思痛。任重道远。几代鲁烟人从没有放弃过追求和希望。记者在山东采访的日子里，每时每刻都强烈地感受到了颐中和将军两大烟草集团重新崛起的信心和决心。

“日出江花红胜火，春来江水绿如蓝。”我们坚信，在深深地意识到差距之后，倔强而又积极进取的鲁烟人将振奋精神，奋起直追，在中国烟草史中写下自己独特的前行之路。

青烟复兴——青岛卷烟厂的调整发展之路

瓦罐的故事

“参加工作以后，父亲给我讲了一个‘瓦罐的故事’。张良小的时候到一个地方去学习，出门的时候，他在肩上扛了一个瓦罐。当他路过闹市的时候，不小心被绊了个趔趄，瓦罐掉在地上摔碎了。他头也没回，继续往前走。旁边的人急着拽住他说，你的瓦罐碎了。他说我知道。旁人说，那你为什么不看看呢？张良说，我听到了瓦罐摔碎的声音，如果这时再回头看它，第一会耽误我前进的时间，第二我会为瓦罐惋惜后悔，影响我的精力。我记住了父亲讲的这个故事，永不为打翻的瓦罐而止步，做任何事都是如此。”

青岛卷烟厂厂长韩林面对记者说起了他印象最深的往事，谈起了青岛烟厂的风风雨雨，勾勒了青烟再展雄风的发展脉络。1994年，韩林调入青岛烟厂（以下简称青烟），9年来从未休息过完整的一天，包括春节。当他伫足办公室窗边，迎着拂晓的阳光，凝望员工秩序井然地走进车间、走进办公楼，心想如果我不身先士卒、焕发激情，不激流勇进，不直面市场的竞争，不放弃自然人的部分属性，不忘我工作，不把企业做大做强，如果有一天企业倒了，这些职工在这样的早晨该到哪里去呢？我能对得起这些可爱的员工吗？虽然近几年山东烟草整体发展速度与先进省份有了差距，青烟经历了一波三折的严峻形势，但韩厂长和青烟党政一班人从未怨天尤人。他带领着广大员工，坚持苦练内功，厚积薄发，在困境中突破，在挑战中跨越，在奋斗中前进。

北方旗帜

记者在青岛烟厂的两天时间里，接触了厂领导、中层管理人员和普通员工，和他们进行了朋友式的访谈，从他们身上我们能深切体会到青烟人那种患难与共、荣辱不惊的人格品质，以及他们自上而下面对困难激发出的强烈重振欲望和坚韧不拔的精神。这让我们不由得去追索青烟发展的历史脉络。

青烟始建于l924年，曾与上海卷烟厂、天津卷烟厂一起，同为全国规模最大的卷烟企业，素有“上青天”的美誉。青烟所生产的“哈德门”成为享誉国内市场的知名品牌。解放以后，由于历史原因，“哈德门”香烟中止了生产。

此后，经过“七五”、“八五”、“九五”三次大型技术改造，青烟的生产规模不断壮大，由1952年政府接管时的5万箱发展到目前的近80万箱，成为长江以北最大的卷烟生产基地。

1992年前后，社会上开始流行一种怀旧和复古的情绪。青烟人敏锐地把目光投向了具有历史底蕴的“无形资产”，如何将现代高科技注入驰名老牌号，使之重新焕发出生命力？青烟人为之苦苦思考。

缜密思索和分析之后，他们精选云南、山东、福建等地的优质烟叶，由国家级技术中心精心调配，把老牌“哈德门”重新推出来。结果“哈德门一开，好运自燃来”。1992年在人民大会堂推出的“哈德门”以其丰富的历史文化底蕴、独特的设计风格、优良的设计理念，一炮走红大江南北。

宣告新生的“哈德门”在推出之后的1993年，产量和销量以超乎寻常的速度增长，达到7万箱。价格几次上调，依然供不应求，一年时间内就抢占了国内大片市场，这在卷烟发展史上是罕见的。1995、1996年，“哈德门”发展进入鼎盛时期，销量曾高达48.6万箱，创造了“全国无空白省、全省无空白县，全市无空白店”的辉煌业绩，形成了经济学家、业内人士纷纷关注的“哈德门现象”。

