今年七、八月间，由国家局领导提议，经济运行司牵头，办公室、人劳司共同参与，组织了10家大型卷烟企业的领导到英国、德国考察帝国及利是美烟草公司。此次考察，大家感触很深的是我国卷烟企业与国外同行间的差距——

考察过程中，考察团成员们经 过实地参观、听取介绍、座谈讨论，认为中国卷烟企业在以下七个方面与西方先进企业的差距比较明显。

差距一：思想观念

帝国及利是美公司，生产单位与其他职能部门都有共同的、明确的指导思想，即“以市场为导向，以利润为核心”。 这个指导思想实实在在地贯彻在公司生产经营的每一个环节：研发新产品要以市场接受程度高的类型为对象；技术创新的目的是为了提高效率、降低成本、改进产品品质使其更具市场竞争力；制造过程中关注的核心是与市场表现及利润直接相关的产品质量与成本；技改投入要严格计算投入与回收期，态度务实；产品多样化以适应多方面的市场需求。

考察期间，我们发现几家烟厂都有不同技术层次的设备在运行，并不要求所有设备都很先进，设备外观和车间装饰也很朴素，追求实用。

与此相比，中国卷烟企业一方面在技改投入方面则不计成本，有摊大求洋的倾向。产品过度包装，不注重区别不同档次的卷烟在使用包装、辅料甚至叶组配方的差异性。另一方面企业的总体目标不够清晰，部门目标容易分散，偏离企业总体目标，比较注重有形的工厂，车间外部环境是否配套，硬件设施是否优良，自动化程度是否较高，而对无形的东西却不够重视。比如，如何提升品牌的价值，做强品牌等。

差距二：体制环境与内部机制

西欧成熟的市场，令西欧企业有条件在有关法律法规的框架内，享有相对公平的市场环境，外部干预不多，可以独立经营。而中国卷烟工业企业受财税制度影响较大，地方专卖政策和外部干预经常让企业焦头烂额，市场经济初期的不规范经营活动带来额外的麻烦。但企业内部机制的差距才是我们此行关注的重点。

帝国及利是美公司，精干的机构，简洁的办事程序，灵活的反应机制，责任制度以及市场化的人事用工制度、薪酬结构都是与市场经济体制高度协调。利是美公司在德国的两个工厂共用一套指挥系统，由福丽安女士与两个技术负责人组成。这样，组织机构简单明了，重点突出，职责清楚。柏林和南津哈根都没有单独设立厂长。原材料统一采购，生产统一安排。

中国卷烟企业，由于实行特殊的专卖制度，市场化程度低，内部机制问题比较多。如冗员多，分流难，安置代价高；领导成员多，班子少的六、七个人，多的十来个；各部门争夺资源造成内耗，削弱了核心业务；机构数量庞大，组织构架过于复杂，内部协调耗费大量精力。

在劳动人事和分配制度上的差距则更为明显。帝国及利是美公司都采用市场化的人力资源管理方法，员工来自市场，遵守市场规则。工资水平在法律和劳动力市场价格的指导下通过谈判确定，沿普通操作工、技工、技师、管理人员、经理的方向递增。这种制度的核心职能有两个，一是为企业从劳动力市场得到适当的员工并配置到适当的岗位；二是促使企业的员工努力工作，获得最大的劳动效率。

中国卷烟企业，既不能将员工自由退往市场，也难以按自己的要求从市场上得到人力资源，员工普遍缺乏竞争压力。薪酬结构也呈畸形，一方面，技能要求低、替代性强的一般操作性岗位员工收入远远高于劳动力市场上同等岗位的工资水平；另一方面，替代性较难并且对企业经济效益有重要影响的关键技术和管理岗位工资水平却比市场价格低得多，工资制度的激励方向和企业目标不协调。

