程佳华——成都卷烟厂厂长、党委副书记，工商管理硕士。1955年生，1976年进成都烟厂，先后当过操作工、维修工、维修班长、工段长、车间主任、副厂长、常务副厂长、绵阳卷烟厂厂长、四川五牛印务有限公司总经理，1998年10月奉调回成都烟厂任常务副厂长，2000年10月上任厂长、党委副书记。

20多年来，从一名基层工人一步一个台阶走上厂长岗位的经历，造就了程佳华领导一个现代大型卷烟企业的战略眼光、稳健务实的工作作风。在以他为核心的“班子”领导下，2001年成都烟厂生产卷烟54万箱，同比增长5.68%；销售卷烟58.9万箱，同比增长11.65%；销售收入32.6亿元，同比增长26.14%；实现税利16.77亿元，同比增长10.63%；利润2.4亿元，同比增长161.19%。是年，作为烟草行业36家重点企业之一的成都卷烟厂，进入了国家局确定的“扶强一批”重点企业行列：“娇子”品牌列入了国家局确定的36个重点优势品牌，在全国烟草市场享有准入优惠政策……2001年末，记者对走马上任刚过一年的程厂长进行了访谈。

记者：我们在到您办公室之前先到了生产车间，看来成烟的现场管理的确名不虚传，生产秩序井然，偌大的厂房一尘不染。

程：表面现象吧。

记者：听说您有个“扫把理论”。

程：我是举个例子来强调管理意识。在管理意识上存在着有明显差异的三种人：一种是没有管理意识的人；一种是有一点管理意识的人；还有一种是管理意识很强的人。我经常举这样一个例子：在生产现场很显眼的地方放一个扫把，有人见它有点脏，就拿去用水冲洗干净，又放回原处；有人觉得它有点脏，放在那里也不合适，就拿去冲洗后换了一个他认为合适的位置；还有一种人会从生产现场应不应该有这个扫把去思考问题。在我看来，第一种人有卫生意识，但无管理意识；第二种人有管理意识，但不强；第三种人才是有强烈管理意识的人。这说明，在抓规范管理工作中，常见两种情况：一种是习非为是，就是习惯成自然，习惯了错误的东西反而认为是正确的；另一种是只见表面不见内涵，只见其利不见其弊，犯了肤浅直觉的毛病。这两种意识都是对旧的管理习见不鲜，视若无睹，因而不去进行规范、改革。我想，只有每个干部职工都有了很强的管理意识，企业的管理体系才能真正形成，管理制度才能落到实处，管理工作才能做到科学、规范和严细。

研讨异地搬迁技改工程。

记者：看来您有着自己的经营管理思想和风格。

程：应该说成烟正在形成自己的经营管理思想和风格。这主要表现在三个方面：一是人为本，领导班子致力于建设以“知识共享”为特征的企业团队，为直接下级和全体员工营造宽松环境，让每个人在自己的岗位上既能发挥自己的价值，又能为企业创造价值。二是严于前，严于前才能不失于后。领导班子坚持“居其位而直其道”，坚持用统一的“内部法典”论褒贬，行奖罚，严细规范企业的经营管理，推进企业的改革、创新。三是慎于行，作为现代企业的领导者，要有超前意识，要有前卫举措，但要多从困难、曲折着想，慎于行，不冒险，免至失望、失败时苦不堪言。比如说，在对待多元化发展的问题上，我是坚持谨慎原则的，成烟要干既能赚钱又能把钱拿回来的事情，以免多元成为主业的负担。

记者：听说成烟正在实施以科技提升为特征的整体易地搬迁技术改造工程。

程：是的。

记者：为何说成是科技提升呢？

程：这样定位是基于我们的技改工程以下三点特征：第一，在总体规划上，建立适应市场需求变化的生产经营快速反应体系。比如，未来市场需求降焦降害、科技含量高以及细分结构的卷烟产品，企业要对此做出快速反应，就必须优化、细化生产经营流程系统，设备也要细分配置组合。第二，重点实现以工艺、物流、信息化建设三个方面的科技提升为特征的技术进步。如以制丝线为主要改进工艺、构建物流自动化体系等。第三，按照ISO14000环保体系和ISO18000职业卫生安全认证体系标准，要建立生态、环保、人本化企业，创建独具特色的城市景观和工业旅游精品。到那时，整体易地搬迁的新成都烟厂会成为成都市的一个景点，欢迎你们来观光。

