“中华”“红双喜”“牡丹”， 36个行业名优品牌中上海卷烟厂独占其3.是什么原因成就了沪产卷烟的品牌地位？上海卷烟厂给出了三个答案：第一，依靠国际通行的ISO9001质量管理体系作为保证；第二，以低成本、高质量、声誉好的产品作支撑；第三，以先进的企业文化作底蕴。归结起来，质量才是品牌最核心的竞争力。

过程控制：预防为主 一次成功

质量是品牌的生命，保证产品质量的稳定是每个卷烟生产企业的共同追求。是依靠对结果的严格检测还是通过加强对过程的控制来实现这一目标？上海卷烟厂的管理者认为，产品质量能否保持连续稳定，主要取决于过程是否处于连续稳定。对于过程制造质量的判断除了抽样检验外，更重要的是应对加工过程是否处于“稳定加工”的状态作出判断，因为只有过程是稳定的才能确保产品质量的稳定。

过去，上海卷烟厂在质量管理上通常比较重视加工过程的结果，忽视了质量判定的可靠性和可信度，对一批产品质量的评价往往依赖于对批次产品的一次或几次转序检验。通过总结，他们发现这样做主要存在两种缺陷：第一，由于卷烟生产加工的连续性较强，一次或几次的抽样检验并不能有效代表整批产品的质量水平；其次，个别物理指标的合格，也不能完全证明其内在质量的合格。

为了提高管理水平，他们引入了“预防为主，一次成功”的现代质量管理理念，并通过统计过程控制方法（即SPC）和标准化生产方法作为保证这一理念得以实现的重要技术和管理手段。

他们将提高过程控制精度和过程质量的稳定性作为A类目标和中心工作确定为今年抓好产品内在质量的关键环节。为此，上海卷烟厂用统计过程控制方法对过程进行分析、评价和判断。在制丝生产过程中选择了22个工序控制点，采用控制图方法对过程进行连续监控，并采用工序能力指数（即CPK值）对工序的加工能力进行判断，对CPK值小于1的工序点组织专题攻关和改进。经过半年多的努力，这22个工序点的CPK值已有近70%大于或等于1.由于过程质量特性值不仅要稳定，同时还必须是在规定的工艺参数和技术条件下的稳定，这就导出了标准化生产的概念，即：卷烟生产应该是在工艺参数和技术条件标准化的前提下达到工序质量指标的稳定。经过近一年的努力，该厂已在制丝生产过程中初步实现了标准化生产。

成本管理：挖掘“矿中黄金”

美国质量管理专家朱兰博士将企业由于不符合质量标准而造成的损失比喻为“矿中黄金”，其蕴藏量十分“丰富”，对“矿中黄金”进行开采，将是企业充分利用成本资源、提高产品竞争优势的有效手段。

为了挖掘自己企业当中蕴藏的“矿中黄金”，上海卷烟厂在成本资源管理方面进行了一系列的改进工作：

深化预算管理，提高质量成本控制

2001年，《上海卷烟厂全面预算管理规定》出台，建立并完善了工厂全面预算管理组织结构。2002年，该厂又从三个方面入手，在预算编制的准确性上加大了管理力度：一方面加强对成本员的培训和车间成本员编制预算的技能指导。另一方面，通过完善审核制度，加强了各部门对预算审核把关。此外，该厂还通过对考核方法的调整和改进，引导各级部门合理编制年度预算。今年上半年，剔除产量和结构因素，产品制造成本与去年同期比，降低了2549万元，其中材料单耗因素同比降低了374万元。

