编者按： 随着中国加入WTO各项承诺的兑现和贸易自由化规则的普遍实施，“政策性垄断”的国内烟草市场面临着日趋激烈的国际化竞争。迅速、有效地提高市场竞争能力，是中国烟草企业（本文专指工业企业）生存与发展的关键所在。本文作者在全面分析全球第一大烟草厂商菲利普·莫里斯公司成功经验的基础上，运用研究企业竞争常用的SWOT分析方法，对中国烟草企业的“优势—劣势—机会—威胁”进行了客观审视和分析，并对如何提高中国卷烟企业竞争力提出一些具体建议。对业内人士有一定的启发和参考价值。

提高中国烟草企业的竞争力

——菲莫公司成功之道的启示

国家烟草专卖局研究所 李保江 云南农业大学研究生处 余佳祥

菲利普·莫里斯公司是世界第一大烟草厂商，也是不久的将来中国烟草行业的一大竞争对手。认真研究、学习菲利普·莫里斯公司的成功经验，对于中国烟草企业来说意义重大。这不仅可以在对比中发现自身的劣势与优势，促进企业提高自身竞争力，还可以在知己知彼的基础上达到“师夷长技以制夷”的目的，在未来的激烈竞争中立于不败之地。

菲利普·莫里斯公司的成功之道

作为一家从烟草业起家并一直以经营烟草业为主的大型跨国集团，菲利普·莫里斯公司[自2003年1月27日起更名为奥驰亚集团（Altria Group）]拥有许多卓尔不群的成功记录。自《财富》开始“全球500强”排名以来，它一直位居前列（2002年排名第24位）；它所拥有的“万宝路”品牌，长期以来一直被公认为全球最有价值的品牌之一（如在《商业周刊》“2002年全球最有价值的品牌”排名中，“万宝路”以242亿美元的品牌价值位居第9位）。至2002年，菲利普·莫里斯公司年末资产总额为875.4亿美元，当年营业收入804.1亿美元，上交产品销售税金182.3亿美元，实现净利润111.0亿美元，各项经济指标都创造了历史新高。美国市场的50%、全球市场的16.5%已被菲利普·莫里斯公司牢牢控制，2002年卷烟销售收入475.5亿美元，相当于同期中国所有卷烟工业企业（123家）销售收入的2.1倍。

菲利普·莫里斯公司不但在华尔街赢得了广泛的赞誉，还被管理学界称为全球最有影响力的“持久卓越公司”。在近年来全球反吸烟运动日益高涨、美国几大烟草公司不断遭遇巨额产品责任赔偿的情况下，菲利普·莫里斯公司仍以良好的业绩表现，不断打破“烟草业已夕阳西下、烟草商已无力回天”的种种预言。

那么，到底是什么原因使菲利普·莫里斯公司会取得如此巨大的成功？它又有哪些值得中国烟草企业借鉴的成功做法？笔者认为，其基本经验和做法可概括为五个方面：

始终坚持员工与公司共同发展的核心理念

菲利普·莫里斯公司高度重视员工发展 “我们继续把发展、保持和激励极富智慧的菲利普·莫里斯公司员工放在所有工作的首位。”“在我们所致力以求的所有战略中，从内心深处而言，没有什么比吸纳、发展、提升和保持那些才华出众、视野开阔、思维敏捷并对我们的产品充满热情的员工更具有挑战性。”“我要向我们的员工致敬，菲利普·莫里斯公司的未来在你们手中。你们的忠诚与才智、创造与激情、努力工作和乐于奉献，不但是菲利普·莫里斯公司过去成功的基础，而且也是菲利普·莫里斯公司继续进步的源泉。”

