2003年6月18日，是“大红鹰”品牌成功开发9周年的日子。一惯以“大手笔”引起公众注意的宁波卷烟厂，这次却很平静。宁烟人9年磨一剑，将“大红鹰”放飞到中国卷烟制高点，创造了行业内外刮目相看的“大红鹰”现象。在为胜利而喜悦的同时，宁烟人可贵地把握住了理性与冷静——回眸9年，展望未来！

“大红鹰”现象：一个毋庸置疑的胜利

甬江——宁波市的母亲河，她孕育了享誉海内外的“宁波帮”，也留下了“走遍天下不如宁波江厦”的佳话。2003年春天，甬江东畔一座17层的大红鹰科技综合楼拔地而起。从高空往下俯看，楼的顶部就是一个大大的“V”字；甬江西岸，在很长一段时间里号称“宁波第一高楼”的原中农信大楼的顶端，树立着一块“大红鹰”广告牌。由于地段的特殊性加之楼的高度，很多企业不敢问津。在1996年构划这块广告牌的初期，宁波广告界就有这样的共识：这块又大又高的广告牌是为大红鹰量身定做的。

正是从那个时候起，“大红鹰”几乎已成为宁波企业界的一个高度。

有人说，“大红鹰”的崛起，为宁波国企的改革和发展树立了一个榜样。

但也有人说，“大红鹰”的成功，是在中国特殊背景下特殊行业的特殊个案，缺乏同比性。

9年来，“大红鹰”在其发展的每一个阶段，这种争论就从未终止过。

“他们说他们的，我们做我们的。成大事者不拘小节，向着太阳走总会有背影的。”宁波卷烟厂厂长徐芳权说。

从1989年起，宁烟连年亏损，到1993年实际欠税一个亿。本来年产40多万箱的宁烟一下子跌到了只产27万箱。不仅如此，产品还严重积压，以至于宁烟仓库存放不下还需借外贸公司的仓库。浙江省烟草公司卖甬（宁波市的别称）产烟一年要亏2000多万。

宁烟被逼入绝境。“那时奖金少得可怜，从1984年到1993年科室奖金10年没变过，都是28元7毛7.很多人都调走了。”一位宁烟厂的老工人说。

在生死存亡时刻，“大红鹰”在宁烟破壳而出。

1994年6月18日——宁烟的再生之日。

在这之前的一年里，浙江省烟草专卖局完成了宁烟班子的更换。宁烟建立了与菲·莫紧密型合作关系。关系到企业所有员工切身利益的“三制改革”，即劳动用工制度、干部人事制度和工资分配制度的改革，在一片认可和抵制、接受和反对的矛盾交错中步步推进，开始初见成效。

新班子，新观念，新体制，新合作伙伴，为宁烟带来了全新的活力。老牌“大红鹰”被赋予了新的生命力。

“‘大红鹰’是宁烟人的骄傲，也是浙烟人的自豪。”浙江省烟草局局长赵万兴说。他的评价是有原因的：从1994—2002年的8年间，“大红鹰”品牌创造税利累计达到130亿元。

作为宁烟从低谷走向成功的另一位见证人，浙江省局副局长张益山的观点已成为省烟草业同行的公论：“大红鹰”救活了一个企业，也激活了浙江烟草行业。“大红鹰”是浙江烟草初步实现从烟草弱省向烟草强省跨越发展的代言者。

曾任浙江省委书记的张德江为浙江企业的发展总结了“历经千辛万苦，走遍千山万水，说尽千言万语，想尽千方百计”的浙江精神，宁烟的9年有理由成为张德江同志得出这个结论的事实依据。

“大红鹰”胜利：归于宁烟人正确的定位

“大红鹰”的胜利已毋庸置疑。但它绝不是一个神话。

“大红鹰”的胜利是宁烟人对企业、对品牌、对市场全方位正确定位的胜利。徐芳权认为，胜利就像一个飞轮，它是一个长期积累的过程，一个行动接着一个行动，一个决策接着一个决策，飞轮一圈圈地旋转——是它们的总和而不是单一要素产生了持续而显著的效果。