紧扣制造过程的薄弱环节，降低过程成本

为寻找过程成本的控制方法，上海卷烟厂经过反复酝酿，决定以主要材料消耗指标较高的精品“红双喜”为突破口，把降低精品“红双喜”单箱过程成本作为工作目标，力争通过努力，确保在年底顺利完成工厂可控成本每箱节约20元的目标。针对精品“红双喜”主要材料单耗大于工厂平均水平的情况逐项分析，发现其成本高的原因主要有：一是由于原辅材料不稳定（主要是商标爆裂），造成精品“红双喜”生产停机率高。二是小批量生产造成材料消耗大。三是烟支空头率高造成废次品增加。针对上述原因，该厂采取了四项措施：第一，针对原辅材料的问题，加强对原辅材料入库质量的控制，并及时向供方反馈改进的信息。第二，针对生产批次的问题，在不影响市场供货的前提下，尽可能在计划编制时安排集中生产，减少分批生产而造成的损耗。第三，加强生产过程的数据分析。如制丝车间重点对精品“红双喜”出丝率进行跟踪分析，并继续探索减少料液损耗，规范料液配置的方法，从制丝、香料等方面进行控制；工艺质量科对20支重量的工艺标准进行研究，寻找下降空间；卷包车间实施了精品“红双喜”单箱物耗预算制度，以预算管理的方式来保证精品“红双喜”单箱物耗预算制度，以预算管理的方式来保证精品“红双喜”成本下降。第四，加强对直接涉及到精品“红双喜”生产的职工与管理人员进行专业培训，如材料检验工、机修工、烟支整理工等。通过培训，进一步提高其业务能力，减少精品“红双喜”生产工程中的各类损耗。经过多方努力，今年上半年精品“红双喜”单箱工厂可控成本下降了34.86元。

增强成本过程控制，减少质量损失。

消费市场：追逐顾客需求

在上海卷烟厂流传着这么一个故事：有一次，一位职工在超市偶然发现本厂生产的卷烟包装上有一点问题，这位职工认为这有损消费者利益，他就立即将这包烟买了回去。第二天一上班，他就把这包烟送到了工艺质量部门，让他们分析这一问题是如何产生的。这一小小的举动折射出上海卷烟厂员工对自身品牌良好的捍卫意识。

为了紧跟市场的步伐，倾听消费者的声音，上海卷烟厂建立了较为完善的市场信息的收集、反馈与处理机制，定期组织挡车工、检验人员及管理人员赴各销售网点站柜台、搞市场调研，让一线职工亲身感受市场和消费者的需求，直接了解市场关于产品质量的信息，进而树立更高的质量目标和市场意识。

好的产品质量必须是以好的产品质量标准为前提的，这一好的质量标准必须是具有国际先进水平、能体现出以满足顾客需求为主要目的的。为此，该厂对在市场调研中收集到的有代表性的顾客意见和建议进行分析，经归纳、提炼后补充进入工厂的“内控标准”，如小包内衬纸撕拉度等。今年，上海卷烟厂以“万宝路”卷烟为对照标准，将“中华”品牌的卷烟物理检测数据与之进行对比分析和研究，发现在物理指标的稳定性上与之还存在一些差距。为此，该厂确立了成品烟支水分、烟支吸阻等九项对感官质量产生影响的指标作为重点攻关对象。经过改进，目前，“中华”品牌卷烟已有六项指标达到或超过了“万宝路”标准。

在满足外部顾客需求的同时，该厂还在职工中积极倡导“下道工序是顾客”的理念。上道工序必须采取一切可行的方法满足下道工序的需求，向下道工序提供合格的产品。根据这一理念，卷包车间实施了“模拟市场用户链”的管理方法，使每位员工都坚守“不接受、不生产、不放过”不合格产品的“3N”原则；制丝车间以“内部顾客链”为管理尝试，提出“制丝车间的价值要在卷包车间体现”、“制丝质量的好坏要在卷包车间得到验证”，有效提高了制丝质量。同时，生产、工艺、设备、检验、仓储等职能科室也把自己与车间的关系视为上下道工序的内部顾客，积极提供让车间满意的服务。

正是以这样有创意的，过硬的质量管理为基础，上海卷烟厂才得以在卷烟行业的商海中亮出了一块块有力的品牌。今天，他们正以优良的品质推动自己向“国内一流，国际先进”的目标稳步迈进。（根据上海卷烟厂在全国烟草行业企业管理工作会上的汇报材料整理）