——菲利普·莫里斯公司前任董事长兼首席执行官杰弗里·拜伯的讲话摘录

拥有一个坚定的核心理念，这是任何一个公司取得成功和持续成长的首要因素。菲利普·莫里斯公司长期以来始终如一地坚持员工与公司共同发展的核心理念。在公司的价值体系中，捍卫个人的选择自由、尊重员工的首创精神、鼓励员工不断提升自我，根据能力和业绩给予员工实现个人价值的机会等等，这些与员工个人发展有关的理念始终处于主导和支配地位。公司领导层始终强调：“致力于发展、保持和激励我们极富智慧的员工，这不但是菲利普·莫里斯公司不断进步的原因，也是菲利普·莫里斯公司不断进步的目的。”员工普遍把公司当作实现人生价值的最好场所，而不仅仅为了就业和领取高薪；他们有着把业务做得最好的强烈愿望，他们会从公司的每一次成功中获得一种尊严和骄傲。正是在员工与公司共同发展的核心理念指引下，菲利普·莫里斯公司的员工不但充分发挥了各自的积极性、创造性和潜在能力，而且形成了强烈的团队精神和共同目的意识。在员工个人追求事业成功的奋斗过程中，公司整体也实现并保持着极富活力的持久性增长。

全力以赴打击竞争对手，脚踏实地地追求远大目标

菲利普·莫里斯公司“一针见血”打击雷诺烟草公司的两个案例 案例一：1981年，雷诺烟草公司为了拓展其海外业务并确保领先于菲利普·莫里斯公司，准备收购乐富门烟草公司。将要达成协议时，菲利普·莫里斯公司突然以优厚的条件让乐富门公司的主人“变节”，仅用两天便谈成了以2.75亿美元的高价收购乐富门公司25%股权的协议，给雷诺烟草公司一个沉重打击。两年后，连续25年在美国烟草市场排名第一的雷诺烟草公司让位于菲利普·莫里斯公司。

案例二：东欧剧变后，雷诺烟草公司和菲利普·莫里斯公司都意识到一个宝贵的市场机会出现了。雷诺烟草公司捷足先登，拟收购捷克斯洛伐克国家专卖公司AS塔巴卡公司，计划以此为据点取得中欧市场的主导地位。但在谈判接近尾声时，菲利普·莫里斯公司再次介入，以高出雷诺公司1/3的价格（总价为4.13亿美元）很快成交，又一次在关键时刻给雷诺烟草公司沉重一击。

菲利普·莫里斯公司历来都是一个有宏伟抱负的公司，在相对弱小的时候，就树立了“成为所在行业‘全球领导者’”的远大目标。1960年代初，菲利普·莫里斯公司在美国烟草市场仅排名第六，市场占有率只有雷诺烟草公司的四分之一。但菲利普·莫里斯公司立志要打败所有领先于它的对手，成为“烟草行业的通用汽车”，即世界第一烟草厂商。为实现这一远大目标，公司制定并实施了一系列行动方案，包括紧密跟踪雷诺烟草公司的战略举动，采取“一针见血”的措施予以打击；重新定位“万宝路”卷烟的品牌形象（从女性卷烟转为男性卷烟）；培养直面竞争又谨慎冒险的企业文化等。在远大目标的激励和务实行动的支撑下，菲利普·莫里斯公司一步步迈向成功。1975年，“万宝路”超过雷诺烟草公司的“云斯顿”，成为全美最畅销的卷烟品牌。1983年，超过雷诺烟草公司，成为全美第一大烟草公司。不久，又超过英美烟草公司，成为全球第一烟草厂商。此后，公司一直稳坐全球烟草业的头把交椅。2002年，全球卷烟销量比第二位的英美烟草公司多1374亿支。

持之以恒地做“与众不同的国际品牌”，追求“单位品牌的持续成长”

在不断追求远大目标的过程中，菲利普·莫里斯公司对驱动其不断前进的经济力量有着非常独到和深刻的理解。没有像大多数公司那样，习惯性地把市场占有率、地区销售收入或分公司利润指标等作为达到目标的经济引擎。而是独辟蹊径，用“单位品牌的持续成长”来指导和激励公司的经营活动。在公司的年终总结中，最受关注的是某“品牌”的成长，而不是某“地区”或某“分公司”的成长。菲利普·莫里斯公司认为，公司是在全球范围内提供与个人日常生活息息相关的消费性物品。由于此类物品在市场上琳琅满目，目标消费群体也十分庞大，因此，打败竞争对手和赢得消费者的最主要途径就是全力以赴地增强“品牌竞争力”。在提高品牌竞争力方面，公司一直坚持两个基本原则：首先，品牌一定要独树一帜，并且具有鲜明的人格化特征，如在公司最为重要的几个烟草品牌中，“万宝路”（Marlboro）代表男人的粗犷和坚韧，“斯丽姆丝”（Virginia Slims）代表女性的典雅和时尚等。其次，要用品牌文化开发和引导消费者的潜在需求，而不是仅仅迎合消费者的口味，强调品牌的国际性和共享性。正是由于长期坚持做“与众不同的国际品牌”，并追求“单位品牌的持续增长”，菲利普·莫里斯公司日渐形成“靠品牌打天下”的运作模式。到2001年，公司已拥有91个年销售收入超过1亿美元的品牌，其中超过10亿美元的品牌数多达15个。单“万宝路”一个品牌的卷烟，当年销量就高达4860亿支，销售收入超过300亿美元。