“上下同欲者胜”。“如果没有员工的支持，我们每一次重大决策不可能落实得如此顺利！”徐芳权常常以感激的心情深情地回顾宁烟历程。

1994年，新班子刚刚调整后的第一个春天，时任厂长的洪波和徐芳权促膝长谈的一个最核心的问题，那就是宁烟人必须有自己的品牌，没有品牌，企业就如市场上的浮萍，找不到定位。一次，徐芳权在与一名外国专家讨论品牌的作用时，他告诉这位专家，你可以花10个亿把厂子建立起来，但是没有品牌还不能马上搭台唱戏，我有品牌，到哪里接一个厂马上就会有效益。

要么不做，做就要做名牌。省局赵万兴局长的思路与洪波、徐芳权不谋而合。浙江不产烟叶不要紧，浙江没有品牌寸步难行。从1994年大红鹰面市时的“大红鹰——新时代的精神”，到如今的“大红鹰——胜利之鹰”，宁烟人以“自强不息、爱心奉献、永不满足”的坚定信念打造“大红鹰”品牌。品牌战略为“大红鹰”创造了51.6亿元的商标价值。9年来，宁烟共投入2.5亿元用于各种公益事业，为胜利增添更广义的内涵：满足社会需求、博爱之心和自我超越。

宁烟人很欣赏“木桶理论”。他们认为，品牌就像是企业一个用来储存无形资产的大木桶。木桶不结实怎么办？仗着财力雄厚，每天大量往里灌水就能保持“高水位”吗？灌一桶漏半桶。面对品牌资产的“跑、冒、滴、漏”，如何解决呢？其实只需要一个结实的圈，箍紧木桶，而且被箍的木板都要在一个平面上，都要高矮相等，才能让水稳稳当当地盛在桶中。这样的箍桶圈和木桶板，就是实施品牌战略的规划和管理。

“管理是永恒”——从国企传统粗放式管理方式变革为以MBO为核心的“三全一化”（全面计划管理、全面质量管理、全面财务管理、实行计算机化管理）科学的管理思想及实践。“习惯了今天规范有序的企业氛围，有时想想9年前，真是觉得不可思议。可我们毕竟做到了。”许明忠——宁波卷烟厂管理副厂长这样说。信息技术是现代高科技的领头羊，为全面提高企业生产工艺技术和经营管理水平，创建具有“五个一流”（产品一流、技术一流、管理一流、效益一流、环境一流）的现代化优秀企业，宁烟立足于高起点高水平，引进代表国际先进管理水平的BPCS管理软件，对全厂的生产运行、设备保养、成品半成品流动、经营状况、财务动态以及人事变化等实行4小时全封闭、全天候、动态化、数字化网络管理，彻底告别了过去静态式、粗放式、人海战术式的传统管理模式。

“创新是根本”——从高层领导到普通员工的制度化培训；投资15亿的技术改造；降焦减害渐见成效……这一切都不断拉近宁烟与“五个一流”目标的距离。宁烟“九五”技改项目共征用土地133亩，完成建筑面积16万平方米，引进国际一流设备37台（套）、制丝生产线一条。现在，新的厂房，新的科技大楼已展现在我们的面前。“九五”技改为宁烟稳健、持续发展奠定了坚实的基础，也为“支支包包创一流”创造了良好的技术条件。宁烟人坚持以变应变，与时俱进。

“人才是关键”——在宁烟如火如荼的群众性质量技术创新活动中，QC攻关活动的开展，企业涌现出了一批优秀质量管理小组，锻炼了一批生产和管理的骨干。而这些人才日后也将在企业的发展中发挥越来越重要的作用。

宁烟人认为，产品质量是品牌的土壤，土质决定着品牌能打多深的桩、能起多高的楼，没有扎实的根基，只能是立得越高跌得越厉害。宁烟人视产品质量为生命，首先表现在他们的质量意识上。徐芳权认为，万分之一的质量问题，对消费者来说也许就是百分之百的不满意。宁烟把质量看作是取得顾客信任和加强竞争能力的最重要的一环。“支支包包创一流”，这是宁烟的质量方针，也是宁烟人对顾客的承诺。

