河北烟草驶入快车道

三年前，河北烟草市场被视为全国卷烟市场“三大乱区”之一，整体水平处于全行业下游。

1997年以来，河北省局（公司）“辣手治乱”：一手狠抓整顿和规范烟草市场经济秩序；一手狠抓整顿和规范行业内部经济行为。经过全省行业上下的艰苦努力，不仅收复了在烟草市场上失去的“半壁江山”，而且使市场经济秩序和行业经济行为同步走上了规范、改革、创新之路。

在“辣手治乱”的同时，省局（公司）在全省烟草行业组织实施了“三大战役”：狠抓工业的升级工程；狠抓商业的专卖管理和网络建设。如此，“一个龙头”带着“两个轮子”一起转动，使河北烟草呈现勃勃生机，驶入发展的快车道。

新年伊始，本刊派记者兵分三路赴河北采访。虽然不是全面，但读者也会从他们的文章中，感受到河北省烟草行业正步入崭新的阶段。

一个亏损了九年的老国企，在第十个年头一举扭亏，实现855万元的利润，而接下来的两年里上缴利税以每年一个亿的数量递增，创造了该企业五十年发展史上的奇迹。探究其成功的秘密，人们逐渐了解到，这个企业经历了怎样一个从产品结构到市场观念、从组织框架到个体素质，由内到外、自上而下的自我更新和自我超越的过程。

玉兰花开满园春

——保定卷烟厂从恢复走向发展

本刊记者  李文靖  余 莉

“没有金银玉兰，就卖不了货”，这是保定的烟酒茶小商贩们最近的体会。

在保定的街旁路边，到处可以看到个体零售户的小推车上金银两色烟盒高高垒起，招徕顾客。今天的保定卷烟零售市场，好卖的高档烟是“玉兰”，流通量最大的廉价烟是“喜佳宾”。令人吃惊的是，这两个上市不过三年时间就在保定人心中占据牢固地位的牌号，竟出自一个连续9年亏损的老厂——保定卷烟厂。

倪益瑾局长考察保定卷烟厂。

这个从1945年起步、七十年代在行业领先的老厂，进入市场经济时代后，与其他老牌工业企业一样面临种种的不适应。如同一个经过长途跋涉的长跑者，跑进了一个短跑赛场，发现自己处境尴尬。从1990年至1998年保烟持续外欠内亏，1998年累计亏损1.08亿元，资产负债率高达92.6%，综合效益指数在全国142家烟草工业企业中排倒数第二，即将被列入摘牌停产的名单。管理落后，设备老化，人心涣散，这个老厂已是步履艰难。“再也不能这样过，再也不能这样活。”1999年新领导班子上任后，带领大家，投入了这场轰轰烈烈的自我更新。

种下玉兰花

一个没有杀手锏的拳师，不可能取胜；而一个没有自己品牌的企业，在如今买方市场的浪尖上更是死路一条。保烟摆脱亏损的噩梦，是从打出新品牌开始的。

过去保烟不是没有自己的品牌，80年代的“玉兰”烟还出现过排队等购的火爆场面。可是市场就是此一时、彼一时，不拿出新东西就是不行。

“不创新是等死，创新是找死”，这是我国一些中小企业容易陷入的一个可怕的悖论。意思是说，不创新的企业会被市场淘汰，但是适销不对路或者超出自身吸纳能力的创新会使企业陷入新的困境。而保烟让玉兰上档次，变成金、银玉兰，让佳宾大众化，成了喜佳宾。从“品”到“牌”，他们都一反传统。

从1999年开始，保烟先后派出专业调查组、销售调查组、厂领导调查队三支队伍，对河北市场进行调研。从城区到乡镇，从商场到零售户，保烟掌握了卷烟产量、结构、需求群体等大量翔实周密的市场资料。恰逢其时，西安医科大学的中草药保健低焦油新产品技术被列为国家重点科技项目，成果在国内等待转让。保烟的决策层敏感地意识到，这正是开发高档产品的大好机会，马上带领技术人员，三赴古都，请回了这个财神。

紧接着，保烟集中人力物力种下这颗“玉兰”花种。他们的新产品在口味上“求同”，接近市场上人们普遍接受的品吸口味。在功能上，“存异”，引入中医“以肺入药”的保健功能。同时打出亮丽的金、银色烟盒，适合人们选择嗜好品时，偏爱华贵包装的消费心理。

配方是花种，工艺是沃土。保烟先后投入6000万元优化工艺流程，更新制丝、膨化、卷接包装设备，改造电控线路和除尘设施，设备水平得到明显提升。工作了十年的制丝车间主任深有感触地说：“这两年设备上得特别快。”新购置的卷接机，当天到货，第二天对接，第三天空转，第四天投料，两个月后正式投产。