固守核心领域，坚持“积累性成长”和“聚集性成长”双轨并行

菲利普·莫里斯公司在购并中成长：

* 1970年，菲利普·莫里斯公司收购米勒酿造公司，大规模进军啤酒行业。

* 1985年，菲利普·莫里斯公司收购通用食品公司，全面进入食品行业。

* 1989年，通用食品公司与卡夫食品公司合并，成为世界第二大食品厂商。

* 2000年，菲利普·莫里斯公司收购纳贝斯科食品公司。

* 2002年，米勒酿造公司与南非酿造公司合并，组成世界第二大啤酒厂商。

菲利普·莫里斯公司最早是从伦敦邦德街的一家小烟草店起家的。在英美烟草公司成立的同一年（1902年），美国投资人买下了菲利普·莫里斯的品牌名称，并在纽约设立了合资的“菲利普·莫里斯公司”。自那以后，该公司开始了“积累性成长”和“聚集性成长”双轨并行的持续成长之路，一方面着力把已有企业不断“做大做强”（积累性成长），另一方面通过不断收购其它企业来实现外延性扩张（聚集性成长）。不过，无论是“积累性成长”还是“聚集性成长”，菲利普·莫里斯公司始终坚持这样一个发展方向：只在自己充满热情、而且有潜能做得比其它公司更好的领域内发展。在历任公司领导层的经营思想中，他们都清晰地传达出这样一个不可动摇的信条：菲利普·莫里斯公司只专注于烟草及与烟草关联性极强的消费品行业，并且在每个产品领域都要达到“世界一流”水平。观察菲利普·莫里斯公司的成长轨迹，可以发现，其所有经营业务，几乎无一例外都是处于烟草、啤酒、咖啡、巧克力等食品类行业中，公司执着地追求做一家名副其实的“消费品公司”。也正是由于固守烟草及与烟草关联性极强、而且有潜力比其它公司做得更好的核心领域，菲利普·莫里斯公司淋漓尽致地发挥了自己在烟草业积累的生产、包装、渠道等方面的竞争优势，日渐成长为一个“全球首屈一指的消费品公司”。目前，它除了保持世界第一大烟草厂商的地位外，还是世界第二大食品制造商和第二大啤酒制造商。

通过支持公益事业和强化社会责任感树立良好的公司形象

菲利普·莫里斯公司要求员工在做出一项商业决定时必须在四个问题上得到肯定回答问题1：是合法的吗？

问题2：与公司的方针政策相一致吗？

问题3：符合社会的期望吗？

问题4：是正确的吗？

由于烟草产品的“健康危害性”，长期以来菲利普·莫里斯公司一直受到医学界、舆论界和其它反吸烟组织的围攻。为应对各种环境压力，菲利普·莫里斯公司千方百计地把公司行动与积极的社会思想、信念和习俗联结起来，刻意塑造正直、诚实、负责任的公司形象。菲利普·莫里斯公司一直热衷于捐助慈善事业、支持公益活动和高雅艺术、帮助少数民族和弱势群体等诸多活动。在公司内部，也努力培育一种负有社会责任感的企业文化。譬如，在最近几年的行动纲领中，菲利普·莫里斯公司提出，不但要成为商业上最成功的公司，还要成为最受尊重和最有社会责任感的公司。为此，它要求每一位员工在做每一项决定的时候，不仅要按法律的规定行事，而且必须顺应社会的期望。正是由于在支持公益事业和强化社会责任感方面采取了许多实实在在的行动，菲利普·莫里斯公司在受到指责的同时，也赢得了广泛的尊重和信任。如《华尔街日报》在1988年称其为“一个热爱艺术也为艺术世界所喜爱的公司”；1990年《财富》杂志组织的一次公众调查表明，菲利普·莫里斯公司是美国第二大最受欢迎的公司。或许赢得上述荣誉让菲利普·莫里斯公司付出很多，但与获得的直接、间接收益相比，这些代价毫无疑问是非常值得的。

