“市政府奖了卷烟厂75万元！”

2002年7月，这个消息从河南省洛阳市经贸工作会上一经传出，就像插上了翅膀传遍了九朝古都洛阳城，毕竟这是市政府第一次重金奖励一家国营企业。洛阳卷烟厂更成了沸腾的海洋，职工们欢呼着，很多人自费买来鞭炮燃放起来，他们为之骄傲，为之自豪。这是他们独立经营运作两年的心血成果啊！

2002年第一场冬雪降临时，记者来到这里，探访工商分离后的洛阳卷烟厂在困境中艰难奋进的历程。

变被动为主动 挺过严冬是春天

2000年4月，对洛阳卷烟厂来说是个分水岭。

这之前，洛阳市烟草局、分公司和卷烟厂三家是捆在一起运营的，有人称此为“三合一”，工资、福利都是吃“大锅饭”，无惊无险，职工也没有后顾之忧。没有人想到就在这个4月，“三合一”的日子到头了。国家局要求工商分离，从此，卷烟厂独立运营。吃惯了“大锅饭”的人们对此颇有些不适应，该厂党委书记、厂长王志远及其领导班子审时度势，经过冷静分析后认为：必须改变过去等靠要思想，要与时俱进，主动出击。于是，他们理顺了“实事求是，狠抓基础，开拓创新，加快发展”的工作思路，提出了“一年稳得住，二年有发展，三年求突破”的指导思想。就在他们刚刚实现平稳过渡，仍然处于不断调整和适应发展时，国家对卷烟的税收政策又进行了重大改革。

该厂厂长王志远对我们说：“这次税改是建国以来税赋最高的一次。经过这么一调整，就把原来低档烟从量、从价两方面的税加在了一起，由原来的25%提高到37%左右，分明是给中小企业上了一个‘紧箍咒’，结果是越生产越亏损，恶性循环到最终无法生存。”

税改，直接影响了洛阳卷烟厂的发展，这对刚喘了口气正想着攀高的他们，无疑又多一个意想不到的难题，因为涉及他们的是利转税8000万元，这可不是个小数字。

回忆当时，王厂长仍激动不已：“事在人为，业在人创。没有过不去的火焰山，就看你干不干，会不会干，有没有勇气，有没有信心。因为税改针对的不是哪一家企业，而是全行业。”他接着说：“税改是我们这样的中小企业面对的首要问题，如何减亏增效，适应税改，提高企业竞争力？那种等靠要的想法只会使企业进一步陷入被动，那种怨天尤人、缺乏信心、无应对措施的做法则会使企业在激烈的竞争中很快会被淘汰出局。”

豪情满怀、踌躇满志的王志远，带领该厂一班人运筹帷幄，采取了加快产品开发改造步伐，加强高档烟促销上量、压缩费用开支、辅料备件进行统一招标采购、加快资金回笼、减缓设备折旧、争取国家政策、开展形势教育等八项具体措施。这些措施的落实，使高亏牌号嘴“花城”得到了有效控制，中高档喜庆“洛烟”卷烟开发对路，销路攀升，提升了产品结构，使经营水平不断提高，亏损减至最低限度。同时，清回多年来沉淀货款5339万元，保证了生产经营。洛阳卷烟厂渡过了又一难关。

在税改政策运行3个月后，他们又迎来了新一轮考验。河南省局作出了“整合牌号、调整价格”的决策。此次调价对该厂的主要牌号相当不利，金硬“小浪底”、花红硬“洛烟”批发价的调高直接影响了销量，白软“洛烟”、软“小浪底”、“洛烟”调拨价调低导致亏损加重。针对这一严峻形势，他们及时研究对策，继续降低装潢辅料成本，适度调整配方，合理利用、调剂库存烟叶，实施主导牌号重点保护，继续加大对销售工作的投入，以此化解调价带来的不利影响，变被动为主动，从容地渡过了价格调整后的严冬期，迎来了又一个春天。

机不可失时不待我 小步快跑求突破

2001年12月上旬，时任国家局局长的倪益瑾来到河南考察。他对新郑、郑州烟厂的合并以及关停10万箱以下企业提出了具体要求，他指示河南2002年要在企业组织结构调整方面下大功夫，取得突破。当时河南省有16家卷烟工业企业，是全国最多的省，其中10万箱以下的有8家，20万箱以上的也有8家，洛阳卷烟厂属于后者。因此，2002年对洛阳卷烟厂来说仍是挑战年。但是，这也给他们的发展提供了有利的条件和空间，此时经过工商分离、税改和品牌整合的洛阳卷烟厂相对优势已渐显，2001年底该厂实际盈利水平已居全省第三位。