差距三：基础管理与成本控制

帝国及利是美公司，各项制度比较健全，更重要的是，这些制度深入人心，真正发挥了作用。大多数工作有规范的程序，随意性较少。决策的逻辑基础比较好，有客观的依据做支撑，各种基础数据资料相当完整。对于大多数工作，员工都要进行详细的记录。在制造过程中、企业管理中各种变量的关系要进行归纳，通过长期观察分析找出规律，对生产经营过程中的参数进行科学控制，成功地把握了制造过程和经济运行的整体质量。比如，南津哈根烟厂的柔性化生产系统实现高效率的多规格产品制造，其扎实的基础管理显然是必不可少的，因为复杂的原辅材料调度和生产组织安排不可能只建立在经验判断的基础上。

中国卷烟企业，工厂在制造过程的主要环节上也能用客观数据、科学方法进行控制，比如，制丝线上的温湿度控制等等。但在系统性和整体方面，差距很大。我们的工厂经验在生产经营中仍占据重要位置，对经验的记录总结不够，经验基本上存在员工脑子里，很少变成共同的工作方法。员工对自己的工作缺少记录，即便有总结也在个人脑子里面，损失了许多有价值的信息。管理工作的规程不够完整、标准，利用客观参数少，随意性强。

我们考察了三个烟厂后，发现与我们的先进企业相比，帝国及利是美公司的厂房、设备、环境等硬件并不比我们强，其原料辅料的采购价格也和我们差不多，税率远远高于我们，单位人工成本也高得多，但他们控制成本的水平高，盈利能力比我们强。

这是因为，成本意识深入人心，所有员工都能深刻理解控制成本意义，并在实际工作中处处留心。在制造过程中员工要处处计算，比如每天、每月、每年都有损耗方面的计划，南津哈根烟厂对卷烟、包装、滤嘴生产的废品率甚至规划到2005年。

在帝国诺丁汉工厂有两个事例让我们感触很深：一个是其生产的卷烟在英国本土销售的部分，绝大多数采用塑料膜和简易彩条纸包装，以降低成本；一个是制丝线车间烟叶人工解把。我们询问他们为什么不用机器，他们的回答很简单：用人比用机器成本低。曾经用过机器，现在又改了回来。

差距四：人员素质和工作效率

人员素质的差距体现在两方面：敬业精神的差距和知识技能的差距。从劳动强度上看，我们所考察的三家工厂，在卷接包车间普遍实行一人一机制，卷接包联合机组每班每机组定员2.2人，同等装备水平的中国烟厂，最好的水平也才达到每班每机组3.5人。西欧公司员工的负荷要超过我们的员工，责任心则更强。中国国有企业员工在职业态度方面，总体水平与西方差距相当大，既缺乏有效的制度保障，也没有形成相应的文化氛围。

同时，知识技能方面的差距也不小。西方国家员工的平均素质比较高。在德国，由国家、企业、教育系统共同参与的技工培训体系，有力地改善了工人的技能水平。更重要的是，企业可以相对自由地从劳动力市场吸纳员工。

中国卷烟企业，劳动力来源渠道比较窄，企业普遍存在近亲繁殖现象，既难以保证员工素质，又增加了管理难度。并且我们的企业人事管理也没有把员工当作人力资源看待。人员任用、考核的手段不科学，使得员工事实上主要靠道德约束来履行工作职责，既难以保证每个人都能胜任工作，也难以保证每个人都会尽力而为。

素质上的差距又会造成劳动效率的差距。西欧公司制造部门人均实物劳动生产率在4000万支（800箱）—5000万支（1000箱）/年左右，去年我国卷烟企业人均实物劳动生产率950万支（190箱）/年，36家重点企业为1120万支（224箱）/年。

当然，西欧国家烟厂职能、结构都比我们简单，研发和销售职能都不在工厂。但即便用相似的口径比较，我们的效率也要低得多。这种差距不是设备造成的，主要原因在于机制、管理和人员素质上的落后。

差距五：技术能力、产品研发

技术能力的差距首先体现在创新方面。帝国及利是美公司对制造方面的新技术跟踪比我们紧，并且具备相当强的水平，使他们可以主动地把握技术方向，采取针对性很强的措施，有目的地提高生产经营的技术含量，获取经济效益。他们在制造工艺上有明显的技术特点，改造能力和实现新想法的能力很强。