中国烟草企业的SWOT分析

SWOT分析是研究企业竞争的基本方法，它一般是以具体的产业或企业为对象，通过与竞争对手的比较，客观地审视其所拥有的优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threat)，并据此制定出有针对性的竞争战略和发展思路。在认真分析了世界头号烟草厂商菲利普·莫里斯公司的成功经验之后，有必要把国内烟草企业放在中国加入WTO的宏观背景之下，实事求是地分析其所拥有的优势、劣势、机会和威胁，进而确立提高其市场竞争力的战略思路和具体措施。

优势

对于中国烟草企业而言，最大的优势在于国家法律赋予的“政策性垄断”。尽管国家正在严格履行降低烟草类商品进口关税并取消进口配额、统一卷烟零售许可程序等加入WTO的承诺条款，但在分销及加工领域，中国烟草市场目前及未来一定时期内仍将维持较为严格的“行政管制”，国家对国内烟草企业还会提供较为有力的制度性支持与保护。除此之外，中国烟草企业还拥有以下两个相对优势：其一，经过多年的技术引进和改造，中国烟草企业目前已拥有较为庞大的资产规模，在硬件装备及制造能力方面普遍具有较高水平，部分重点企业的技术装备甚至已领先于跨国烟草公司。其二，在国内市场上，中国烟草企业在利用成本相对较低的烟叶原料、劳动力和基础设施等要素资源生产符合国内消费者口味的烤烟型产品、在保持与政府及社会各界的顺畅沟通和有效利用现有卷烟销售网络等方面，总体上处于较为有利的位置，并享受着许多较为便利的条件。

劣势

与包括菲利普·莫里斯公司在内的几大跨国烟草公司相比，中国烟草企业的劣势是非常明显的。首先，产权制度和治理结构不完善，企业作为独立利益主体和市场竞争主体的资格和权属无法得到根本保障，在享受到某些政策性支持的同时，也遭遇到太多的行政干预。特别是在由国家计划部门确定的刚性生产指标约束下，中国烟草企业事实上更像一个计划经济下的定点加工厂，而不是一个可以按市场竞争法则自主行动的独立经营实体。其次，中国烟草企业长期在计划经济模式下运行(在许多方面目前仍然如此)，对“专卖专营”的制度性依赖过强。许多企业没有自己的核心理念，也不清楚自己的目标和定位，参与市场竞争的意识和能力较为缺乏。第三，人才是企业竞争取胜最为关键的决定性力量，但无论是从员工自身素质还是从人才机制来看，中国烟草企业都存在一些较为明显的缺陷。第四，技术及管理水平较低，缺乏具有较强竞争力的名牌产品。就现状而论，中国烟草企业在减少产品有害成分、节约生产及交易成本、提升品牌竞争力等方面，明显处于相对落后的水平。尤其是在品牌竞争力方面，与国际品牌相比存在着极其悬殊的差距。第五，长期以来，中国烟草企业基本依托于国内市场甚至是更为狭小的区域性市场生存和发展，其“走出去”拓展境外市场的经验和能力严重不足，在国内市场承受外来竞争压力的素质也较为欠缺。