记者：一进办公大楼，我们就看见了企业“三大工程”的字样。其中一项是“实施以品牌营销为核心的企业发展战略工程”。请您谈谈这方面的情况。

程：2001年年初，我们分析了入世以后烟草市场的竞争局面和未来品牌的发展趋势，更加认定品牌是企业的生命，品牌决定企业的生死，因而确立了“实施以品牌营销为核心的企业发展战略工程”，把“品牌营销”作为全厂工作的核心，也是“三大工程”的核心。一年来，我厂实施了“品牌战略”和“整合营销策略”，突出了产品品牌与企业形象的整合，产品开发与市场开发的整合，产品营销与销售服务的整合。这样做，对于提升品牌效应和企业形象，对于打造企业新鲜动力与核心竞争力，应该说是卓有成效的。你们知道，四川卷烟销大于产，缺口60万箱。一方面说明成烟发展是有空间的；另一方面，四川的市场也是兵家必争之地，竞争又是剧烈的。有空间怎么发展？我们采取了“差异化”的产品开发战略，成功地开发了“轿子”、“五牛”系列中的两个新品种——“时代轿子”和“特醇五牛”，同时对老产品“成都”进行了改造，这三个个新产品的市场占有率都在一路攀升，已经成为2001年企业新的利润增长点。其他品种的市场走势也稳步发展。

陪同倪益瑾局长考察生产现场。

记者：2002年在品牌营销方面有什么新打算？

程：2002年全厂各项工作的中心是“市场”，这就意味着要把“品牌战略”和“整合营销策略”放在更突出的位置。这主要是指，我们要加快中档卷烟产品的开发速度，要加大成烟产品在省外市场的开发力度。回想“娇子”在开发之初，并不被专家看好，但它醇和、舒适的吸食风味适合于消费者。市场是奇怪的，但又是真实的。“娇子”的开发成功，使我们对市场有了新的感悟。现在消费者的选择性已经多元化了，越来越多的人选择、接受了“娇子”。我们要用好“娇子”品牌被列入国家局确定的36个重点优势品牌在全国市场准入的优惠政策，在确保“娇子”系列在川内市场份额稳中有增的同时，采取“大市场扩张、小市场收缩”的市场开发策略，力争在省外市场销量有一个较大飞跃。

记者：还有一项工程也请您谈谈。

程：还有一项工程就是“实施以机制创新为目标的深化改革和强化管理工程”。具体内容较多，我择其要者谈两点。

第一，对组织机构进行了战略性调整。调整坚持三个原则，侧重三个重点。三个原则：一是着眼于有利于权力制衡，有利于清除管理死角，有利于改善工作绩效；二是确保各部门之间功能匹配和责、权、利对等；三是总体设置，分步实施，动态调整。三个重点：一是按照现代企业制度，建立健全有效的激励与约束机制，强化党委、工会、纪检对企业经营与决策的监督与约束功能；二是清除管理死角，明晰管理职能，形成职责清晰、权责对等的组织构架；三是通过CIMS系统的深入开展，进一步改善管理手段，疏通组织机构的信息沟通渠道，提高组织绩效。第二，积极探索新的人事、劳动用工、分配制度。2001年，由于进行了三项制度改革，大大调动了干部职工的积极性，激发了创造性，提高了企业员工的整体素质，为打造和增强企业新鲜动力与核心竞争力创造了有利条件。

另外，在深化改革、强化管理的过程中，我们要把握好规范与创新的辩证关系。要用科学的管理思想去进行改革，用改革的思维去提升管理；创新是在规范基础上的创新，创新的成果又需要用新的模式将其规范化。如此螺旋上升的过程，就是我们管理进步的过程。

记者：听说您有一个很响亮的提法：“烟草工业企业已经进入了竞争成本的时代”。请谈谈您在这方面的想法。

程：我个人认为，越是在国际竞争激烈的情况下，竞争优势、竞争力的问题就越加重要。今后保护越来越淡薄，烟草企业也不例外，真正的问题就是所谓的竞争力问题。竞争力就是能不能用较低的成本生产出同样的东西，或者生产出比别人多一点、好一点的东西，就是成本效益的问题。

