红烟的起始如同很多初起步企业一样弱小、艰难。起始三年平均生产卷烟不足五万箱，固定资产不到5千万元。投资不足、条件薄弱、人才欠缺、入市困难、效益低下。红烟一起步就饱受了求生存的困境及市场的严酷。在强手如林的烟草竞争中，在众多大烟厂已形成的烟草市场夹缝中，红烟悟出了“不求最大，但求最好”的自身发展理念。

“不求最大”让红烟得以找准自身的发展方向、路径及目标，得以集中力量形成拳头，开辟企业发展的突破口。“但求最好”使红烟必须不断建立更新的工作及发展目标。“但求最好”意味着永不自满的不断自我超越，意味着不断的自身创新。市场竞争的发展必然形成挑剔的买方市场。红烟深知“优胜劣汰”的竞争法则，使“但求最好”的理念深入人心，贯穿于企业各项工作及产品生产过程之中，使红烟得以不断地塑造，得以在弱小之中站稳脚跟并取得发展。红烟实现了连续的生产和效益的快速增长。1992年生产10万箱，税利不到亿元；2001年生产79.6万箱，实现税利40亿元。此期间，产量增长8倍，税利增长40倍，净资产增加28亿元。红烟已形成装备配套、技术先进的卷烟企业之一。

在红烟发展的短暂历程中，“不求最大，但求最好”使红烟逐步形成了一个不断探寻、不断自我否定、不断创新的企业经营管理机制。

一、走出旧的经营理念思维

我们认为，什么样的效益是由什么样的产品决定的，什么样的产品又是由什么样的企业决定的。换句话说，要取得很好的效益，就得有很好的产品；要有很好的产品，就得有很好的企业。红烟作为一个工业企业，当然得追求企业的生存及发展，追求企业实现自身的价值。依上理念，我们始终坚持优先发展企业自身。这即是把建设及塑企业自身的软硬件摆在企业发展工作的首位，并以此作为企业发展战略的核心。

红烟能在夹缝中生存及发展，从现象上看是“红河”卷烟能够拓展市场，本质上是红烟不断建设和发展了一个能够不断提高产品水平的卷烟生产企业。我们清楚，早期红烟总体水平的低下决定了效益的低下，后来红烟效益的逐步提升完全是企业自身水平逐步提高的结果。

把企业做大是任何一个企业的愿望，但结合我们既小又弱的实际，求大的做法不会使我们强大，只会使我们更为虚弱，只有求好我们才会较快的强壮起来。在产品决策上，结合红烟实际，我们认为少品牌优于多品牌。并提出了把产品生产变为品牌生产。产品生产主要重视生产过程，品牌生产内涵扩大到了从原辅材料预备到产品形成及营销的全过程。当然，少品牌风险亦大，但我们只能权衡利弊取其一。这促使我们必须把各方面的工作做得更好，否则，一旦砸牌后果不堪设想。92年起，我们丢掉了野草、铁马、锡都等牌号，集中力量发展红河牌卷烟。这样从原材料的组织、生产过程到产品销售都大为简化。在我们的管理及技术力量实在欠缺的情况下，由于单一品牌的生产，使管理相对容易得多，工作效果也得到了基本的到位。由于没有低质品牌的拖累，我们的产品全面畅销起来。红烟及红河品牌在客户及消费者中形象得到提升。经过三年的苦练内功，我们内在的水平切实得到提升。94年我们批量推出了甲级红河产品，当年生产销售6万箱。95年增加了16万箱，96年又增加到26万箱，并且供不应求。此时，我们的市场从区域范围迅速扩展到了全国的主要卷烟市场。企业实现税利已近20亿元。

办公大楼。

我们步入了发展的轨道。此时，很容易发生头脑过热，以为红烟大发展的时机到了，可以大举扩张了。我们没有这样，而是清醒地审视万变的市场及企业自身实力的弱点。尤其是在人才及软件方面的薄弱。我们仍应坚持走内发展的路径。“主业不精，不求多产”，成为我们的信条。前几年，烟草行业“三产”、“多种经营”很热的时候，我们不为所动，坚持把资金和精力都集中投入在主业上面。由此，使企业得益不小：一是有利于企业实力的快速增强，使红烟能在较短的时间内成长为烟草的大型企业之一；二是避免了投入的低效及无效。在企业的固定资产超过15亿元的情况下，几乎没有闲置及无效资产。由此避免了容易发生的资产包袱累赘。

求最好，我们必须充分应用先进的技术来装备企业。我们不能设想长期用落后的设备、较差的条件与技术先进的企业竞争。为此，我们必须舍得投入。从95至97年的三年间，我们在设备、车间、仓库、原料、环境等投入了大额的资金。求最好，也使我们十分认真地对待每项投入的全过程。努力把握选择正确的、实施是到位的、效果是优良的。我们希望创造更多的精品来塑造企业，让我们的投入都产生应有尽有的价值。