对质量的严格把关，更是这只“玉兰”开花必需的养料。保烟对薄片配方进行改良，使得烟丝的颜色和香气大大改善。薄片的填充率由过去的3.0%-3.5%升至4.0%-4.5%，单箱耗叶也由过去的45千克降至39千克。保烟对物质材料采购进行公开招标，实行会签制度和比价管理。同时，保烟推行全面质量管理。一方面对产品质量严格把关，从工艺技术、装备设备、原材料投入、现场管理等方面设定几十个工作目标，分解为多个数据，一一对照国际品牌的技术标准。另一方面整顿生产秩序，强化质量意识，提倡职工“用人品保产品”。

这样的精心呵护，玉兰怎能不开花？1999年，“玉兰”系列产品上市便一炮打响。同年6月，在郑州举行的全国卷烟质量检测会上，金玉兰以90.7分，银玉兰以90.4分排在高档品牌前列，2000年6月在郑州举行的全国卷烟品吸会上，金玉兰以90.2的高分名列全国第六。业内人士也发出感叹：“真没想到保定能生产出这样高质量的产品。”

植根市场

“品”是产品，“牌”是市场，二者从来不分家。过去保烟人的市场意识、营销意识和品牌意识都比较淡薄。1998年以前，烟厂就一直没有自己的市场营销方面的部门。厂里只管生产，不考虑市场营销的事。新的领导班子上任后，面对堆积如山的库存，毅然决定打出“市场”牌。职工没有市场意识，厂里就让他们走访商家、烟摊，感受市场。海尔开拓市场的经验给保烟人很深的启迪：“创新，就是创造市场。”如今的保烟人，不但会利用市场，而且也善于创造市场了。

开拓市场，既要讲究战略眼光，也要讲究艺术。保烟首先为自己制定出环式扩张战略，即以保定为主战场，逐步向省内、外扩张。厂里专门成立策划部，利用新闻媒体及各种形式宣传企业形象、品牌形象。保烟联合有关部门搞市花评选，“玉兰”理所当然地成为人们心中的市花。由他们积极倡导组织的市烟评定活动中，“玉兰”又一举夺魁。保烟赞助市政府举办“金玉兰焰火晚会”，将再次掀起金、银玉兰的销售高潮。

“喜佳宾”一改过去几十年严肃的军绿色包装，被换上崭新的红色喜庆装潢。在产品投放上，采取“虚位以待法”，即先将广告打出去，再将产品投入市场，造成需求的市场空缺。他们在全市6700个自然村里，悬挂起1500多个写有“喜佳宾”的大红灯笼，紧紧抓住了农村消费者的心。一上市，就空前火爆。而且发展很猛。去年，“喜佳宾”产量达到12万箱。

2001年保烟投入150万元，在河北省建起9个玉兰专卖店。专卖店为县烟草公司无利润代理售烟，大大刺激了各销售网点的销售额，不少县烟草公司主动要求把“玉兰”专卖店建到县里。

保烟让零售商担任起重要的广告宣传角色。他们将市区47个零售商设为“玉兰连锁店”，对完成一定销售量的零售商进行物质鼓励。保烟计划将这样的零售商推广至200个。

消费者的直接反馈最为宝贵。保烟成立客户服务中心，建立完善的客户管理制度，对于顾客反馈的质量问题一一编号列入清单，追究到责任人、责任机车，并进行全厂通报。2001年，保烟开通免费投诉电话——玉兰服务热线。

就这样，保烟进入一个有趣的良性循环：越是努力地接近市场，市场越热情地回报了保烟；而市场良好销售态势，使得保烟更加容易与市场各个因素建立密切的关系，更大程度接近市场，从而得到更高的销售额。

从1999—2001年间，烟厂共开发出9个新品牌，企业98%的利润来源于新品牌。1999年7月，保烟便扭转多年亏损局面，2000年实现利税2亿元，而2001年保烟实现的利税是3亿元。

再布一个方阵

企业的组织结构和管理模式，直接决定着企业对市场的反应速度。如同候鸟迁徙时组成的方阵，能够最大程度减小它们前进的阻力。

保烟对组织机构的改革，参照了现代企业制度的价值链模式。价值链是指企业的内部系统，诸如设计、生产、销售、分配、财务管理以及人力资源管理一类，与外部环境，诸如供应商、合作伙伴、竞争对手、政策制定者和消费者一类，有效地连接在一起，从而形成一条延伸的价值链。价值链管理模式是当今社会十分关注的一种挑战传统的新模式。

保烟取消原有的科室，根据各部门在价值链上所处的位置，分为决策层、管理层、核心业务层和操作层，分别对应预期价值、管理价值、用户价值和实体价值，使各部门责、权、利分明。重新建立组织结构框架，理顺业务流程，并且重新制定部门职责和岗位职责。

