如果你不能模仿一个行业强手的经营模式，那你就要改变规则

分销：TCL大战长虹的启示

包政

长虹用金融打通了流通

流通渠道是怎么发生的？它的管理价值是什么？渠道管理的未来方向是什么？为了回答这些问题，我们必须先来看看长虹的成功。

长虹在四川绵阳这个地方建立了深度配套的生产作业过程，有着极强的线效率。可是绵阳离成都有上百公里的路，所谓蜀道难、难于上青天。这种情况下，长虹彩电能否快速地进入流通领域，一开始就存在着障碍。

怎样打通流通是长虹面临的最大问题。倪润峰所做的是利用金融市场这个杠杆搞承兑。

什么叫承兑呢？比如长虹把10个亿的产品给郑百文，郑百文不需要马上把钱给长虹，郑百文可以通过银行搞承兑，等产品都卖完了，半年内把钱还给银行，银行再把钱给长虹。但长虹并不把钱拿来直接投入再生产，而是借给中介机构，如证券业。通过这种方式，半年承兑就可以产生9个扣点，承兑如果延续到12个月，它可以产生18个扣点。长虹的生产成本较低，加上这种承兑方式，给经销商的扣点远远超过了当时的康佳等厂家。因此吸引了很多经销商经销长虹的产品。

谁打通了商业谁就有未来，这就是倪润峰看到的要害。

长虹与经销商的“博弈”游刃有余

很多商业企业先把终端控制住，控制住后反过来掐住上游的几大品牌，然后，商业企业把他们的产品以较低的价格套进，以更低的价格甩出去。这一甩不是十元二十元，而是几十个亿。整个商品交易过程中，商家是不赚钱的，他真正赚钱的是这几十亿的现金流。

所以，有时你看不懂，为什么有些企业能把他的产品卖得那么便宜。长虹出厂价和他的结算价在绵阳是倒挂的，就是出厂价贵，然后结算价便宜。他利用这个扣点打通流通，掌握一批经销商，然后对他们说：“如果我给你14个扣点，你们一次下单多少钱？”所有人挡不住诱惑，因为所有的彩电生产商最高只能给到11个扣点。这次下单一个亿。这批客户走了，他们又找到第二批客户，对他们说：“假如我给你18个扣点，你们一次下单多少钱？”利用这种方式，他一批批地将扣点放下去，一直放到25个扣点，全部放完。

这个市场开始热闹了。因为，第一批经销商不知道还有比他拿到扣点更高的人。于是，他想慢慢卖。但是长虹不让你慢慢卖，长虹先找到几个经销商，告诉他们底价，结果把量放下去。价格开始往下走，于是经销商们彼此都较着劲，降价。假如哪天价格不往下走了，长虹再找到一家经销商，再放量，或者原来就有的经销商，再给他让利，让他冲量，冲起来以后，价格再往下走。整个彩电市场都疯了，就像股市出现了熊市一样，谁都想抛货。

长虹利用这种方式带动了整个市场的需求量，1996年他创造了440万台彩电的销量，出现了破天荒的纪录。1997年长虹利用这种方式，创造了660万台的产销量。同期，TCL只销了134万台，康佳不超过200万台。

到了1997年底，有人告诉倪润峰，中国彩电1998年的需求量是2100万台。长虹就做了一个1998年要销售1050万台的计划。所以，在绵阳开记者招待会时，倪润峰说他要拿回一半的市场份额，要清理门户。当时，业内都很紧张，因为外资彩电自1978年从口岸进口之后，到90年代末期，一直恒定在12%的市场份额。如果长虹占50%的份额，那大大小小的彩电企业都要挤在38%里面，那日子将很难过。

长虹经营方式的缺陷

然而长虹的这种方式是有缺陷的，它没有真正地进入消费领域，他是通过高端甩货给经销商，一级一级甩，这个过程给了TCL机会：改变销售方式，减少销售中心，砍掉大户，直插终端。如果在终端我卖出去一台，等于阻塞长虹进入流通领域一台。这阻塞的不是长虹厂子里的电视机，而是长虹在经销商手里的电视机。等阻塞完了，长虹还不知道，这是最关键的。等长虹醒过来的时候，格局已经变了。

像长虹这种厂家，即使能通过利益打通流通过程，满足他们大规模生产过程的要求，但由于缺乏对这些大大小小经销商的绝对支配力，而这些经销商又不是统一的商业资本，而是一个个利益小主体，你想通过他们打天下，等于像孙中山利用一批军阀打天下一样，是没有价值的。所以倪润峰只对了一半，另外一半不对，他应该建立自己的一支新军，来掌控中国流通。就是因为他受到了观念的制约，以为流通是商业资本的事情。

也许，大家看到科思写过的一本书，他讲得比较清楚：当外部的交易成本大于内部管理，那应该将外部交易关系转化为内部管理。当内部管理成本大于外部交易，那应该把内部管理转化成外部交易。

如果长虹能用这种观点看问题，那早些时候就应该得出结论了。松下幸之助讲过一句话也非常到位：大的生产是以大的销售为前提的，如果厂家不能有效地对销售过程控制的话，那你的生产线就得不到有效保护，它的产能威力就发挥不出来。

TCL以速度冲击长虹的规模

我们把生产过程看作价值创造过程，把流通过程看作价值实现过程，把消费过程看作价值消费过程，那么，这三者之间是有内在统一性的。

这个过程是加工对象通过生产过程进入流通过程。什么叫通过？就是产品通过从甲到乙这段距离需要的时间，我们称之为速度。所谓速度经济就是这么提出来的。

早些时候，我们总是认为规模经济越大越经济。因为在同等条件下，规模增加了，固定费用不会增加，单位产品的固定费用是下降的，因此产生了规模效益这样的概念。

但是，经过核实，随着规模的扩大，边际效益在下降，甚至会跌破零变成负值，因此出现了规模不经济的现象。最著名的解释是，随着规模的扩大，内部结构的复杂性增强。这种复杂性是要消耗能量和资源的，这种消耗使规模扩大本来带来的好处相互抵消，化为乌有。所以规模就不经济了。

实际上，无论是规模经济也好还是规模不经济也好，其本质是加工对象通过生产领域到流通领域所需要的时间是不是最少。所以，规模经济被速度经济所取代。速度经济基本讲的就是使产品如何有效地通过这些基本的价值过程。

如果看到了这个本质，如何应对长虹就变得容易了。

所以TCL在终端建立店中店，响应市场的速度就快了。

TCL从1998年初，砍掉了一批商、二批商，搞店中店和专卖店，在县级市场上寻找核心网络经销商。到1998年底建成一万个控制的售点，每个售点只要一天卖一台，一年365天，就能卖365万台。整个1998年TCL的销售收入增长了98%，销量增长了110%。根据推算，同期在长虹手里和经销商手里的库存应该是400-500万台，长虹的现金流量处于严重缺血状态。（转载自《中外管理》）