红烟奉行“以人为本”的企业经营理念。俗话讲“成事在人、败事亦人”。企业实践中，有好的硬件未必能生产出好的产品，产生好的效益。精明强干的人，借钱也能发展；能力低下的人，给他一个好条件也会成为包袱。红烟经营理念的核心，视人为企业之本。与人相比，先进的装备不过是先进的工具。我们把为人及提高、发展人作为企业经营之本。为此，我们不惜花钱来改善职工的福利并努力为职工增加收入。为改善工作及生活条件，我们把红烟建设成了一个花园式工厂，绿化面积近50%.红烟针对人的工作、生活、文化氛围的投入，营造了一个良好的人文氛围。从为人的角度这并不多余，从企业的发展角度它改变了企业员工的观念，对企业的文化乃至精神起到了潜移默化的作用。在红烟改革性的管理提升之中，在促进人的进取拼搏之中，起到了四两拨千斤的作用效果。

二、创新管理 摆脱困境

管理的优劣决定企业的优劣，自然决定企业的生存。红烟一度时期问题较多，根源都在管理方面。年轻的企业几年时间就很快感染了许多老企业存在的通病，致使员工大为缺乏勤奋进取的精神，普遍处于消极应付的状况，导致各方面的工作水平差，效率低，问题百出。由此必然是产品质量差，效益低下，财务运转困难。面对众多的问题和困难，只有通过加强企业内部管理来改变。然而，加强管理不是一个“严”字所能解决的。“严”可以把人、事、物都管死，可以避免很多小问题的发生。但是，这会制约了人的发挥、提高及发展。如此，企业小问题是少了，大问题就会多了，离开了企业人的发挥及发展，企业就没有活力，也就没有生命力了。我们把“严”更多的用于对人引导，较少的用于对人的约束。“工作的权利在于认真负责”，“做出你的最好水平”，充分体现我们对员工的严要求。因为企业不做出最好水平，不认真负责的对待消费者，将丧失市场，也就丧失生产的权利。我们加强管理的核心始终是紧紧围绕建立发展促人认真负责、勤奋工作的管理机制进行。由此，企业各方面的工作难点，就有很多人主动想办法去解决，有更多的人以不断创新的姿态努力推进各方面的工作。

红烟作为一个国企，要建立良好的内部管理机制同样要面临诸多的障碍，困难仍然是极大的。因为机制是相对人的思维行为存在的，所以机制本身涉及的根本问题是人的多重价值理念。企业做什么或不做什么，怎么做或不怎么做，这也是由企业的价值理念决定的。显然，企业建立管理机制的本身既是一个管理理念产生即可认同的过程，更是一个企业价值理念不断创新的过程。这也是一个不断自我否定，不断超越自我的过程，必定会在企业中产生碰撞和阵痛。

红烟管理机制的核心是内部分配。我们视“按劳分配”的原则为按劳动价值分配。几年来，总是不断地完善分配体制，使其更多地体现劳动技术复杂程度、劳动成果价值程度。并使这种体现不断到位。我们摒弃企业内部的承包及计件制的工资管理方式。因为这种管理方式难以较准确的衡量人的劳动价值，我们说承包是没有办法的管理，计件会把员工引向斤斤计较。我们的内部分配竭力想走出国企分配形不成激励机制，恶性循环怪圈。

我们把人的创新性能力视为企业生产力之源。不创新就会落后，不创新就永远没有最好。我们视企业的创新力为员工创新力之和。企业生产力构成中，重要的因素很多，人的能力始终处于决定性的因素。好的装备不一定出好的产品，不一定有好的市场，也不一定出好的效益。现实中，大而好的企业也会走向破产，小而差的企业也会走向兴盛，都说明了人的因素的决定性。在分配理念上，我们认定，人的劳动价值决定企业的价值，我们不仅使内部分配围绕人的劳动价值，还使企业用工、提升紧扣人的劳动价值进行。我们认为成功的企业成功的做法很多很多，其中最关键的成功就在于此。劳动不值钱，劳动的产品最终不会值钱。世界性的普遍存在的一种情况是，低的劳动成本，劳动产品的价值亦低，高产出的企业往往实行的是高的劳动成本管理。红烟努力在劳动报酬上既现实又尽可能的到位。我们在通常是劳动报酬的工资中加入了对人的投入成份。硬件需要投入，作为软件载体的人也需要投入。在同等装备规模中，在同等生产、效益规模中，红烟的投入相对较少，并实现了较高的投入产出比。

红烟俱乐部。

鉴于人在企业中的决定作用，我们认为，管理一个企业实际上是不断地塑造一个企业的人，塑造一个进取拼搏的团队。这是一个企业群体人的知识、能力、理念不断提升的过程。相对硬件的建设这要难得多，它也决不会是一蹴而就的。

