“南京”，全行业36个名优卷烟品牌之一，江苏烟草的第一品牌。2001年，产量超过21万箱，实现工商利税40多亿元，占到江苏烟草利税总额的四成以上。从以前的“赔钱赚吆喝”到今天成为抢手的香饽饽，“南京”正以其“超越每一天”的精神实现着自我超越。

饥渴的市场

说起来你恐怕不信，在繁华热闹的南京，你很难买到整条的“南京”烟。

“烟草公司一个星期只给我们送两条‘特醇南京’和一条‘绿南京’。我只能在老顾客来时卖个两三包，要是成条的卖，一个顾客一下子就都能给买走，那不得罪别的顾客了。你说，‘南京’烟有这么好的市场，烟厂为什么不多生产一点呢？”南京市长江路上的一家个体烟酒店的女店主向记者抱怨道。

崛起的新南烟草有着新的希望。

现在，南京人抽不上“南京”烟已经不仅只是一个与烟民有关的问题，“南京”的严重供不应求引起了社会的关注。3月8日的《金陵晚报》在2版头条就以“南京烟为何难买”为标题对此进行了报道。

市场上“南京”烟紧俏，就连平日里整天都跟烟打交道的烟厂职工也都很难买到整条的“南京”烟。只有当遇到红白喜事的时候，才能凭从领导那里申请来的“烟票”到销售部门交款取烟。

在江苏，并不只是南京人很难买到“南京”烟，各个烟草公司都希望多进一点“南京”烟来满足当地旺盛的市场需求，但大多都难以如愿。

作为“南京”烟的专销公司，南京市南京烟销售有限公司在江浦县专门设有一个库容为8000箱的卷烟仓库。这个从表面上看并不算特别显眼的地方，却牵动着整个江苏烟草的神经。占据着江苏烟草效益近半壁江山的“南京”烟，每天就是从这里发往江苏全境，走向全国25个省、市、自治区和直辖市。

看着仓库院内停满来自各地的车辆和川流不息的人群，江浦县公司计划业务科科长不无自豪地告诉记者：“由于前来提货的车太多，我们不得不将院中的花园拆掉了一半，但还是显得十分拥挤，有时候车都排到了外面的马路上。仓库的库容是8000箱，但从来就没有全部装满过，基本上是自然醇化期一过烟就被提走了。去年大年三十，省公司的同志来查库，看到整个仓库空空荡荡，他们开玩笑说这里简直可以改体育馆打羽毛球了。”

“南京”烟“火”了，市场对“南京”烟如饥似渴的需求甚至都有些让人嫉妒。但这绝不是一夜暴富的传奇，在它的背后，是南烟人一串串坚实的脚印。

定位直取高档

面对今天“南京”烟火爆的场面，你很难想象到10年前南京烟厂的处境。

1992年的南京烟厂正处在最低谷的时期，生产极度萎缩，亏挂包袱严重，连续三年名列全行业最差企业的名单之中。原来定价为四毛三分一包的70‘S软包“南京”，竟被砍价到八分钱，完全是“赔钱赚吆喝”。

1995年8月，张岩磊出任南京卷烟厂厂长。面对企业当时所处的困境，他带领全厂职工从转变观念入手，围绕“产品、管理、市场”三大主题，开始了南烟的翻身仗，而“精品南京”就是这场翻身仗中最先吹响的号角。

他们没有按照通常由低到高逐步提升产品档次的办法，“精品南京” 问世之初，其身价就定在了200元一条，直取高档烟市场！

“精品南京”真能成为南京烟厂的金娃娃吗？很多人的心中都是一个未知数。如此高的定价，比当时“南京”系列中价位最高的18元/条“普南京”一下子高了10倍还多！

但南烟的决策者们自有道理——江苏的消费市场大，消费档次高，本省的生产能力与市场需求之间存在很大的差距，这些都为高档卷烟的发展提供了得天独厚的条件。“精品南京”200元的定价就是瞄准了在当时300元价位的“中华”与100元价位的“红塔山”之间空缺的市场空间。他们决定以此作为突破口，打破当时云烟一统江苏高档卷烟市场的局面，实现南京卷烟厂的腾飞。

质量是品牌安身立命的基础。为了确保“精品南京”能够在市场上站得住脚，被消费者接受，南烟人从各个环节都给予了她无微不至的关怀——在配方环节，南烟人大胆地采用不加香精的独特工艺，使“不加香精、清新自然”的独特品质成为“精品南京”的“商标”；在原料方面，他们选用优质上等的烟叶，再经过手工“一包包、一把把、一片片”地精挑细选，确保原料上乘；在商标设计方面，他们也匠心独具：梅花底图上镶嵌金色南京市徽，极具古都特色；在质量管理方面，他们以落实“ISO9002质量体系”为重点，大力开展名优烟质量无缺陷活动，提高现场管理力度，强化质量的跟踪检测，他们制订的产品在线检测标准高于行业标准。2001年，产品二级站质量抽检合格率保持100%，名优烟外在质量对于产品的质量平均总得分92.1分，一档品率平均94.71%。