过去的企管办负责奖金分配考核，这项业务与人事科的职责划分并不明确。企管办改为企业发展战略部后，负责企业发展的战略研究。成立不久的企业发展战略部，已经制定出保烟历史上第一个长远构架——保烟十五规划，计划保烟在十五末实现年利税翻两番。现在，这个部门正在CIS（Corporate Identity System）企业形象系统上做大量工作。而人事科改为人力资源部后，过去只负责一般性的人事管理等工作，而现在执行的是一套比较完善的考核制度和奖惩制度以及人力的开发工程。

策划部负责销售环节前对外的广告宣传业务，而销售部的策划科则负责销售环节上的策划工作。原来的行政科与基建科合并成为现在的物业管理中心，具有相对独立的物业管理权。

新建的组织结构在相当程度上克服了传统科室缺乏整体性、制度和信息管理不足的弱点，使各部门责、权、利界限日益明晰。同时，让价值链上关键的部门与市场建立最短的信息链，让内部各环节每一个人的日常工作都指向市场终端，推动企业对顾客与市场做出最快的反应。

尽管保烟的价值链管理建设尚未成熟，但是我们相信，随着保烟自身经济效益的增强、信息管理水平的提高，随着我国电子商务水平整体的提高，这个新的保烟战斗方阵将发挥出强劲的优势。

为了保证机制的有效运转，保烟实行一把手负责制、加强考核管理方式。将管理层由最多时90多人降到50人。

在管理上，保烟将各个环节纳入制度化的管理。建立后备人才库是保障中层领导层不断档的重要举措，厂里定期对职工进行公开选拔，符合条件者分别放入科技人才库、中层后备干部库和厂级后备干部库。实行中层干部实习制，即每个中层干部都有6个月的实习期，期满后经人力资源部考核报请厂务会研究决定是否聘任。对新入厂的大学生推行轮岗实习制，让职工在销售、生产、管理、技术等不同性质的岗位分别实习3个月，最后定岗在最适合的岗位上。

他们对一线职工进行严格考核。工艺管理表格和现场管理表格的考核，直接影响工资单。是否带安全帽和厕所的清洁状况，也纳入在考核范围。

厂领导坚信创造一流产品、一流品牌、必须塑造一流的员工形象，企业管理无大小，每一个细节都可能影响到整个企业的发展。因而保烟人要向管理要效益。

价值链上的每个人

企业创造的价值，是价值链上的每个人合作的结果。人，是生产要素中最活跃的部分。保烟对人的重视，是此次记者之行印象最深的事情。

九十年代保烟在行业里已经远远落后，但在地方上仍是富甲一方。“日子难过年年过，年年过得都不错”，人们普遍存在得过且过的心理。新领导班子上任后，头等大事是在职工中进行危机教育，让大家明白“今日工作不努力，明日努力找工作”。职工们开始逐渐认识到，企业这样下去没有出路，企业要改革，自己也得改变。疲了的人心渐渐紧张起来。

长年在专卖保护伞中生活的人们，思想观念趋向保守。保烟意识到自身“对市场经济存在着经营观念、生存观念、分配观念、是非观念的不适应”，投入大量力气鼓励人们转换传统思维方式。用一个老职工的话讲就是“改变以往对人对事的看法”。

新的思想来自新的体验、新的信息。从1999年以来，保烟每年都拿出一定资金用于职工的学习。学习的方式很多，“走出去”，“请进来”，与高校合作办班，建立学习小组等等。从市场到管理，从销售技巧到计算机技术，从思维模式到企业文化，保烟人的视野大大开阔了。

保烟鼓励人们学习，鼓励人们超越自我。他们推出40+4模式，提倡职工在每周工作40小时后，每周六上午再学习4小时。以班组为小组，交流心得体会，每人轮流作为大家的讲师。

厂里鼓励职工参加社会上各种提高班和资格考试，从工作时间安排上给予照顾。光是在企业发展战略部，就有3名职工通过考试，成为经济师。企业发展战略部年轻的女部长，原来从事机械专业，通过不断自学成为厂里管理的骨干。如此发掘职工的学习能力，必将为保烟长远发展攒下一比厚实的家底。此外，他们对一线职工实行学历津贴，鼓励技术人才在一线服务。

人们感受着超越自我的快乐，保烟赢来了一个人气空前旺盛的局面。记者来到保烟时，正好赶上元旦后职工每天工作十二小时的火爆场面。记者问一位同志：“大家对连续加班有什么看法？”这位同志说：“加班说明咱们的烟好卖，我们都是从难受的日子过来的，都愿意加班”。一车间抢修真空回潮机，元旦连续四天四夜加班。从领导到工人，从老同志到年青人，每一个记者采访到的职工，在说起自己的企业时，无一不流露出感慨。保烟人唱得好，“前辈走过历史的沧桑，我们在商海中乘风破浪”。