背水一战

就在青烟发展步入鼎盛时期的1997年前后，全国卷烟市场地方封锁加剧，地产烟在地方保护伞下呈迅猛发展之势。名牌受限，杂牌凸起，一些曾经畅销的品牌如“红塔山”等逐渐被排斥在地方保护的围城之外。多年来以省外市场为主、省内市场为辅的青烟在这样的压力之下，只有“华山一条路”，被迫一步步退回省内市场。以前省外市场的最高销售量是每年40多万箱，到了后来缩减至不到10万箱，丢失了3/4的市场。而这时的省内市场也早已被兄弟厂家占领，青烟已面临背水一战的境地。

经历艰难的市场格局调整后，青烟制定了“立足省内，发展省外”的市场开拓策略。

立足省内无疑是此时求生存最正确的选择。然而分析一下山东市场，就会发现一个奇怪的现象。山东GDP居全国前五位，属于经济较发达的沿海地区。但是人均卷烟消费水平却低得可怜，平均2.4元，仅为全国平均水平3.3元的七成。究其原因，首先是山东省人均收入低、消费能力低，人均GDP排在全国第25位，人均可支配购买力居26位。其次是不论颐中集团还是将军集团，生产的主导品牌都并非赢利能力较高的高档烟，如“哈德门”和“大鸡”，基本上是20-30元/条左右。第三，山东人长期的消费习惯决定了他们难以改变吸“哈德门”、“大鸡”等烟的口味。产品结构升级有待进行长期的市场培育，消费习惯有待坚持不懈地引导。

虽是分争这样的“低端市场”，又有中国北方工业基地的优势可以凭藉，但要在山东市场站稳脚跟，却谈何容易。而这一切，青烟却用了不到一年的时间就做到了，而且更难能可贵的是，经过短时间的悉心调整，就聚合了企业过去的经验和内存的优势，形成了先进的营销理念和科学的营销系统。他们提出了“认认真真做品牌，扎扎实实做市场”的指导思想，实施了营销体制调整，建立区域经理负责制，形成了以品牌为核心、品牌经营与区域经营相结合的营销系统；实施营销方式调整，加强市场基础培育，做到控制环节下移，建设营销终端重点客户网络；建立了销售信息预测网络，建立稳定的、覆盖面大的、系统性强的融销区公司、零售户、消费者为一体的信息调研体系，提高了市场预见性；建立了市场监督管理系统，使市场管理更为规范有序。

经过艰辛努力，青烟终于抓住了山东烟草市场30%以上的份额，省内市场年销量从38万箱上升到了72万箱，几乎翻了一番。这样，青烟重新获得了立足省内、再图发展的根据地。

再沐风雨

很多时候，山东烟草都是改革的勇士。确实，从1994年建立颐中烟草集团开始，到后来的一系列改革，青烟乃至整个山东的改革可谓是业内先锋。但是，经济和效益没有兼得的。因为种种原因，这个先锋渐渐落伍了。在全国其他省份烟草实力突飞猛进的时候，山东烟草前进的步子显得有些迟缓。

颐中集团青岛卷烟厂办公大楼。

以青烟为龙头的颐中烟草集团的建立，并没有像如期的那样使企业变得大而强。强弱联合的结果反使管理和运作非常复杂，形成了规模不经济现象。这里有一个层级增多、管理链条过长的问题，导致管理效能递减。“管理效能递减的结果就是无论什么好的政策和经验，实行起来就可能偏离了。就像电灯一样，由于电路过长，线路过窄，电线老化，最后到了用电器，220伏就可能变成180伏了。这是我们国企最大的弊端。”谈到国企管理问题，韩厂长这样跟记者说。

自1999年开始恢复性发展后，2001年，价格上调的青烟主导品牌“哈德门”遭受了前所未有的重创，一条烟上浮5元钱，这对于广大农民和普通消费者这些“哈德门”品牌的主要消费群来说，是难以接受的。对于非高档卷烟这种替代性强、价格极其敏感的产品，大幅提价的打击是致命的，这造成“哈德门”一夜之间全线退缩的严峻局面。它不同于高新技术或某些极具品牌价值的产品，价格的偏浮会造成市场的强烈反应。