机会

对于那些有所准备的国内烟草企业来说，在中国加入WTO的宏观背景下，在某些方面也涌现出一些难得的发展机会：其一，中国烟草企业特别是那些大型企业，长期以来一直深受市场分割和地方保护之害。但以履行加入WTO的各项承诺为契机，烟草行业在打破地区封锁、规范市场秩序、净化交易行为等方面有望取得实质性进展，而这将为中国烟草企业的健康成长提供相对改善的外部环境。其二，随着国内市场国际化竞争的日渐加剧和国家对垄断行业改革力度的不断加大，中国烟草企业将会步入“以开放促改革、以竞争促发展”的大调整时期；在可以预见的将来，较大规模的产业重组会在国家有关政策的引导和支持下不断发生，部分优势企业有可能在此过程中突破那些不利于其规模扩张的制度性障碍，并进而实现经营机制和管理方式的有效转变。其三，中国成为WTO的正式成员，在为外国烟草进入国内市场打开方便之门的同时，也改善了中国烟草企业“走出去”拓展国际市场的环境及条件。第四，由于必须在国内及国际市场上与跨国烟草公司展开竞争与合作，这对于长期处于“专卖专营”体制之中并且基本局限于国内市场的中国烟草企业而言，除了要承受一些不可避免的压力之外，客观上也将赢得许多学习和提升的机会。

威胁

从发展趋势来看，中国烟草企业即将面临的巨大威胁主要来自如下几个方面：首先，菲利普·莫里斯公司、英美烟草公司、日本烟草公司等几大跨国烟草公司一直视中国为“最后堡垒”和“最大福地”，它们对进军中国市场都已做好了非常充分的准备。随着“特种烟草专卖零售许可证”的取消(2003年底以前)和WTO基本规则在国内市场的普遍实施，它们必然会千方百计地加大对国内市场的进攻。从可能造成的实质性影响而言，由于跨国烟草公司的强力渗透而导致原有市场份额的不断收缩和减少，这是中国烟草企业必须正视的最大威胁。其次，全球反吸烟运动的蓬勃发展、尤其是由世界卫生组织倡导的《烟草控制框架公约》的签署实施(预计在2003年5月第56届世界卫生大会上将会通过此公约)，这对中国烟草企业的未来发展将产生诸多方面的约束和限制。第三，随着跨国烟草公司及其它外国资本不断进入中国市场，在其推行本地化策略和着眼于打击国内竞争对手的战略安排下，他们将通过支付高薪或提供更好的发展机会等为诱饵，不断从中国烟草企业挖走优秀人才。第四，就客观实情来看，中国烟草企业对主要由“灰色消费”支撑起来的“高档高价卷烟”存在较高的依赖度(根据2002年全国123家卷烟工业企业的“量本利”汇总数据推算，当年每条零售价超过100元的“高档高价”卷烟销量占全国卷烟销售总量的比重不到5%，但利润所占比重已超过40%)。然而，随着国家各方面改革的日渐深入和与全球经济与文化的日益融合，支撑“灰色烟草消费”的外部环境将发生较大改变，消费者的行为选择也将日趋成熟和理智。未来中国烟草市场的炫耀性消费和交际性消费将会逐渐减少，而追求文化品味和国际时尚将成为一种消费潮流。在这种大趋势下，原先一直以购买和消费“高档高价卷烟”为主的顾客群体极有可能不断转向和流失，这对中国烟草企业的生存与发展将产生一定影响。

中国烟草企业如何提高竞争力

基于对中国烟草企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，借鉴全球最为强大的烟草厂商——菲利普·莫里斯公司的成功经验，运用现代管理学与经济学的一些基本理论，本文认为，中国烟草企业要提高其竞争力，主要应从如下几个方面着手：

确立明确的核心理念，追求比“税利增长”更远大的目标

如何制定核心理念和确立远大目标 核心理念并非来自追随外人的指令，并非来自研读管理书籍，并非来自纯粹的智力运作，以便“计算”什么价值观最务实、最通俗或最能获利。制定核心理念时，关键是抓住自己真正相信的东西，不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。你不能“创造”或“设计”核心理念，而是“发现”核心理念，要靠内省找到核心理念。

远大目标应该与核心理念相吻合，它应该明确动人，能够让员工感到活力四射；它应该远远处于轻易可达的区域之外，它需要所有员工经过英雄般的努力才能达到——但他们从不认为那是不可达到的。