在这样一个企业里，人在价值链上展示自己更多的能量，人们在自己生活的轨迹和企业发展的路上找到了交叉点。“人心齐，泰山移”，企业何愁不兴？今天的保烟踌躇满志，下一个目标是瞄准名优行列，利税再创新高。让我们祝愿这支玉兰幽香久远。

记者手记：自从1996年以后，烟草行业有55家企业实行关停并转，其中包括生产能力10万箱以上的10家企业。而我国共有该生产能力级别的企业还有40多家。也就是说，18%的企业已经被淘汰出局。进入WTO后，国家局为了提高行业整体水平和国际竞争能力，还将进一步加大企业结构调整力度。倪局长在2002年长沙工作会议报告中指出：“以扶大关小为重点，坚定不移并积极稳妥地推进企业组织结构调整工作。”也就是说，很多企业将面对着生死考验。物竞天择，适者生存。

而这场国际竞争前的国内淘汰赛，相当程度上是对企业变通能力的测试。

还有很多新的思维方式，等待我们去体验；很多变革的方法，等待我们去探索；更有许多的艰辛坎坷，等待我们去踏平。

题记：2002年全国烟草工作会议在长沙召开，在与会代表的名单上，唐山市分公司赫然出现在全国六个分公司代表之列，可见国家局对其工作成绩的肯定。新年伊始，记者踏上了唐山这块历经劫难，却又朝气蓬勃的土地……

风正一帆悬

——记唐山市烟草专卖局（分公司）的网建工作

本刊记者 徐丽华 张晓燕

取“网”归来

“还是《中国烟草》杂志上介绍的合肥模式激发了唐山网建的新思路呢。” 谈起唐山网建工作的成绩，姚前局长笑着对记者说，“看了合肥模式的介绍后，我们立即组织有关人员到安徽考察学习。取经归来，10月份开始筹备，12月模拟运转，2002年元月已基本正常运作。”

“学了就用，效果如何？”见姚局长快人快语，记者马上进入角色。

“1月份就看出明显效益了。去年1月利润是479万，销量是万人80-90件；今年利润就到了1055万，销量达到万人120多件，已接近国家局万人130件的要求。”

“在短短的3个月内，市局就正常运作起新的城市网络管理经营模式，这其中有没有遇到什么困难？”

每天烟草送货车总是很早就出现在卷烟零售户的门前。

“困难当然不少，最主要的首先是思想转变。思想观念的提高是网建工作不断深化的精神动力。我们经常组织干部职工认真学习国家局、省局关于网建工作的指示精神，统一思想，提高认识。我们有句口号，就是：领导‘不换思想就换人’，职工‘不下网点就下岗’。随着网建工作的不断深入，网络功能日益明显，市场管理规范了，卷烟销量提高了，干部职工的热情高涨，纷纷要求到市场管理和卷烟销售一线去，这些都有力地支持了网建工作的顺利开展。”

“还有就是信息化。它是网络建设的技术瓶颈。我们根据自身的情况研究开发了系统管理软件，我们称之为‘土法上马’，以保证网络运行畅通，真正实现规范化、科学化。”

“据我们所知，唐山的市场基础比较好，网建工作一直走在河北省前列。”

面对记者的称赞，姚局长说：“唐山的访送分离刚开始不久，与全国许多先进地区相比还有很大差距。今年我们还要去成都学习，使我市的网络建设再上一个新台阶。”

同心结网

姚局长从2002年全国烟草工作会议上回来，深感国家局的高瞻远瞩，“我们在基层，常看得不远，认识得不够，危机感不强，与国内先进省市相比还存在明显差距。”“从现在起我们要打好基础，布置工作要从大局着眼，在经营理念、经营模式、管理和服务等方面尽快与国际接轨”。这种危机感和超前意识使广大干部职工克服小进即满，小富即安的思想，进一步提高了参与网建、支持网建工作的自觉性。

更多的时候是身教胜于言传。从老班子上传下来的传统，市局领导干部从来没有节假日休息的概念，三十、初一值班的是局里的一、二把手。姚局长身体一直不太好，在网建工作最紧张的时刻，突然旧疾复发，本该住院治疗的他，硬是挂着点滴瓶指挥工作。“咱们还图个啥？”已近知天命之年的老局长话语中透露着唐山人的实在，“只要工作能取得点儿成绩，咱这辈子就不白活了。”

在采访的短短几天里，记者就已感觉到基层干部工作的繁重以及他们的敬业精神。一直配合记者采访的办公室宋主任，每天早晨7点就来上班，晚上经常工作到深夜，虽然办公室的工作就是如此繁杂，但谈起无法抽时间来陪伴妻儿，看望远在山东的父母时，曾是军营铮铮硬汉的他也唏嘘不已。