利是美公司有关负责人向考察团成员介绍情况。

技术能力的差距还体现在产品研发方面。帝国及利是美公司产品研发比较超前，这就为企业赢得了主动，从最大程度上消解了企业的政策风险和市场风险，增强了应变能力。

比如，利是美公司位于汉堡的技术中心有93名员工，其基本职能是：第一，研发具有竞争力的新产品；第二，提供技术方案，保证不同情况下产品品质的一致性：第三，采用科技手段降低成本；第四，优化制造工艺。特别是，技术中心与公司烟叶采购部门在一起办公，既能得到原料方面的最新信息和物资保证，也能为采购部门提供有力的技术支持。

开发产品是技术中心最重要的职能。产品发展部有两个层次：中央产品发展部和地区产品发展部。中央部负责公司产品开发总体规划、审批地区部的产品发展方案、新产品技术开发和最终定型。地区部负责本地区市场产品研发的规划，提出建议并进行调研、分析。研发部门建有比较成熟的市场需求识别系统，在消费群体中有稳定的品吸队伍。

在开发新产品前，利是美公司还要做大量的事前分析。除了分析产品的理化性质外，对感官评价也十分重视。首先由地区产品发展部向描述小组的品吸人员发放多达85项指标的调查表，用以判断一种卷烟的吸味特点。根据产品实际销量，总结出市场上受欢迎的口味。对于市场接受程度低的产品，就不再发展。这样，产品研发加强了针对性，成功率得到提高。

相对而言，我们在研发新产品的时候，由于市场需求分析不够，或者做的不得法，致使产品研发成果不少，但真正受到市场欢迎的不多。

差距六：信息化水平

无论在制造过程中还是在管理环节上，帝国及利是美公司都达到了比较高的信息化水平。比如，制丝线的生产过程基本上实现了计算机中心控制。以各种参数控制生产过程，确保了质量与效率。在利是美的两个工厂，充分的信息化建设是柔性化生产的物质基础。在如此复杂的品牌更换情况下，仍然能获得很高的劳动生产率，如果没有完善的信息处理系统和建立在此基础之上的指挥系统，根本难以想象。

除了利用信息技术实现对制造过程的控制，我们所考察的几个烟厂在采购、财务以及物流等方面都普遍引入信息化手段，规范了业务，降低了成本，提高了工作效率和质量。

比较而言，我们的工厂制造过程的信息化程度在逐步提高，管理方面的信息化程度则比较低，计算机知识的普及程度不够，计算机用途较少，基本局限于文字处理和上报数据。一些企业的信息化建设缺乏目标导向和流程依托，与管理结合不够密切，搞成了树立企业形象的面子工程。究其原因，首先是立项论证不够，决策草率。其次是企业管理的基础差，员工的个人素质难以适应信息化的要求。第三，企业信息化建设项目一般都是委托IT企业承担，双方对业务的沟通能力和理解能力方面的不足也会使项目难以进行或者偏离目标。

差距七：品牌建设方面

利是美公司有300多个牌号，行销全球100多个国家，在品牌结构、品牌定位、个性化品牌方面有突出特点。其设在汉堡总部的全球市场营销部负责所有品牌的营销管理工作。

在产品的定位上，公司根据产品的销售地区、销售对象、风格特点进行品牌细分与市场细分，采用不同的营销策略，设计不同的广告，以期达到最好的效果。

在品牌结构上，分为国际牌号、地区牌号和地方牌号，针对不同的市场投放不同的品牌。全球牌号主要是West和Davidoff，在中东欧地区最具代表性的地区性牌号是Prima.另外，还有不少专门在某一国家销售的品牌。

在品牌定位上，利是美公司针对不同的品牌特点赋予品牌不同的内涵，给消费者的印象十分清晰，如运动型、高尚型等。利是美公司十分注重满足消费者的个性化需求，推行柔性化生产，投放个性化产品，其大的定单在1000箱以上，小的定单只有20箱。