原材料质量是企业产品质量的重要因素。为了保证卷烟质量，宁烟投入5000万元建立了5个原料基地，把抓原料质量建立在优质烟叶基地的基础上，还采用新工艺新技术，加强对烟叶等原料的理化分析，并注重了对烟叶薄片、膨胀烟丝、梗丝、加香加料的技术研究和应用，提高烟叶的内在质量。“大红鹰”作为宁烟的主力品牌，其原料、辅料的配置已日臻完美。“大红鹰”在配方工艺的研制中，还吸收了不少国际名牌卷烟的配方精华，扬他人之长为我所用。曾多次请来欧洲、美国和日本的专家一起做试验，分析“大红鹰”的酸碱度，专家们分析后一致认为“大红鹰”的酸碱度平衡，烟味柔和，具有国际高品质卷烟的风格。

宁烟该如何切入市场呢？赵万兴和宁烟的班子成员都认为，浙江是烟草需求大省，需求量为150万箱。但杭州和宁波两家烟厂总量不足100万箱，尚有50万箱的向外需求量。市场还留存一扇宽敞的大门。如果能创造出一个著名的品牌，那就极有可能占领浙江，继而走向全国，这是一。第二，国内卷烟品牌结构还不合理，“中华”三四十块钱一包，“红塔山”八九块钱一包，中间硬是留下一个巨大的空档。市场空间、价格空间皆有，宁波品牌的未来就应当在这儿“出人头地”。

9年后，“大红鹰”果然在这一片天际翱翔。

市场如战场，控制制高点就能控制市场。宁烟的法宝是两眼盯在市场上，工夫下在开发上。“九五”初期，云产烟扩量压价，许多云南烟厂都把着眼点放到了浙江市场，竞争进入了白热化。对于刚刚走出低谷的宁烟而言，是一个严峻的考验。宁烟提出了抢占市场制高点的市场战略总思路：调整营销策略，合理市场布局，抓好零售上柜，强化产品宣传，加强市场调控，搞好管理服务。

从刚开始的“饥饿销售法”到开设“大红鹰专卖店”和“打桩”扩市场，乃至后来“大红鹰会员俱乐部”的拓展，“大红鹰”建立起了以厂长为首席推销员的全员营销机制。如今在浙江省境内，到处可见“大红鹰专卖店”和“大红鹰特约经销点”。2000年，宁烟在成都、岳阳、常州等地开设了11家“大红鹰专卖店”，省外机场铺点销售41家，同时还对江西、安徽等地开展“边贸渗透”。“打桩”扩市场使“大红鹰”飞遍了大江南北。

1996年底，“大红鹰”出现价格下滑，宁烟人通过调研找到原因后，果断实施追踪决策，对省外市场不同情况分别实施“减量、提价、取消合同”的新营销策略，解决了销往省外的“大红鹰”倒流浙江的矛盾，从而控制住了价格下跌的形势，稳定了市场。与营销的正确定位一样，宁烟对技术、质量、管理、人才等方面的定位几乎很少有人提出非议。

“大品牌、大市场、大宣传”。回顾“大红鹰”营销策略的成功，李宗勤——宁波卷烟厂销售总经理这样概括。“‘大宣传’成就了‘大红鹰’。CI战略策划要纳入销售工作。我们不仅向消费者推销自己的产品，同时更加注重向消费者展示我们的品牌文化。企划部在宁烟的角色举足轻重，它的功能不是花钱，而是投资，投资品牌、投资未来。”从1998年开始，宁烟实施“飞2000工程”，全面导入CI形象策划，构筑一套系统、完整、具有发展潜能的宁烟文化和“大红鹰”精神，成为企业经营和营销的灵魂。

2000年，宁烟在省内外树立了44块“大红鹰”大型路牌，在12个机场制作了15块“大红鹰”高架广告牌，在华东地区200个火车头喷上了“大红鹰”图标。在北京始发全国各地的41列火车的201节车厢打上了“大红鹰”广告。对省内1000家经烟户进行了统一的门面装饰，又制作了各种灯箱近600只，上万顶“大红鹰”广告雨伞也走上了全国的街头。