记者还走访了丰南、迁安等几个县级公司，深深感到了唐山烟草人团结一心，干劲十足。

在丰南，记者总能看到年轻的女局长忙碌的身影。“唉，上任4个月了，局长一天也没休息过。没时间关心女儿考高中，也就罢了，就连老父亲去世也没尽过一天孝心”，县局（公司）的财务科长跟我们唠家常时说，“我们说这话时，都不敢让李局听见，要不然她又难受了。”

在来烟草局工作之前，李局长从未接触过烟草行业，面对局长这个位子，她不禁有点犹豫。“可是，既然市局信任我，让我挑起这个担子，咱就拼命干吧。”于是，在短短几个月内，经过忘我的学习与工作，她基本了解了烟草行业的情况。“我刚来的时候，办公室痰迹斑斑，职工说话粗俗，行为散漫，县内第二批发市场盘踞着有背景有后台的老烟贩，为全唐山市各地区供货，县公司利税排在全市倒数几位。”上任后，李局长先从思想政治抓起，组织职工自查自己行为，建立灵活的用人机制和激励机制，把专卖管理作为工作的重点，坚决取缔第二批发市场的大烟贩，加强舆论宣传，新建办公楼，终于在百姓心中树立起了丰南烟草的新形象。2002年1月县公司实现毛利91.8万元，比去年同期上升了177.3%。丰南县公司成了后进变先进的典型。

配送业务流程化。

在迁安，刚由唐海县局（公司）调来的丁局长对记者说：“倪局长指出：想问题要超前，办事情要抓紧，干工作要勤奋。在唐山市我们是实行城乡全面访送分离的第一个县级公司，我们还不了解成都具体是怎样进行的，只好摸着石头过河了。”

在没有太多现成经验可学的情况下，丁局长从早到晚反复琢磨，在他刚上任的半个多月内，天天想到深夜，终于摸索出了一系列实际可行的制度办法，全面实施访送分离、定人定线、三员一线、三位一体的经营机制，并呈现出显著的效益，但丁局长却没向上级递过一份汇报。他的信条是“工作超前，汇报保守”。这位学财务出身的局长在任唐海县烟草专卖局局长时，精打细算，每月卖多少件，每个品牌卖多少件，毛利多少他都了然于心，创造出了“小县大公司”的成绩。调到迁安后，班子成员紧密配合丁局长的工作，整个班子团结得像一个握紧的拳头，正如他调侃的，“我晚下班，他们也不会早走；我上火，他们也会牙痛。”

其身正，不令则行。领导兢兢业业，职工们也一样废寝忘食。访销员的工作最苦最累，在网建刚刚开始时，由于访销员对刚分配下来的网点线路不熟悉，对客户信息不了解，经常跑冤枉路，受冤枉气。市公司有一位女同志，40多岁仍骑着自行车，不论严寒酷暑，都是起早贪黑地进行访销工作。说起刚做访销员时的辛苦，她的眼圈不禁红起来，“记得刚开始时，早晨七点多就来公司报到，开完晨会就往网点跑，刮风下雨也不间断。晚上总是八九点才能回家。我年纪大，身体不如年轻人，累的时候真的很委屈。”

当记者问起为何她还坚持访销工作时，她又露出了略显自豪的微笑：“现在就好多啦，零售户的网点都熟悉了，只半天就能完成任务；同零售户也建立起感情来了，他们都挺信任我的，有什么新产品，我一推销，他们就摆到货架上，挺有成就感的。”自从实行访送分离的经营模式以来，唐山市的卷烟市场净化率和市场占有率大大提高，同时零售户也亲身体会到烟草的服务更加优质和真诚了。

由我调控

唐山市辖10县（市）、5区、两个农场，分别为路南、路北、新区、古冶、开平5个区和芦台、汉古两个农场。

“由于历史原因，除路南、路北两个区由分公司直接下设批发机构外，其余3个区一直被委托批发给3个区的糖酒公司，并错过了1996年全省统一取消批发的历史机遇。”姚局长不无遗憾地说。新区、古冶、开平3个区共拥有人口80万，为唐山市区城市人口的一半，是巨大的市场资源和新的效益增长点。由于市场形式的急剧变化，3个被委托批发单位的糖酒业务越来越不景气，经营能力差，管理水平低，企业人员过多，卷烟经营工作薄弱，销量低，效益差，专卖管理力度不强，卷烟市场秩序非常混乱。

为彻底解决委托批发这一历史遗留问题，进一步规范辖区市场，市局（公司）在调查研究、分析利弊的基础上，首先在班子中统一思想，统一认识，把取消委批工作列入党组的重要议事日程，列出时间表，一把手主抓，分管副局长具体负责，并成立了取消委批工作领导小组，抽调得力人员研究取消方案，制定具体措施，加快运作步伐。