对此，王志远壮志满怀。他说：“这在我们看来已是机不可失，时不待我，因为这是我们提出的三年阶段性目标的最后一年，也就是突破年。所以，我们确定了‘认清形势，两烟向内，创牌增效，尽快做强，圆满实现三年求突破的阶段性奋斗目标’的工作指导思想。”

该厂党委副书记李燕翔进一步解释说“做强的标志是在新的税收体制下，稳定20万箱以上规模，保证不亏损，一、二、三类卷烟达到35%以上，创出一个国有名牌和10万箱以上大牌，再实现利润1000万元以上，这是我们2002年工作的重点和主要奋斗目标。”

形势明了，目标确定。于是，他们拓宽科技创新路子，大胆引进技术，引进人才，加大投入，继喜庆“洛烟”、精品“洛烟”卷烟改造定型后，继续对主导产品进行了超常规的、有针对性的改造，全方位地提高产品科技含量和附加值，使“小浪底”和喜庆“洛烟”品牌优势不断凸显，嘴“花城”卷烟被逐步淘汰掉，黄硬“洛烟”卷烟则得到较好压缩，减少了亏损。同时，成功地推出了该省惟一的一个低焦油高档产品卷烟——“花城”，这一产品一经推出就成了中原大地的亮点牌号，并被消费者和商业环节关注。他们调整营销工作思路，围绕培育大市场名品牌的中心，巩固区内、稳住省外、全力拓展省内市场。狠抓喜庆“洛烟”的销售、生产、质量考核等保证措施，并合理布局三大市场，突出省内重中之重的地位。主管厂长和销售部经理将主要精力转到省内市场上来，把重点放在做大市场上，片区经理每人负责一个主销区；区内主要在巩固市场基础、调整结构上做文章，他们叫响了“巩固根据地，做好主市场”的口号；省外则从单纯追求销量转向提高结构，提高单箱收入和利润，在“花城”低档高亏牌号停销的情况下，培育大牌“洛烟”（白软）和“洛烟”（红硬）卷烟，争取销量不下滑。

与此同时，他们改革完善销售考核奖励办法。政工科长王军建说：“我们重点考核销售结构、单箱收入和货款回收情况，重奖重罚，淡化销量，实行考核到人和末位淘汰，最大限度地调动了销售人员的积极性，确保了全年销量、结构、货款目标的完成。同时，我们还实行厂级领导包片责任制，加大市场投入，为产品销售创造了良好的环境。”

他们还向管理要效益。王厂长说：“管理是不可忽视的一个重要环节，否则，其它工作做得再好，也难做到全面发展，甚至因此溃败。一盘散沙是形不成战斗力的，只有训练有素的队伍，才有可能战无不胜。对此，2002年以来，我们围绕产品质量管理，提高ISO9000质量体系的运行质量，把ISO9000体系扩大延伸到每一个工作岗位，保证产品质量稳中有升；提出‘费用压缩烟叶年’的口号，加大节能降耗考核力度，全方位降低成本费用，将精品‘洛烟’由冰花改成普通印刷，红硬‘洛烟’由金卡改为白卡，‘花城’去掉条盒改透明纸包装，其它卷烟盘纸由进口改为国产，以及在水松纸、铝箔纸和箱皮等方面继续挖潜，预计全年可减亏3300万元，确保单箱费用在上年的基础上再降低50元，完成1000万元的压缩目标。同时，我们还强化了人事制度改革，减掉了四分之一的机关人员，充实到生产销售一线；并层层实行末位淘汰制，形成了干部职工能上能下，优胜劣淘的人事管理制度，激发了干部职工的工作积极性，提高了工作效率和全员劳动生产率。”

事实证明，他们的做法是成功的。2002年1-11月，他们已生产卷烟20.49万箱，较上年增加2.11万箱，增幅11.47%；销售卷烟20.397万箱，同比增加12.35万箱，产销率达99.55%；完成工业产值6.468亿元，同比增长43.85%；实现税利3.28亿元，同比增长75.27%；实现利润1900万元，同比增长42%。企业综合指数在全省列第四位。

数字是枯燥的，可也是最好的说明。三年来，洛阳卷烟厂经受住了一个又一个严峻的考验，他们以变应变，写下了“不畏浮云遮望眼”的发展新篇。