“同时这也是给青烟的一记警钟，说明我们的品牌落后了。这是我们多年来躺在‘哈德门’的辉煌上，不注重赋予品牌新的生命力的结果。”韩厂长这样说。

病树前头万木春。这对于一个拥有强烈复兴欲望的老牌企业来说，是一种深刻的觉醒和挑战。青烟人开始反思这些年来的坎坎坷坷，为崛起而苦苦探索。首先要尽快解决的就是如何及时适应瞬息万变的市场及政策环境多变问题，那就是品牌的核心竞争力打造问题。

重塑“哈德门”

对于所有青烟人来说，缺乏强有力的中高档发展品牌是心中一大忧患。作为36家重点企业之一，虽然曾经拥有过全国名优品牌，但那已成为历史。在这个品牌是第一核心竞争力的时代，没有它的依托，企业没有底气，每一步都走得艰难。

青烟比较有影响的产品还是昔日的老牌号“哈德门”。但不论是从“红锡包”，还是从“哈德门”来看，都是中低档卷烟品牌，而非高档卷烟产品。赢利主要靠量的积累，而非赢利系数或能力。当然持不同观点的也大有人在。有研究人员认为，从某种角度来说，青烟的品牌是很有生命力的。因为量比较大，省内外占有率高，就像报纸的发行量那样，也在消费者心目中占有了一席之地。它目前要做的就是怎样在不引起市场大幅震荡的情况下渐渐拉升产品等级。只要能做到这一步，那么市场份额和赢利指数就可以一箭双雕。但是，难也难在消费者心目之中定性成型的印象要怎样改变。也就是说，如何赋予老牌号新内涵。

品牌的内涵必须要不断更新和提升，这样才能永葆青春。为此，青烟人将实施名牌战略作为核心战略，以做精做大主导品牌为目标，按照差异化发展思路，注重“高香气，低焦油，低危害”的技术研究和应用，在整合企业资源的基础上，重新建立一套新的企业品牌架构管理体系，以其来实现品牌资产价值的最大化。并且他们还在实践中确立了“抓两头，带中间”的品牌经营战略，利用高档烟赢取效益，利用低档烟保量、保费用，实施了有效的品牌整合、市场整合、资源整合方案。重点投入和培育中高档品牌，形成以“泰山”（“壹枝笔”）、“红锡包”、“哈德门”为高中低档烟的旗舰品牌体系。

这一系列策略实施之后，青烟品牌的知名度、美誉度不断提高，从而加快了品牌升级换代步伐，缩短了品牌整合进程，实现了企业恢复性发展。2003年上半年与2002年同期相比，产量增长40.0%，销量增长44%，销售收入增长43%，利税增长72%，利润增长75261%.发展中的重点品牌如华贵“壹枝笔”和清香“哈德门”保持了持续、稳健的发展势头，销量同比增长537%、175%.

管理谱新章

随着市场整合、品牌整合力度的加强，如何认清企业管理现状，调动起一切积极因素整合内部资源，已是摆在青烟面前的重要课题。

因此，青烟提出了“苦炼内功，开发新品，开拓市场”的工作方针，着力做好管理这篇大文章。向管理要质量，向管理要效率，向管理要效能，向管理要效益。

向管理要效益。韩厂长号召青烟人发扬“一分钱攥出水来花”的精神，强化“想开水龙头放水，必须先铺设管道”、“没有预算，就没有支出”的思想，抓住成本、费用和资金管理，实行企业和部门双向控制。这种管理思想一经提出，很快就收到了明显成效，在2001年可控费用下降近1亿元的基础上，2002年又同比减少4806万元。

向管理要质量。韩厂长的说法是：“质量无止境。比服务、比品牌、比技术，在根本上就是比质量。”在质量管理中，青烟作为全省烟草行业率先通过ISO9000质量体系认证的企业，积极推进国际质量标准的贯彻实施，建立健全了质量管理体系，并引进建立TMS（培训管理体系），推行ISO14001环境管理体系，开展管理设计创新活动和职能管理的提质提速，使各项工作实现标准化、程序化和规范化。