经过充分准备，由市政府主持召开了3个区主管区长和商业局长、糖酒公司经理参加的联席会议，协调解决取消委批工作中涉及到的问题。针对人员安置和经济补偿这两个难点、焦点问题，唐山市局（公司）坚持人员问题不让步，经济补偿适当从宽的原则。经双方协商，所需从业人员由公司提出条件，从原糖酒公司职工中借用，人事关系及档案留在原单位。凡被借用的人员实行新的用工工资管理办法，并与企业签订劳动合同，社会保险统筹金由烟草公司负责按月交原单位，由原单位上交有关部门。对于经济补偿问题，通过购买部分固定资产和经济补偿的形式进行赎买，以妥善安置职工生活，保证职工思想稳定。

“这样，经过一年多的努力，唐山市局在取消委托批发上打了个漂亮的大胜仗，而且投入的成本一年就收回来了。”叙述完这段过程，唐山市局班子的3位领导露出了胜利的微笑。3个区的委托批发取消后，通过一系列有效的管理措施，各项工作水平不断上升，企业效益和职工收入都有较大提高，为真正实现“以我为主，归我管理，由我调控”的卷烟销售网络体系奠定了坚实的基础。

志在高远

通过实行访送分离，唐山市局（公司）取得的成绩一目了然：1999年分公司纯利1400多万，2000年2800多万，2001年6100多万，可谓加速度的增长。然而，行业干部职工并没有沉湎于分公司在全省名列前茅的位次和历年的辉煌成就，而是满怀忧患意识，放眼全国，与时俱进地不断改进网络管理运营模式，创造出许多具有本地特色的做法。

“迁安市的经济基础较好，农村消费水平也较高，在现在的领导班子组建之初，我们就考虑能不能实现农网和城网同时访送分离，一步到位，先于我市其他各县级公司实行城乡一体的访送分离模式。”丁局长和他的班子不断摸索，大胆实践，在几个月内就使迁安实现了城乡一体访送分离的模式。

不仅如此，迁安的领导班子还创出了许多管理的新思路。在全市建立了6个稽查中队（管理区）和一个机动中队，而稽查中队长更多的是一个管理者，不仅负责管市场和零售户，还管访销员和配送员，分担着局长的部分权责，俨然一个“小局长”。相应地，任务及奖惩考核时也以稽查中队为重点考核对象。适当地向下分权，改变了过去的“上层紧张忙碌，下边轻松悠闲”的情况。迁安市局（公司）的送货员都是自己出资购车，公司根据完成的任务量付车辆折旧费和工资。这样，公司既节约了成本，也方便了管理，更重要的是，支付折旧费这种方式弱化了正式工与临时工的区别，使每个送货员都树立起了主人翁意识。

百尺竿头，更进一步。今年，唐山市分公司仍然坚持以经济效益为中心，坚持专卖户籍化管理和卷烟销售网络建设，强化运行体制、管理体制、激励机制和经营理念的转变，把工作重点放在省产烟的结构调整上，使卷烟总销量、省产烟总销量、省产一二类烟销量和经济效益在去年基础上再有新的突破。核心即“上销量，调结构，增效益”。

“欢迎你们5月份再来唐山，来看看唐山网建的新面貌。”采访结束时市局领导笑着说。 我们期待着唐山烟草能立足良好的基础，抓住机遇，开拓创新，以饱满的工作热情和扎实的工作作风，乘风破浪，扬帆远航。

背景材料

唐山市位于冀东平原，北靠燕山，南临渤海，毗邻京津。境内铁路、公路纵横，交通发达，被国家列为环渤海经济开发重点城市之一。全市共辖10个县（市）、5个区、两个农场、191个乡镇、5575个行政村。总人口700万，其中市区人口160万。

2001年唐山市烟草专卖局（公司）各项主要指标比上年有了较大幅度提高，卷烟总销量、省产烟销量以及经济效益创历史最好水平。全市行业实现利润6157万元，完成年度计划的257%，同比增长119.6%。卷烟总销量完成17.4万箱，完成年度计划的107%。同比增长23.2%，初步打破了近年来徘徊不前的局面，奠定了唐山烟草大市场大品牌的基础。

张家口烟草：跨越历史的分水岭

历年来在河北省“垫底”的张家口烟草终于在2001年打了一个漂亮的翻身仗。市场占有率从20%上升到98%，利润从500万元飙升到2126万元，全市各区、县公司在2001年全部旧貌换新颜。

2000年3月，张家口市烟草专卖局（分公司）同张家口卷烟厂正式分家。这标志着“三块牌子一个门，五顶帽子一个人”的时代已经彻底结束。张家口烟草人此时正期待着一个新时代的到来。但是，摆在局长顾金远面前的是这样一副烂摊子：下辖的11个上划县局（公司）中，有9个不同程度地经营亏损，其中，阳原县亏损额在全省所有亏损县中位居第一。大小烟贩数量众多、明目张胆；非法卷烟交易摊区，有恃无恐，节节升温。市区万人月平均销量仅为20几件，分、县公司一天的卷烟销量加起来比不上当地一个烟贩子一天的销量。市场秩序极度混乱，经济效益直线下滑。难道张家口烟草一直要坐在全省11个市局（分公司）那个令人尴尬的最后位置上一成不动吗？