——著名管理学家、美国斯坦福大学吉姆·柯林斯教授的忠告

笔者曾到数十家国内烟草企业（大部分是行业主管部门确定的“三十六家重点企业”）进行实地考察，发现绝大多数企业缺乏明确而持续一贯的核心理念，发展目标也大多集中在追求“税利总额”的不断增长上。诚然，在国有产权约束、“专卖专营”保护以及“工效挂钩”激励下，可以找到造成这一现象的某些制度性根源，但这无法掩盖许多企业自身存在的“战略缺失”和“经营短视”。事实上，在“专卖专营”的体制性优势和卷烟需求弹性较弱的经济性优势支撑下，过分强调“税利增长”目标，不可避免地形成和固化了许多企业一味追求“垄断性收益”的不良倾向。从菲利普·莫里斯公司及其它许多业绩卓著的中外企业的成功经验来看，拥有一个持续一贯的核心理念并追求不仅仅局限于利润指标的远大目标，是取得成功并保持长盛不衰最重要的因素。对中国烟草企业来说，实现提高竞争力、在中外竞争中取胜的目标，还必须根据自身的发展历史、现状和未来取向，发现并提出能唤起员工创业激情，使他们具有强烈的荣誉感和责任感，而且不仅仅局限于“税利增长”的远大目标。在此基础上，再进一步制定较为明确的战略规划并强化战略管理，确保企业在固守核心理念的前提下朝着远大目标不断前进。

切实做到“以人为本”

“以人为本”的经营哲学 公司如果渴望提高生产率并想在账面上有所回报的话，必须把员工视为最重要的资产。最优秀的公司通常都有一条根深蒂固的经营哲学，那就是“尊重个人”，或“让员工成功”，或“让员工们突出自己”。

——美国优秀企业的“管理圣经”《追求卓越》

“以人为本”是中国烟草企业提高竞争力的必然选择。但从现实情况来看，许多企业都抱怨受到体制性约束，导致在如何做到“以人为本”方面“心有余而力不足”。在现行制度中，中国烟草企业在选择高层管理者、淘汰富余职工、改变薪酬结构等方面还不能完全自主决定，但可以通过观念和机制创新，在以下几方面更好地做到“以人为本”。第一，坚持让合适的人做合适的事，在企业内部进行人力资源的优化组合。非常重要的一点就是一定要让优秀人才去做创业之事，而不是用于解决守业之惑。第二，在安排合适的人做合适的事的过程中，要给予员工充分的信任和实际的自主权，尊重他们的创造精神，允许他们犯“积极的错误”。当然，一旦发现员工不适合承担的工作，应马上更换，不应一味牵就。第三，尊重和关心每一位员工，让员工感受到自己是企业不可缺少的“家庭成员”，而非可以替代的“领薪职员”。同时，要积极创造有利于加强员工之间沟通与交流的环境和氛围，努力培养共同目的意识和不断激发员工为企业奋斗的使命感和责任感。第四，在企业内部建立以业绩为导向的竞争激励机制，坚决破除“平均主义”，对业绩突出的优秀员工要给予更多的发展机会和更大的利益激励。总体而言，“以人为本”建立在对员工的充分尊重、信任和关心之上，员工是否热爱自己的企业和热爱自己所做的事，以及是否从中获得成就感并享受到生活的乐趣，这是衡量企业是否真正做到“以人为本”的重要标准。

不畏艰难地进行企业兼并与重组

从我国烟草实际出发，由于省际间计划调剂的余地已经很小，又要考虑生产力合理布局和行业稳定，今后重点企业规模扩张主要走联合兼并重组整合之路。国家局要制定政策措施，鼓励有实力、有发展前途的大企业走出去，通过联合兼并重组整合实现规模扩张，从而更好地利用国际国内两个市场，进一步拓展发展空间，积极参与国际市场竞争，在竞争中发展壮大。