向管理要效率。青烟积极跟进国内外信息化建设，先后实施了MIS、MRPⅡ和CIMS工程，做到各部门之间数据共享，减少了企业管理中的人为因素，实现了生产过程中人员、技术、经营管理三要素及信息流、物流与资金流的有机集成，为企业带来了可观的经济效益和社会效益。

向管理要效能。青烟确立了“把复杂留给设计、把简单留给操作；把复杂留给管理，把简单留给生产；把复杂留给生产，把简单留给销售；把复杂留给企业，把简单留给客户”的管理思想，职能管理大大提速。

“全民皆兵”

市场风云变换。这对于很多卷烟厂非销售一线的员工而言，可能体会不深，但是，对于每一个青烟人来说，感触是颇深的。可以说，现在的青烟，每个人都跑过市场，包括厂领导和最普通的车间工人。

在2002年初召开的职代会上，面对企业的严峻形势，韩林厂长提出了“三个一”的建议：每名员工交一位卖烟的朋友，了解他卖什么烟，青产烟销得怎么样；传递一条信息，即青烟是中国北方最大的卷烟企业，青烟有国家级的技术中心；反馈一项建议，即零售户对青烟有什么样的改进意见和建议。他的这个建议赢得了全体职工代表的热烈掌声。

对于企业面临的困难，许多已经退养或退休了的老职工看在眼里，急在心上。他们联名给企业写了一封信，表达了自己可以随时奔赴市场一线的愿望。青烟在全厂招聘营销员，虽然报名时间已过，但一些临时抽调的驻外品牌导入员回厂休整时得知消息后，马上给厂领导写申请书，申请加入市场营销队伍。

说起青烟的“全民皆兵”，有很多让人感动的例子。奔赴黑龙江销区的市场营销人员，经过长时间的旅途劳顿，下午四时下了火车之后，顾不上喝口水，便立即与各自负责的销区联系，晚饭也没吃，衔接工作一直持续到深夜。很多没有被派出去做品牌导入员的职工，心里也非常着急。他们自发地组织起来，利用周末的时间去网点了解市场信息，对外宣传自己的企业和品牌。

“大家远离家乡，奔波在异乡的大街小巷，没有节假日，更放弃了闲情逸致，只因为我们心中拥有再创青烟辉煌的信念。”这是一位来自生产一线的市场导入人员的肺腑之语。

韩厂长说，我们的职工太可爱了。他们职位不高，但境界很高；收入不高，但干劲很大；他们为了企业，可以随时奉献一切。即使退休离职，还心念着我们的企业。可他们在物质生活上却那么容易满足。一位在青烟奋斗奉献了一生的老干部说，青烟曾经从低谷走向高峰靠的是人和，那么现在从另一个低谷走向另一个高峰还是要靠人和。

为了飞翔

真正有生命力的东西不一定时时光彩夺目，探索路上的种种阵痛也许只是为了明日更好地飞翔。这也许就是对青烟故事的最好诠释。而青烟团队那种自强不息、坚韧不屈的奋斗精神则是崛起之翼。

2003年是青烟的“品牌整合年”、“压力年”，也是青烟发展关键性的一年。面对重重难关，青烟人锤炼了百折不挠、愈挫愈勇的顽强斗志，展现了不畏艰难、勇于拼搏的豪迈气概，坚定了为实现持续发展开拓奋进的必胜信念。“瓦罐虽然碎了，但我们没有停下脚步”。在曾经摔倒的地方，青烟已经重新站了起来，并站稳了脚跟，步入了跨越式发展的快车道，展现了企业强大的生机和活力。现在的青烟已经开足了马力，为了心中生生不息的复兴信念。 （本刊记者 黄凤玲 郭桦）

“将军”本色

“舞榭歌台，风流总被雨打风吹去，唯有将军，金戈铁马、叱咤风云。”