与之相比，国内卷烟的品牌定位和市场定位往往较为模糊，不是“消费者需求什么，我就想方设法去生产什么”，而是“我能生产什么，就想方法设法去销什么”。在生产上，国内烟厂往往追求用先进设备进行大规模生产，对于精细化和柔性化生产较为忽略，在满足个性需求方面有较大差距。大规模集约生产可以降低成本，但却牺牲了个性，市场风险高。

背景资料

帝国及利是美公司卷烟生产的基本情况

帝国公司是一家上市公司，今年初以64亿美元收购了德国利是美烟草公司（家族企业），成为世界上第四大烟草公司，在全球有雇员20000人。2001年两公司合计产销卷烟2000亿支（400万箱）。

考察团所考察的英国诺丁汉烟厂建于1972年，是帝国公司在英国本土唯一的卷烟生产工厂。每天2班生产，年产卷烟400亿支（80万箱），雇员960人，平均年龄42岁。所产卷烟牌号主要有：IMPERIAL、JSP、EMBASSY、REGAL、RICHMOND等。诺丁汉烟厂原料全球采购，烟叶主要来自巴西、加拿大、津巴布韦、希腊、印度和泰国，烟叶库存18个月。英国卷烟价格每包从3.39英镑到4.39英镑，税率较高，帝国公司的产品税负达到79.8%。

诺丁汉烟厂制丝线建成较早，使用过程中不断进行改造，但一些初期设备仍在使用，显得比较陈旧，生产现场也不是非常整洁。诺丁汉烟厂的卷烟设备以PROTOS系列为主，从PROTOS70到PROTOS2，包装机有GD系列和FK系列，设备基本对接成卷接包机组，与中国先进企业差别不大，但操作工人比较少，基本上做到一人一机。

烟厂按定单生产，产品以本土销售为主。卷包车间与配送中心相连，产品根据条码，直接入高架库，由配送中心按单发往各地。本地销售的卷烟条包采用简易包装，用塑料膜包裹取代纸箱，以节约成本。诺丁汉烟厂的核心思想可以简单地归纳为两条：提高产品质量，降低制造成本。

利是美公司原先在德国有3个烟厂，目前已关闭1个，其设备、人员正在迁往南津哈根烟厂。与帝国公司相比，利是美公司的烟厂体现出更高的效率。南津哈根烟厂2001年产量180亿支（36万箱），雇员442人，柏林烟厂310亿支（62万箱），雇员646人。南津哈根烟厂产量虽然小，但产品规格多达738种，有46种烟叶配方，每天生产牌号20个，每更换一个牌号需要40分钟，生产组织和管理的难度非常大。南津哈根烟厂有一条制丝线，一条氮气膨胀线。采用氮气作膨胀介质，更符合环保的要求，而且生产成本较低。烟丝膨胀率50%，不如国内普遍采用的二氧化碳膨胀线高，但烟丝的颜色和香气保留很好，糙碎也大为减少。

卷包车间设备布局和劳动组织颇有特点。车间由9个工作岛组成，每个小岛是一个独立的考核及分配单元。主力设备集中在3个工作岛，每个工作岛由4台高速卷烟机和4台包装机组成。卷烟机和包装机不对接，车间安装烟支分配系统，烟支从卷烟机上自动卸盘，由计算机控制，暂置于缓存区，然后自动调往适当的包装机包装。工作岛机器不对接，优点在于卷烟机和包装机都可以满负荷运行，不必受其他机器意外停机的影响，不必考虑卷烟机和包装机产能的匹配，适应南津哈根烟厂产品批量小、规格多的生产要求。像这样的生产布局和工艺安排，灵活机动，可以说是柔性化生产的范例。其余工作岛内的卷接包设备均为联合机组。每4个联合机组每班配备操作工8人，维修工1人。

柏林烟厂的设备水平与南津哈根相似，只是数量更多，产量更大，其生产布局和工艺也相似。因为产品规格少，产量更大，因此实物劳动生产率也更高。（本文摘自《帝国及利是美公司企业管理情况考察报告》，执笔 何民）