——国家局姜成康局长在2003年全国烟草行业工作会议上的讲话摘录

近年来，全球烟草市场不断发生规模巨大的兼并与重组活动，如英美烟草公司收购乐富门烟草公司、日本烟草公司收购雷诺烟草公司海外业务、帝国烟草公司收购利是美烟草公司等。重组之后，目前全球烟草市场已基本形成“寡头垄断”之势。以菲利普·莫里斯公司为首的最大的四家跨国烟草公司2002年卷烟销量高达22652亿支，占同期全球市场的比重为40.1%，在中国以外国际市场所占份额更是高达59.5%。虽然中国烟草企业在一定范围内（主要是省内）也进行了一些兼并与重组活动，但总体来说还处于保守状态。诚然，在现行卷烟计划管理及相关财税体制下，国内烟草企业进行兼并与重组面临着许多实际的困难，而且短期内也会付出较大代价。但是，在跨国烟草公司重兵压境的严峻形势下，中国烟草企业如何利用国内市场没有完全放开的有利时机，发挥目前的资金优势，不畏艰难地进行兼并与重组，是提升竞争实力至关重要的战略抉择。

在兼并与重组过程中，应注意以下几点：其一，加强优势企业的战略性联盟、协作与整合，而不仅仅是“以大吃小”或“以大背小”；其二，提升自己的核心竞争力，不单纯以增加计划指标或扩大市场占有率为目标；第三，不局限于国内或省内，抓住时机并创造条件，努力推进跨地区甚至跨国战略性重组。

重视对零售终端及消费者的开发与服务

将重点放在最终客户，把分销链变成分销利益共同体；使最终客户以最小的代价得到最大的价值，这是头等重要的工作。

——企业管理大师迈克尔·哈默提出的“企业行动纲领”之一

在现行的烟草专卖管理体制下，烟草公司是各卷烟工业企业在目标市场上具有惟一性的“销售代理商”，因此，坚持做好烟草公司的工作是非常重要的。但从市场经济的基本法则来看，零售终端和消费者才是决定中国烟草企业能否站稳脚跟并不断前进的根本性力量。目前，几大跨国烟草公司的产品虽然没有大规模进入中国市场，但其品牌的知名度已经很高。在取消针对外烟的“特种烟草零售许可证”后，几大跨国烟草公司对零售终端的争夺肯定会全面加强。在这种严峻形势下，中国烟草企业一定要比以往任何时候都重视对零售终端及消费者的开发与服务，并侧重做好以下三项工作：首先，坚决改变“以企业为中心”的产品推销方式（生产什么就推销什么），逐渐转变到按照“消费者→零售商→烟草公司→企业”的反向流程安排企业生产；其次，加强市场调研，通过利益纽带加强与目标市场所在地烟草公司的沟通，积极探索与零售终端的联结方式，力争工商携手共同建设和培育销售渠道；第三，通过产品品质的改进、生产成本的降低和品牌形象的提升，以保证合适利润的合理价格，为消费者提供“优质优价”产品，提高他们对品牌的忠诚度。

切实改善和加强企业管理

管理是一门科学，更是一门艺术。要把管理搞好，既要认真学习书本上的东西、学习别人的经验，博采众长，更重要的是要从本企业的实际出发，去把握去领悟。一个企业，在管理方面要有自己的独特之处，才能产生良好的效率和效益。

——国家局姜成康局长在2002年全国烟草行业企业管理工作会议上的讲话摘录

改善企业管理对中国烟草企业具有特别重要的意义。有人戏言，中国烟草企业拥有“一流的设备、二流的人才、三流的管理”，虽然少数领先企业并非如此，但基本符合总体状况。譬如，仅从成本管理来看，中国烟草企业目前普遍存在着资金控制不严、产品过度包装、广告随意投放等诸多问题，由此也导致了其单位成本居高不下。在2002年，按不含税的可比口径，中国36家重点烟草企业平均的销售成本率（销售成本/销售收入）比菲利普·莫里斯公司、英美烟草公司、日本烟草公司三大跨国烟草公司的平均水平高出了约15个百分点。如果再考虑中国烟草产品的税收负担相对较轻（政策因素所致）和市场价格相对较高（垄断因素所致）的影响，可知中国烟草企业的单位成本远远高于国外竞争对手。中国烟草企业必须把改善和加强管理作为一项重大的战略任务对待。针对目前的主要问题，改善管理的主要着力点可放在引入竞争机制、提升人才价值、加快信息建设、强化成本控制、巩固客户关系等几个主要方面。当然，改善管理的主要任务仍在于更好地贯彻企业的核心理念和有利于推进实现企业的远大目标。