一流、稳定的产品质量成为“南京”烟持久发展坚强有力的支点。

产销携手 打造品牌

由于产品的价位决定了“精品南京”不能再走过去“农村包围城市的道路”，他们便首先在城市的大中型商场布点，然后逐步推广。从南京开始，由苏南到苏北，每一座城市、每一个县城、每一家商场、每一爿零售摊点，都留下了南烟业务员的足迹。

“脑勤、手勤、嘴勤、腿勤、眼勤”，是南京烟厂对业务员的明确要求。企业实行激励销售机制，规范工作流程，对每一位业务员制定明确的业务要求，要求业务员必须全面地掌握市场的情况，准确掌握每一条“南京”烟的去向。每天，业务员都会将当地的市场信息向负责经理汇报；每半个月，业务员都要书面向总部汇报；每一个月，他们都要填报《某地区各公司省产主要品牌卷烟销售情况表》，对当地整体的市场情况作出细致的分析。

市场是生产的指挥棒。根据市场情况的反馈，南烟每个月都会召开一次产销衔接会，每周召开一次生产调度会，在产销供需矛盾突出的情况下，及时捕捉市场信息，通盘考虑产品结构、市场需求、地域分布、经济效益，合理安排计划，使生产始终围绕市场转，生产适度调控市场，做到了计划合理，调度有序，保证了产销的紧密衔接。准确的市场信息，有效地提升了南烟对市场的控制能力。

如今，什么地区应该卖什么烟，该卖什么价，南烟人都已了然于胸。在“南京”家族中，每一个规格的目标市场都十分明确。在经济较为发达的苏南，以高档的“精品南京”为主；而在苏北，中档的“绿南京”则是重点保证的规格。虽然‘南京’是一个品牌，但每一个规格都有自己的主销区，彼此之间相互拉动，相互呼应，形成一个动态的增长群。

针对市场中高档卷烟竞争激烈的情况，南烟人一方面积极拓展业务范围，采用多种促销手段，强化产品宣传，使“南京”品牌的知名度和影响力逐步提高；另一方面，南烟人始终把客户的利益摆在第一位，他们把销区的利益真正放在心上，采取拉大调拨价、批发价和零售价之间差价的做法，把实实在在的利益留给销售商、留给零售户，让大家都有钱赚。即使“南京”烟再紧俏，他们也从未对调拨和批发环节的价格作出调整，他们要把最大利益留给广大客户。泰兴市公司的一位业务员向记者出具这样的一组数字：“我们那里每年的销售量是37000箱，公司一年的毛利是4300万，而‘南京’虽然只有3160箱，但毛利就达到2000万，而其他的品牌利润都要薄得多。”

南烟人用自己真诚的行动诠释了南烟“共创价值、分享成功”的价值观，以“双赢”的营销原则促进了商业的积极性，从而逐步打通了“南京”烟的市场渠道。

调控市场 服务至上

继“精品南京”的成功推出之后，“金牌南京”“佳品南京”“特醇南京”和“绿南京”等不同规格的“南京”系列产品相继问世，形成了一个整体统一、各具特色又能够满足不同消费群体需求的“南京”系列，形成了一个又一个消费热点，充分发挥了品牌的潜在价值，扩展了品牌的生命线，并为品牌市场细分打下良好基础。

在南烟的品牌方略之中，他们坚持在市场需求始终大于销售总量的前提下，以生产调控市场，以市场引导生产的运作方式，加大市场调控，注意投放节奏，使产品进一步向优势品牌集中，继续保持“南京”的品牌形象，保持旺盛的销售势头。

“南京”烟无论销售到哪里，他们的营销员和信息员立即“关口前移”，烟到人到，跟踪品牌销售的全过程，其投放的档次、数量、价格，都是根据市场的需求情况，本着适度从紧的原则配送到各个零售店。

南京从这里走向全国。

为了保证在开拓新市场的同时，防止可能出现的返销冲击，南烟会预先减少可能接受返销地区的进货量。这样一来，传统的销区不会因为返销而造成市场波动，新推广地区的市场则由于产品数量的减少而更为紧俏，从而进一步激发当地消费者的购买欲。就是通过这种南烟人自己称作“两头翘”的做法，使“南京”烟在扩展市场的过程中步步为营，将市场调控的主动权始终牢牢地抓在自己手中。