据前些时候“新生代”市场监测机构对100个城市卷烟消费者的调查结果显示：总体来看，消费者认为“中华”、“红塔山”、“大红鹰”的共同特点是其品牌的全国性。具体地说，“中华”属于高档类卷烟，在消费者心目中最能表明和提高身份：“红塔山”最受机关事业单位和学校研究机构工作人员的青睐：“大红鹰”则深受私营企业、三资企业人员的偏爱，这个人群既求实惠又讲究档次，而浙江正是这批人群最为活跃的地区之一。

宁烟人9年积累起来的一条基本经验是，一个成功的品牌就像一件艺术品，是整个作品所有细节协调一致创造出的整体效果发挥作用，才经得起时间、市场的考验。

“大红鹰”未来：挑战与机遇并存

“大红鹰”9年的胜利只是初级的阶段性的胜利。宁烟人以平静的心态度过了9周年庆典的日子。宁烟人的“平静”源于对两个层面的思索。外烟进入中国的大门即将打开。从2004年起，中国开始对进口烟草所征关税进行调整，烟叶进口关税将从40%降到10%，卷烟进口关税从现在的70%降到20%，这意味着国产卷烟的价格优势被大大削弱；也是在明年，从1月份起，中国将取消特种烟草专卖零售许可证，零售商们只要持有卷烟销售许可证就可以销售外烟。一场飓风同时也在中国烟草业的内部刮起。为打破地方封锁，从今年2月开始，在国家烟草专卖局的部署下，一些省份先后对本省的烟草系统实施工商分离。

“大红鹰”9年的胜利，远不能成为宁波卷烟厂未来高枕无忧的安全阀。宁烟人无一不在沉思这样一个问题：“大红鹰”能否与“狼”共舞？不仅宁烟，对于国内所有卷烟业来说，当大门因WTO洞开的时候，都面临着严峻的考验。因为“狼”已经来了。

现在，跨国烟草巨头们比以往任何时候都更频繁地在中国市场活动：全球排名第三的日本烟草国际株式会社解散了中国公司的全部人员，取而代之的是一家新的直属于日本总公司管理的公司；菲·莫和英美烟草，这两大全球数一数二的公司正秘密急调在中国的骨干人员回总部受训；在广州这块前沿阵地，外烟代表处蜂拥而来：菲·莫、英美和日烟三大巨头来了，利是美、加莱赫也来了。

外烟虎视中国已久矣。在英美烟草总裁马丁·白礼顿“做世界第一”的计划里，有一段是关于中国的：“作为世界最大的烟草市场，中国值得我们特别关注。虽然中国执行一套专卖体系，但是我们正通过协议以许多方式开展业务，并且希望中国最终使烟草贸易走向开放。”

作为36家重点企业和荣获“中国名牌”的7大卷烟品牌之一，宁烟和“大红鹰”品牌面临着空前的机遇和挑战。

宁烟的品牌优势、竞争力和抗风险能力如何强化？如何建立高素质的宁烟队伍？如何提高企业管理的有效性？宁烟未来的效益增长点究竟在哪里？“大红鹰”能否成为一个世界级的品牌？

这是目前市场抛给所有宁烟人的一道“命题作文”。

在计划经济向市场经济过渡时跌过一跤的宁烟人深知品牌对市场的重要性。环境在变，品牌及品牌的外延内涵也必须适应于这种改变。“大红鹰”的市场占有率在环境改变之后能有多大的份额，“大红鹰”的胜利又能持续多久？在《中国烟草发展战略·大红鹰卷》中，徐芳权开卷就写道：创新是根本，人才是关键，管理是永恒。不想被别人“吃掉”，首先就要具有能“吃掉”别人的本领。

9年的胜利是值得庆贺的，但宁烟人现在更需要的是保持一分清醒。“先做对的事，然后把事情做对！”

“敛翼俯沧海，昂首击太虚”。从当初的默默无闻到荣膺“中国驰名商标”、“中国名牌”等荣誉，“大红鹰”9年胜利历程折射了中国烟草行业上个世纪末以来的辉煌。1994-2001年是大红鹰起飞阶段；2001－2003年是大红鹰盘旋（休养生息）阶段；2003年以后，“大红鹰”——这个充满活力的品牌，将在禀承“新时代精神”的宁烟人的激情打造下在苍穹间展翅腾飞！