眉头紧锁的顾局长这时点燃了一支烟，狠狠地吸了一口，然后重重地把它掐掉，“要想翻身，就不能等等靠靠，必须要主动出击，必须要重拳出击”。

五大措施浮出水面

针对以上制约张家口烟草发展的瓶颈，在2000年全市工作会议上，市局明确提出专卖管理五大措施：一、要对当地烟厂省外配送，实行跟踪送货，防止其中途甩卖；二、在重点国道上设卡稽查，防止卷烟“倒流”；三、对违规违法卷烟经营户进行摸底排队，并实行24小时重点监控；四、加大查处外埠非正常渠道卷烟力度，严厉打击“假、私、非、超”四种卷烟；五、对全市13个区县市场统一协调联动，齐抓共管，形成合力。“五大措施”从生产、运输、销售等各个环节，加强专卖管理力度，断绝大小烟贩进货和运输渠道。“五大措施”出台后，在全市行业内引起了强烈震动，各县局也结合本地实际情况制定了一系列切实可行的专卖管理措施，在较短时间内形成了一个全市协调、齐抓共管的新局面，广大专卖管理人员通过路上堵、市场查、重点打、全员抓等强有力手段，有效地遏制了一些烟贩子的违法经营行为，沉重打击了不法烟贩的嚣张气焰，市场秩序开始取到了初步好转，万人月销量由20余件上升到40余件，治理整顿全市卷烟市场初战告捷。

公捕违法烟贩在张家口引起强烈反响。

在“五大措施”执行过程中，市局和一些领导遇到了重重阻碍和困挠。记者在采访中得知：“五大措施”出台后，一些烟贩子经常到市局无理取闹、寻衅滋事，有的烟贩子把年迈病重的父母公然抬到市局办公室，以示恐吓；有的甚至唆使少不更事的儿女到市局哭哭闹闹。他们认为“五大措施”夺走了他们的“活命钱”，断了他们的“财后路”。顾局长在一天早上锻炼时，曾遇到七八个烟贩子的无端挑衅和围攻堵截，幸好特勤队员及时赶到，否则，事情的发展将很难预料。

“三大毒瘤”彻底根除

东安市场原本是个不太起眼的菜市场。但是，也就是这个看起来不太起眼的地方，竟有38家经烟户，且大多都是无证经营，明零暗批，偷税漏税。这里，被当地人称为“灯下黑”。在东安，卷烟品牌繁多，品种俱全，超乎常人想象。懂行人一看就知道这是一个“批烟”的好去处。市局已明显意识到问题的严重性和复杂性，这个地方其实就是一个非法卷烟经营摊区，这是腐蚀我们行业机体的一大毒瘤。在市局领导的不懈努力和省局领导多方协调下，市委、市政府最终下定了决心。2000年9月20日，在市政府“领衔”下，召开了全市卷烟市场专项治理整顿工作会议，还发布了《关于严厉打击非法生产经营卷烟行为整顿卷烟市场的通告》这个标题长达25个字的红头文件，并组建了由烟草、公安、工商、质量监督等部门组成的联合执法大队，对全市卷烟市场进行有步骤、有目的、大规模、大行动的法律法规宣传和市场清理整顿工作。在11月1日，一举将东安市场及市内其它2个卷烟非法交易摊区依法取缔。彻底根除了多年来腐蚀行业机体的三大毒瘤，使全市的卷烟经营秩序得到明显好转，市场得到了进一步净化，市区网点万人月销量由40余件一下子跃升到80余件，半年时间，万人月销量增长了一倍。在张家口采访期间，记者还特意来到东安市场，看到现在已经没有一家经烟户了。

“你只卖酒，为什么不卖烟呢？”记者问一零售户。

“里边不让卖”，她答道。

“为什么不让卖？”记者又问道。

“政府不让卖”。她说道。

主管专卖工作的成志忠副局长在接受记者采访时说，上级领导的大力支持，和有关部门的协助配合，是专卖工作取得成绩的最强有力的保障。

严打烟贩   釜底抽薪

顾局长在接受记者采访时这样描述道，在张家口，差不多十个人中就有一个是烟贩子。有些烟贩子，周围几十里“地”全是他的。看到这些，你也许会感叹张家口烟贩之多和烟贩之“大”。

在经历了前两个阶段后，全市卷烟市场虽然比以前有了较大程度的改善，但是，对于一些大烟贩子只是伤及皮毛，并没有从根本上打“死”，他们时时刻刻都在等待着“机会”，等待着“希望”，如果不从根本上将大烟贩子打“死”，那么前两个阶段取得的成果将付之东流。市局党组认为，全市清理整顿卷烟市场的工作已经到了攻坚阶段，如果把前面两个阶段看成是治标阶段，那么重拳出击大烟贩子应该被视为治本阶段。只有乘胜追击，才能把国家局和省局治理整顿和规范卷烟市场秩序的精神真正落到实处，才能真正达到标本兼治，才能从根本上改善卷烟市场经营环境，真正促使张家口烟草业持续、稳定、健康发展。