关键时刻 大将风度

2002年，将军集团的发展遇到了前所未有的困难，特别是税制调改等因素，使企业留利减少，发展后劲受到影响。全体干部职工都感受到了市场的压力。

在困难面前，集团领导并没有采取回避的态度。“我们首先要学会正视问题，然后再分析问题，解决问题。我们与先进企业差距大，但这说明潜力也大。”将军集团总裁叶逊说。他们定期把集团公司及济南卷烟厂的综合经济效益指标在全行业的排名等情况，通过厂情通报会的形式，予以公布，同时还定期与行业先进企业进行指标对比，找出差距，并制定出切实可行的追赶目标和工作措施。全体员工在困境中树立信心，决心在逆境中奋起直追，突出重围。

观念决定思路，思路决定办法，办法决定成效。为了尽快扭转被动局面，将军集团提出了集团的发展战略和方向——一切围绕做精做强烟草主业去开展工作，树立经营一体化思想。坚持走生产经营一体化，就是把将军集团的主业做精做强，集中集团一切资源，有计划、有目的地进行全方位集约化的生产经营，排除各种不利于集团生产经营一体化管理的体制性障碍。正确的战略措施为“将军人”打赢这场“硬仗”奠定了基础。

集团干部职工坚决表示，在集团实施生产经营一体化过程中，即使自己的利益受到损失，只要企业得到发展，就无怨无悔。将军集团在实现生产经营一体化的过程中，机构减少，职工减员，不少职工工作岗位发生很大变化，有的甚至离开了自己多年心爱的工作岗位，但整个集团内部始终“波澜不惊”，为集团向生产经营一体化迈进开创了良好的开端。

2002年7月12日，山东省局局长赵华民一行6人，到将军集团公司总部及济南卷烟厂调研。省局（公司）对将军集团上半年的工作是肯定的。赵华民局长说，山东烟草行业是一盘棋，在困难的时候，工商企业要共同努力，同舟共济，共渡难关。

2002年，经受了考验的“将军人”克服了生产经营中遇到的问题和挑战，取得了较好的经营业绩。“将军人”赢得了这场“保卫战”的胜利，显示了“将军”本色。

敢于开拓 勇于进取

“企业今天如何，往往循因于昨天他做了什么”，而明天，“企业的战略决策以及生产、营销能力，将在市场的土壤中产生出快速的反馈并得到增强。”

近几年来，将军集团相继开发、改造了技术含量较高的12毫克低焦油精品“将军”、11毫克普通“将军”、特醇“将军”等一系列“将军”产品，加大了“将军”品牌的规模。2002年将军集团成立了品牌管理处，开始大力实施“品牌工程”，提高品牌集中度，把开发培育“将军”、“大鸡”等名优品牌作为头等大事来抓。集团充分利用“将军”卷烟具有国际烤烟型特点，争取“十五”末“将军”卷烟成为年产15万箱以上（省外销售5万箱，销往传统销区和36个重点城市）的国际品牌。对有一定市场基础和固定消费群体、现在市场销量达到40万箱规模的“大鸡”品牌，将通过二次开发、改造，在降焦、安全性等技术指标上重点突破，注入科技含量，力争“十五”末形成50万箱的生产规模。

今年1～6月份，集团公司生产经营保持了良好的发展势头，不仅产销量增幅较大，结构上升，经济效益大幅上涨，而且名优产品“将军”系列销量同比增长20多个百分点，增幅居行业前列。特别是改造后的新特醇“将军”，今年2月上市以来销售形势良好，月均销量达到了4000箱。据市场反馈信息表明，各地市烟草公司均认为该卷烟与普通“将军”在吸食口味上形成了良好的互补，它的投放将有效拓展“将军”系列卷烟的消费群体、提高市场覆盖面、提升销量，加快实现“将军”品牌进一步的市场扩张和向全国性大品牌转变的目标。在记者采访时，特醇“将军”在大连、海口、银川、新疆等地刚刚进行了一周的推广活动，消费者反映和接受程度良好。按照财务快报口径，1～6月份集团公司生产卷烟44.6万箱，同比增长13.36%；销售卷烟44.9万箱，同比增长13.37%；实现销售收入19.12亿元，同比增长19.76%.将军集团积极加强与客户的沟通与协调，主动出击，努力开拓市场，卷烟出口工作取得了较好的成绩。截至今年7月3日，累计出口卷烟48487件，出口创汇265.92万美元。其中，主要出口区域为中东地区，主要品牌为“D&J”（大鸡）和“FISHER”（渔神）；新开拓了韩国市场，出口“大桥”和金“将军”等产品。