与人不相干的管理不是管理，不触及人的利益的改革不是改革。红烟的内部管理及改革总是涉及各种人员利益的调整及重组。97年职代会通过的用工条例、晋级条例的实施，结束了红烟重资历、学历，轻能力、成绩的历史，给各种人员凭学识、能力、成绩上岗晋升的公平机会。公平是科学及有效管理的灵魂。我们管理及改革总是努力从公平的原则出发，落脚于公平的操作实践。我们从企业中剥离了食堂、幼儿园、卫生所、车队等传统的后勤职能。后勤的社会化使红烟得以轻装上阵。我们还取消了公配手机，实施私用公车一律收取租金的办法。这些举措必然触及到很多人的既得利益。但由于公平的设计，操作的公平，实施中显得自然而顺理成章，无可非议。外界反响不小，内部却较为平淡。

三、建立结合自身实际的技术创新战略

我们讲人才在企业中的决定作用，那么这种人才应具有较强的创新能力。在工业企业中，创新能力自然较多地体现在技术创新上。红烟较早确立了三阶段的技术发展战略：第一阶段为拿来主义。起步初期的三至五年间，作为烟草行业的一员新兵，需要应用的各种技术很多。然而，人才队伍却非常薄弱。此阶段力求尽可能多地学习借鉴他人的成熟技术。为有利于快而多地应用成熟的技术，我们甚至反对自己研究创新。拿来主义，使我们在较短的时间里掌握运用了他人几十年形成的不少技术成果，使我们较快地接近了行业的较好水平。也使我们的技术人员得到了快速的补课及基本锻炼。此时，我们开始进入以拿来中渗入自己的创新的第二阶段。此阶段拿来的技术，使我们的技术系统得以充实；自己卓有成效的创新，使之更为完善，并具自身特色。我们的第二条打叶复烤线，虽然已经获得了进口的批文，在充分论证分析之后，我们最终选择了与昆明船舶公司联合开发。这样做的好处是我们可以把生产线技术水准设计得很高，但与进口相比投入反而可以降低。通过双方努力，实现了预期效果，生产线从工艺性能到自动化程度都有较多的创新成果，实用性、先进性整体超过了进口线的水平。项目投入比进口节约5000万元。

复烤项目成功之后，我们又与昆船公司联合开发了物流自动化系统。该系统本着技术先进、功能完善、实用可靠、投入节俭的原则精心设计，周密组织。98年项目投入运行，我们以较小的投入在国内烟草企业中率先实现了原料、材料、成品等全面的物流自动化。此举是红烟实现全面信息自动化迈出的一大步。该项目与同等国外引进相比节约投资近亿元。

引进美国爱科公司的烟丝膨胀线，融入了我们创新性的工艺、控制、物流配套设计。提高了系统自动化，有利于提高质量、效率，改善环境。

一流的G.D卷包设备。

我们正在实施的信息化工程，也是联合进行开发。我们自行承担信息体系的开发设计，该设计融入了企业全面的管理创新，涵盖了原材辅料、生产全过程、产品销售、财务管理及办公等系统规范及信息自动化设计。其中涉及到较多的业务、技术、管理等多方面的创新。乙方公司承担网络技术体系开发及信息系统的编程。双方分工明确，密切合作。此工程的目标是使企业运行实现高度的信息化及自动化——信息驱动运行，运行产生信息。

现代化的生产车间。

卷包生产。

生产自动化、物流自动化及信息自动化的整体形成，将彻底改变红烟人的工作方式及内容，甚至改变人的思维方式。企业大量的人将得以从繁杂、重复的劳动中解放出来，使其向智能劳动转化。这是企业进入全面创新的关键一步。借助信息化后企业信息中的大量知识，员工进入智能型、创新型的工作，不仅是必要的，而且是可能的。这也是信息化、自动化意义的根本所在。这是我们步入以自我创新为主的第三阶段的必备条件。到第三阶段，红烟人主体应进入创新性的工作。此时，我们仍需继续引入外界可为企业应用的新技术、新方法，但不可能是规模性的。凭借业已形成的先进技术平台及初具实力的技术队伍，我们能够和必须以创新为主体的技术的发展。这既能更好地促进人才队伍的发展，也是企业面对严酷的市场竞争的需要。

面对新世纪充分市场化的竞争，面对加入世贸组织及与国际接轨，面对信息、知识经济时代，我们不得不作更多的思考：充分的市场竞争，意味着竞争会更加激烈；我国经济与国际接轨，意味着我们要面对更加强大的竞争对手；信息、知识经济，意味着知识、智能的竞争。这一切，预示了企业间竞争的残酷及企业生存的难度。尽管红烟曾经取得成功，在浩瀚的商海中，在企业存在的历史长河之中，红烟的成绩还算不了什么。面对未来挑战，我们还需要更多地学习、借鉴行业内外好的经验及成果，使红烟得以持续发展。