2001年3月，一场代号为“猎鼠”的打击大烟贩的行动开始了。

3月19日，捷报传来，大烟贩子郑建宝及其同伙被抓获，共查获非法倒卖地产卷烟535件，价值42万元。

5月27日，大烟贩子“二杨”落网，共查获7个牌号无标、倒流烟2020件，标值120万元。

5月29日，凯歌高奏，张家口最大的贩烟团伙“董氏家族”被摧垮，查获了200余件从非法渠道进入的高档名优卷烟和走私烟，价值20余万元。

随后，又一举抓获涉案嫌疑人24名，累计查扣各类卷烟2933件，案值200多万元，缴获各种运货专用车14辆，经初步预审，有据可查的非法经营卷烟数量达7万件，涉案金额高达5000万元。

6月22日，在张家口市文化广场举行了公捕大会，对12名案值较高、情节严重的犯罪嫌疑人进行了公开逮捕，在社会上引起强烈反响。

重拳打击大烟贩，犹如釜底抽薪，他们卷土重来的美梦被彻底粉碎。从2001年6月份开始，市场得到了根本性的好转， 市区各批发网点人潮涌动，地产烟抢手，省外名优烟走俏，销量迅速上升。7月份市区万人月平均销量达到了168件，9月份更是取得了192件的骄人成绩。

倪局长在2000年11月考察张家口烟草行业时，曾提出“在1—2年的时间内达到万人月销80件”的要求。看来，倪局长的这个要求，张家口烟草人只用10个月的时间就超额完成了。

“感觉挺好  腰杆也直”

张家口市局去年通过加大专卖管理力度，采取一系列整顿和规范经营秩序的措施，卷烟市场得到了根本性的好转，市场占有率已迅速攀升到98%，实现了利润2126万元，完成省局年初下达利润指标的303%，增长幅度位居全省第一。这样的成绩在历史上是前所未有的。2001年，对张家口烟草来说，可谓是一个历史的分水岭，他们终于不用再坐在那个令人尴尬的位置上了。

记者在万全县采访时，碰巧李增亮局长刚参加完县人民代表大会回来。他说，参加今年的人代会，感觉挺好，腰杆也直，因为县长在工作报告中，多次提到县烟草公司的名字。今年上交利税额位居全县流通企业第四名，职工的腰包也鼓了，年平均收入达到15000元，这在过去是想都不敢想的。取得如此佳绩主要归功于市局打击烟贩子和整顿和规范市场秩序的政策。坐在一旁的张家口市局专卖科长蔡陆丰这时在一边打趣地说，我还真想给你戴红花去，一句话逗得大家直乐。

康保县是国家级贫困县。在康保农村结婚办喜事时，六十多岁的老人会和五、六岁的孩子一起在地上抢糖吃。在他们心目中，过年能吃上猪肉炖粉条，已经是很满足了。但是，就在这样极度贫困的条件下，他们去年也创造了历史最好成绩，实现了利润56万元。蔚县也是如此，2001年实现的利润是它前十年的总和。

在尚义，听说在县里最高规格接待中，用的还是四、五块钱一盒的“石林”烟，也就是在这样低的消费水平条件下，尚义去年实现了利润20多万元。

张北县，这个因1998年发生强烈地震，而被媒体广泛关注的国家级重点贫困县，从1998年开始到2001年又连续三年遭受自然灾害，2001年更是遭受到了50年来未遇的大旱，创造了连续70天不下雨的历史记录。许多人被迫外出打工，就连从未出过门打过工的张北县局张副局长48岁的弟弟，也在去年远离了家门。张和平局长在向我们介绍情况时说，张北人干苦力活不怕，就怕没活干。据不完全统计，张北县每年有8、9万人外出打工，在北京海淀区，据说有一个“张北村”。第四次人口普查全县人口37.1万，而到了去年第五次人口普查，全县人口是29.8万，五年之间竟减少了7.3万人。也就是在这样的环境下，张北县烟草公司去年全年销量突破了8200箱，实现利润82万元，比上年增长485.7%，上缴税利73万，比上年增长143.33%。张局长在谈到今年工作形势，满怀信心地说，张北今年利润突破100万元，应该没什么问题。

记者还注意到，以上各县局的领导在谈到2001年取得这么好的成绩时，他们都说了共同的一句话，那就是：市场的规范带来了效益的激增。

有着11个国家级贫困县的张家口，在跨跃了历史的分水岭之后，我们有理由相信，张家口烟草的明天将更美好！