果断睿智 运筹帷幄

2003年6月25日，山东省人民政府在济南召开了全省烟草工业组织结构调整工作座谈会。这次会议表明山东省小烟厂关停工作已经全面启动。

按照国家局《10万箱以下卷烟工业企业组织结构调整规划》，将军集团今年将关闭德州、临清、沂水三家卷烟厂，进行组织结构调整，实现资源的有效配置，这是应对挑战、参与国内外市场竞争的迫切需要，是加快山东烟草产业发展、缩短山东与先进省份差距的重要举措。对此，将军人是深深赞成和支持的。

近几年，集团关停小烟厂的工作一环紧扣一环，步伐迈得稳健而有力。集团首先成立了企业组织结构调整领导小组，三家烟厂也分别设立了由一把手负责的企业组织结构调整实施小组。在2001年6月底关闭了三家烟厂的制丝线，由济南卷烟厂统一供应烟丝；对三家烟厂的卷烟品牌进行整合，对三家烟厂保留的同档次牌号进行了统一配方；对三家烟厂的原辅材料实行由济南卷烟厂统一采购；按照省财税部门的批复，2003年1月1日，集团公司对三家小烟厂进行了财务并账；在与三家烟厂经营层充分沟通的基础上，自4月30日起三家烟厂停产，剩余原辅材料、车间设备等就地封存；5月中旬，分别在三家烟厂驻地召开了实业公司董事会，正式启动实业公司，为三家烟厂关停后的过渡和人员接收做好了准备。

经过前期工作，集团摸清了三家烟厂资产、负债、人员等基本状况。目前，根据省局（公司）的总体方案，集团公司的组织结构调整方案和分项方案已制订完毕并报经省局（公司）批准，集团将本着积极稳妥的原则分步实施。

胸怀大志 阔步前行

将军集团济南卷烟厂“十五”技改属于就地改造，由于在同一车间边生产边施工，施工过程存在诸多不可预测的因素。制丝线改造又是“十五”技改的重点工程，施工难度较大，它包括完成制丝车间北扩、综合管沟、水电气暖等管线的铺设及设备电控的移位安装等任务。集团积极组织各专业人员共同研究，制定周密的施工方案，克服种种困难，使“十五”技改一期工程按期顺利完成。这次制丝线改造，可以称为济南卷烟厂的一次技术革命，是新世纪集团发展的基石。制丝线改造完成后，将全部使用经原产地打叶复烤后的烟片和烟梗，生产过程中的水分、温度、流量等指标，实现计算机智能控制，而且改造后的制丝车间要达到无人操作的要求。目前将军集团济南卷烟厂再接再厉，精心组织，在做好一期技改扫尾工作的同时，适时启动二期工程。二期改造结合美丽的将军工业园规划通盘考虑，按照100万箱生产规模进行设计，向南扩出70亩，用于建设出口烟卷接包车间；向北扩出560亩，用于建设科研中心和卷烟相关配套产业；新增卷接包生产线9条，新建辅料高架库和醇化库，建设计算机集成系统和完善技术中心等。将军工业园建成后，总占地面积将达到1000亩，年生产卷烟能力达到100万箱以上，可以充分发挥主业优势，形成集约化经营优势，实现原辅材料就近供应，将会大大降低生产成本，提高企业竞争力。

相信再过不久，我们就可以看到一个崭新的将军集团，一个威武英姿、阔步前进的将军集团。

今年3月28日姜成康局长在考察将军集团时充分肯定了集团在2002年的工作，并客观地指出了存在的问题和不足，对将军集团提出了殷切希望。姜局长说，将军集团济南卷烟厂是国家烟草重点企业，在中国整个卷烟工业布局中具有非常重要的位置。希望将军集团进一步发展和提高整体水平，建设成为全国烟草一流企业，成为行业的一面旗帜。 （本刊记者 郭桦 黄凤玲 通讯员 付炬 秦日旭）