提高中国烟草的总体竞争力，我认为首要的一点就是要切实增强重点企业的核心竞争力，做大做强重点骨干企业。没有一批核心竞争力强的重点骨干企业，就根本谈不上中国烟草总体竞争实力的增强，这也就是我们经常所讲的重点骨干企业是中国烟草今后发展的希望之所在。

如何增强重点企业的核心竞争力，这里我想着重强调以下三点：

第一，要尽快改变我们名优品牌地域性特征明显的状况，努力提高名优品牌的质量和技术含量，提高名优品牌适应市场的能力和水平。

现在讲应对WTO，应对就要有东西、有实力，烟草行业要走出去靠什么？现在我们的卷烟品牌太多，而真正意义的全国性名牌太少。即使是国家局评定的36个名优品牌，其中真正称得上全国性的名牌的，我认为最多一半，另外一半也还只是地域性的品牌。如果这种状况得不到比较快的改变，要提高我们重点企业的核心竞争力也是一句空话。要做大企业首先就要做大品牌，要做强企业也必须要做精品牌，没有大品牌就没有大企业。

目前我们名优卷烟得不到良好的发展，全国性的品牌难以形成，这里面有体制上的原因，也就是市场的扭曲行为，就是通常讲的体制性障碍，同时也有产品自身的原因。我们的卷烟国际市场的开拓难以奏效，根本原因还在于产品适应不了国际市场的消费者需要。今年卷烟出口形势不错，但估计也就是30万箱，而且来牌加工占了很大比重，真正我们自己的品牌走出去的不多。如果有一天，通过努力我们打破了市场行政分割的局面，我估计现有的一些名优卷烟不仅不能得到较好发展，还很可能出现萎缩、倒退。

我们的重点企业一定要在培育品牌上下功夫。我们的产品一定要有自己的风格、特色，这是核心竞争力的具体体现。核心竞争力是一个长期积累的过程，不是一朝一夕、一蹴而就的；核心竞争力是有排他性的，不是靠简单的模仿就能够形成。要不断地提高产品的技术含量，在工艺、技术水平方面不断地创新，真正体现中国卷烟的工艺技术水平。要不断地适应和满足市场发展的需要。什么是市场？消费者的需要就是市场。跨国烟草公司的品牌一个很重要的特点，就是适应消费者的能力比较强，能够满足不同国家不同地区不同消费对象的需要。相反，我们的牌号搞得越来越多，批量越来越小，这种趋势很值得考虑。我们现有的牌号到2005年要压到600个，省际间交易压到400个，达到这个目标还任重道远。

第二，要积极实施“走出去”战略，大力推进联合、兼并、重组，实现企业低成本扩张。

要很好地研究生产力的合理布局、企业组织结构合理优化问题。合肥会议我们提了这样一个目标，即生产适度集中、企业间充分竞争、大企业为主导的协调发展格局。没有企业组织结构和生产力布局的合理优化，就谈不到中国烟草总体竞争实力的增强。

国家局对于企业组织结构调整的方针非常明确，10万箱以下规模的企业必须关闭。以前一共有95家10万箱以下的企业，除了3家是中外合资企业，还有92家。这几年关停并转了56家，全国现在还有129家烟厂，从185家变成129家，这个成绩是很大的。但现在10万箱以下的企业还有36家没有关，而且集中在少数几个省份。下一步对10万箱以下企业的关闭工作丝毫不能放松。

对10万箱以上的中型企业，也要通过联合、兼并、重组，实现企业组织结构的合理优化。企业结构结构调整就是一个不断整合的过程。第一步，先把10万箱以下的企业关了；在这一步还没完全结束的同时，现在就要进入到第二轮的整合。对10万箱以上的中型企业要大力推进联合兼并重组，这个问题解决得比较好了，接下去重点骨干企业也还有一个整合的过程。目前存在的问题，是我们重点骨干企业通过联合兼并来实现规模扩张的动力不足。造成这种状况的原因也是多方面的，其中最根本原因还是来自市场的压力不够。也有一些企业把规模扩张的希望寄于省际间的计划调整，这也是一个重要原因。小烟厂即使全部关闭，其计划也就是300万箱。而去年省际间的计划调剂已经达到189万箱，只剩下100余万箱的计划余地，当然不可能是36家重点企业平分，即便平分每家也不到3万箱。现在靠省际间计划调剂的余地已经很小了。从今年情况看，省际间计划调整的难度在加大，明年能够调多少还是一个未知数。所以对10万箱以上的中型企业，除少数资不抵债、扭亏无望的外，从行业和社会稳定的角度出发，还是要走联合、兼并、重组之路，鼓励各种形式的联合兼并重组。

我们的重点骨干企业要力求走出省门、走出国门，要在市场经济的发展和面对入世后新的形势面前，重新找准自己适当的位置，通过兼并重组实现企业的低成本扩张。当然在这个过程中，我们的企业要付出一点成本，但这个成本该付的还是要付。改革也好、调整也好，没有免费的午餐，肯定要付成本。我说这也不叫成本，应该算投资，叫预期投资。现在我们一直强调要突出主业，把有限的资金投到主业里面去，我认为联合、兼并、重组、规模扩张就是突出主业的具体体现。现在一些企业如果资金有可能的话，还是要往这方面投一投，以后肯定会有回报的。如果我们的重点骨干企业现在不去重组别人，那今后势必就会被别人所重组。

第三，加强成本控制，努力提高劳动生产率，增强企业自我发展的能力。

成本控制也是竞争力。企业只有低成本才能创造比较高的效益，才有较强的自我发展能力，才能谈得上真正意义的竞争力。你搞企业不赚钱，没有盈利，怎么谈得上竞争力呢？所以，每一个企业都要十分注重效率和效益。要继续切实加强成本控制，努力降低成本费用。从卷烟工业企业来看，成本控制仍大有潜力可挖。如高包装、高配方的问题仍然突出，物资采购、工程招标仍很有潜力，经营管理费用也还可以进一步压缩，成本费用是大有潜力可挖的。

我们的企业管理、成本控制，是具体的不是空洞的。要一项一项指标来进行分析对照，把可以节省的资金、费用节省下来。不讲投入、不讲成本、不讲效益，企业最后是要出大问题的。现在有一些企业，厂长在位的时候经营数字都很好看，到离任时，一审计什么问题都出来了。这样的教训是很深刻的。企业的成绩是干出来的不是讲出来的。现在广告开支费用很大，开支的范围是不是合理？效果怎么样？我认为重点企业都要很好地去思考一下。企业要通过严格的预算管理，精打细算，千方百计降低成本费用。

要继续推进减员增效，努力提高企业的劳动生产率。现在我们不少企业，这几年尽管进行了三项制度改革，但是机构庞大、 企业办社会的问题仍然突出。主业不精，长期下去是要被拖垮的。现在一些企业规模扩张的动力不足，但是机构膨胀的动力却很大，所以说，把人员减下来也是一场革命。从主业精减下来的人员可以通过多种方式给予妥善安置，这一点要十分注意加以重视，这关系到稳定问题。但人员必须精减，否则就不可能有效率。 （本文摘自姜成康局长9月20在全国烟草行业企业管理工作会议上的讲话，标题为编者所加）