“以市场来争取销售计划，而不是靠人情，靠拉关系。只要你把‘南京’烟的市场做好了，我们自然就会向你那里多投放。”为了确保“南京”烟的流通秩序，张岩磊厂长约法三章：一是任何厂领导不得批条子；二是不卖人情烟；三是实在推脱不了的，宁可给钱，也不给计划。铁的纪律维护了规范的流通秩序，也打造出了良好的市场形象——“南京”烟连续六年供不应求，而且零售价一直保持在指导价之上。

“是别人在为你卖烟，是在帮你的忙，而不是你把钱给人赚。”虽然如今的“南京”烟已经成了抢手的香饽饽，但南烟人仍保持清醒的头脑，南烟人谦虚谨慎的工作作风为他们赢得了市场的信任。他们始终坚持先做人、先交朋友，再做事的原则。对于自己的业务员，南烟有一条近乎苛刻的要求——不能吃当地烟草单位的饭，不能收烟草单位的礼品，以保持企业的整体形象，确保信息的客观准确。

依靠服务提升品牌价值。多年来，南烟人尽力为客户提供最好的服务，用真诚筑起南京烟厂与市场的桥梁，用真诚去丰富“南京”烟文化的内涵。有这样一个故事：一次，无锡的一位零售户发现一条“特醇南京”的包装有一点缺陷，找到无锡市公司要求替换。正巧张岩磊厂长在无锡搞市场调查，得知此事之后，他专程登门向这位零售户道歉，并当场送给零售户一条“精品南京”作为补偿，令零售户大为感动，还送来了感谢信。

“即使是那些只买过一包‘南京’烟的人，也都是我们的朋友，都是对南京烟厂的信任。”这是厂长张岩磊经常挂在嘴边的一句话。“我们的目标是实现‘邮递员’式的服务，把服务从销售商向零售店延伸，使服务更加细致多样，将‘南京’品牌的理念通过服务送到千家万户。”

虽然省内市场供不应求，但南烟并没有因此就只把目光停留在江苏，他们深知，要想使“南京”成为真正的名牌，就必须不断拓展市场范围，让“南京”与更多的消费者见面。他们从本已十分紧张的计划中挤出一部分供应省外市场。2001年“南京”烟的省外销量达到3.7万箱，在2001年下半年全国卷烟订货会上，以“南京”为主的南京烟厂的产品订货量同比增加了168%，今年数量预计将突破5万箱。

超越中的思考

“首先我要感谢大家对南京卷烟厂产品的信任。为了保证市场供应，厂里也是尽了十二分的努力。全厂10套卷接包设备有6套24小时都在生产‘南京’，去年春节生产车间只放了8个小时的假，让工人回家吃了顿年夜饭，从初一就开始天天加班，但还是满足不了市场的需求。”这是张岩磊面对消费者质疑南京人抽不上“南京”烟时作出的解释。

面对近乎饥渴的市场，南烟人的心态矛盾而复杂，一方面颇感自豪和欣慰，但同时却为无法抓住机遇而进一步扩大市场感到无奈和郁闷。由于计划指标的限制，目前的“南京”烟只能满足60%左右的市场需求，这对于正处于市场成长期的“南京”无疑是一种桎梏。“长时间的断货一方面会影响消费者对‘南京’的信任，另一方面别的厂家也会乘虚而入。”一位销售部的同志对此忧心忡忡。

全新的现代化生产车间。

南烟的生产快报显示，今年一季度，企业生产卷烟15.5万箱，同比增长14.2%。到4月上旬，1992年时国家给南京烟厂确定的18万箱的指标就已经被用完，剩下的就只能靠去其他厂购买计划指标了。以每箱600元计算，今年南京烟厂若想完成生产48万箱的奋斗目标，30万箱的缺口就需花费1.8亿元的高额代价。但即使如此，若想得到这些生产指标，还要做许多金钱以外的工作。

整装待发的“南京”。

“最花费心思的就是计划。”身为厂长，张岩磊对此并不讳言。虽然通过购买计划的办法，南京卷烟厂每年的产量都能够有所增长，但与旺盛的市场需求相比，产量的增长还是显得太慢。按照张岩磊的打算，他的目标每年增加5-8万箱的产量，以保持市场和产量的同步扩张。

计划指标是品牌形成规模的必要条件，但是，指标多了不一定就能创造出大品牌。对此，张岩磊的头脑十分清醒。因此，他既看重指标，更注重改革，在企业内部解决“南京”饥渴的制约因素。几年来，南烟全面实施企业形象工程、市场开拓工程、基础管理工程、新厂建设工程、人才培训工程、干部队伍建设工程等“六大工程”，向着“形象一流、产品一流、管理一流、效益一流”的奋斗目标前进。

“时不我待。当前南京卷烟厂的效益不错，但从宏观上看，其去年的产量只占全国的1.2%，税利只占2%，南烟的力量还并不强大。今天我们已经迈过了WTO的门槛，如果不趁着有限的时间加快发展自己，做大企业，等到外烟大举进入中国的时候，像江苏这样的经济发达地区必将首当其冲地成为烟草巨头争夺的主战场，届时南京烟厂面临的冲击也最为直接。到那时如果我们还没有充足的弹药，怎么去跟国外跨国烟草公司竞争？”

这种危机意识一直在厂长张岩磊的脑海中萦绕。早在1996年，当时南京卷烟厂的产量还不到20万箱，他就从企业的长远发展考虑，提出将工厂从市区内搬迁出去，为企业创造更大的发展空间。

2001年12月，占地400亩的南烟新厂区正式投入使用。从破土动工到新厂正式投入使用，两年时间，南烟人用别人修一个车间的时间建起了一个崭新的工厂，创造了国内烟厂搬迁速度的新记录，为南京烟厂的进一步发展争取了极为宝贵的时间。南烟人对时间的急迫感，对发展的渴求，在南京烟厂处处可见。在宽大的卷接包车间里，还有将近一半的闲置空间，看得出南烟人的目标远远没有停留在现在的状态，他们为企业进一步的做大埋下了伏笔。

“超越每一天”是南烟的企业精神。正是凭借着这种精神，1996年以来，南烟人创造了税利年平均递增50%的奇迹，连续两年企业经济效益综合指数名列全行业第一。

今天，当我们站在生机勃勃的南烟新厂区，我们能够感受到南烟人跳动的脉搏。饥渴的“南京”让南烟人在自豪的同时，又感到一种责任和压力。他们正在默默地积聚着力量，期待着有朝一日的爆发。

编后

成长的动力在创新

姜鸿舒

从很多数据看，北京卷烟厂、南京卷烟厂目前都不能算作大企业，用句时髦的话说，他们是成长型企业。但是，他们却能够在短短的几年时间里做出大品牌。在他们身上，我们看到了明显的创新精神，而这正是成长型企业的真正财富。美国《连线》杂志主编凯文·凯利称：“财富的获取不来自完善已知，而来自并非完美地捕捉未知。”说白了，就是企业想获得财富就得在战略上具有预见性，也就是敢于进行战略创新。北京、南京两家卷烟厂就是充分认识到自己的未来潜力，找对了自己的优势定位，大胆地进行了战略创新，才获得品牌的成功。

与大企业相比，中、小企业因为没有背负更多的成本和历史包袱，所以他们能轻装上阵，也敢于放手一搏。他们的“一无所有”也注定了他们是市场竞争中最活跃、最彻底的革命者。

这些成长型企业的另一特点是，他们往往比大企业更贴近客户，他们能够以更低的成本、更灵活的手段为客户提供所需产品和相关服务。因为他们既有前人的经验可以学习，还可以以创业的冲动直接去建立自己的市场“亲密同盟”。

这些企业留给市场最大的财富不是他们的某项技术或者专利，而是其打破常规、寻求突破的创新精神，而创新正是我们这个行业当前最缺失的意识。

在当前企业组织结构调整的关键时刻，很多中小型卷烟企业都要考虑自己的未来是不是还能具有生命力。我们不能以自己的弱势去对抗对手的强势，在残酷的市场竞争中，只能扬长避短，构筑自己的强势。对于中国卷烟工业，选择战略创新是长远发展的前提。创造品牌核心价值、传播品牌概念、培育品牌长久竞争力，比单纯强调技术的先进性和某种工艺的进步更为现实；培育企业智慧决策、科学决策的能力比争取政策扶持、资金投入更为紧迫。对于决策者，正确的战略选择比什么都重要。

对于这两家快速成长的企业，我们也清楚地看到，他们的品牌目前还只是区域性品牌，前期创业的冲动还没有结束，企业和品牌都在以超乎想象的力量增长。以百位计的成长率往往容易蒙蔽企业对环境的预感，从无到有的市场覆盖率往往容易麻痹企业的自省能力。相当多一夜成名的成长型企业往往高度依赖某种单一技术或者单一品牌，还没来得及调整战略的时候，翻云覆雨的市场就可能打翻企业的舢板——中、小企业抗风险的能力明显弱于大企业，尤其在他们对市场的预见能力被成长的快感削弱之时。因此，我们必须要提醒这些成长型企业——在保持创业激情的同时，也要保持头脑的冷静。