通常意义上的企业竞争力包括品牌、人才、核心技术三个重要方面。而我认为，企业的实力即财力是一个企业的立足之本。一个优势品牌的前期培育、生命维护都需要有大的资金投入，如果一个企业没有强大的财力做支撑，要想创造出一个优势品牌几乎是不可能的。同理，一个企业人才积聚的重要因素也是财力，也就是说，企业必须要有财力，才能够有能力引进、开发智力。当然，财力和智力毕竟是两种不同的资源，它们在经济活动中发挥着不同的作用，既相互促进又相互影响。财富本身可以吸引、聚集人才，人才又可以为企业创造更多的财富。如果高技术使你的成本降低 ，那就提高你的竞争力；如果你用了所谓的高技术，使 你的单位成本提高，同样的服务、同样的产量、同样的质量，成本提高的话，那就会降低你的竞争力，甚至破坏你的竞争力。如果你花了比引进多几倍的钱研发出的东西还不如引进的先进，那就不如搞引进，丢掉研发。如果搞引进，多数的技术还不是我们自己的，特别是我们用的高新技术不是我们自己的，这时候你要考虑，在用这个技术的时候，你的成本 是提高了还是降低了。所以要从成本的角度去权衡这个问题。更重要的一点是在你决定了技改战略，要考虑用这个技术的时候，你的成本是高于你的竞争对手还是低于你的竞争对手。我们这里谈竞争，不是跟自己比问题，要和你的竞争对手比，尤其要与国际烟草巨头比。竞争 力的概念永远是一个相对的、比较的概念。如果你用了一个技术比你过去的技术新了、高了，成本比你的竞争对手高了，而以前你的成本比竞争对手低，你用了这个技术就丧失了竞争力。加入WTO后，对于高新技术概念我们要谨慎地使用。发展经济学在这个问题上有一个重要的概念叫“适当的技术”，就是符合你的现实、符合你的成本结构、符合你的技术水平的技术，归根到底是使你能够赚钱的技术，使你的成本能比你的竞争对手低的技术。

记者：请进一步结合烟草实际谈谈成本控制。

程：烟草行业走过了短缺经济时代。现在市场是饱和的，甚至是过剩的。消费多元化，价格趋同化，产品同质化趋势明显。在这种激烈竞争的形势下，要想获得利润，只有眼睛向下，加强成本控制。因此我说，烟草工业企业的竞争已经到了成本竞争的时代了。我国卷烟工业企业的生产成本普遍较高，销售收入成本率平均40%-42%，最好的也在30%，而“万宝路”、“555”是18%以下。这意味着我们降低生产成本的空间是比较大的。

再说，企业要靠资金来支撑，钱就要靠企业自己来赚，办法无非是两种：一个是做大品牌，做利润高的品牌。由于价格趋同化，卷烟达到一定价位，再高就难了；价格降到了不合理的程度，那就没有利润了。我认为，每包卷烟价格高于5、6元的就有利润，说低于3元的有利润的可能性越来越小。再一个就是降低成本。卷烟的生产成本，以前70%是烟叶，现在不同了，包装成本已经超过了烟叶成本；人力资源成本也比较高，而且还在上升，我们已经占到8%。成本能否降下来，决定了企业有无竞争力。不认真进行成本控制的企业都将是没有竞争力的。

当然，竞争成本并不是简单的降低成本，不是一味地强调减少投入，否则就是简单再生产。企业要善于把握市场潜在机会，把规模做大、把企业做强，是要加大投资成本的，通过投资效益最大化实现竞争成本、提高竞争力的目的，最终反应在销售收入成本率、成本利润率等成本效益指标上。我们“以科技提升为特征”的易地搬迁改造，我提出如果产品价格在相当长时期内是有梯度的话，就应该梯度配置装备等，也有一个在提高科技含量与投资成本之间的充分平衡问题。又比如“品牌”战略的推动，也需要大量的投入，同时也要考虑成本竞争。

记者：基于这些认识，成烟是怎样进行成本控制的？

程：我厂把“成本战略”作为生产、经营、管理的重点，采取了一系列措施进行成本控制。例如：聘请专业人员重新修订、完善财务、审计管理制度；新建招投标管理制度，卷烟主要生产材料均实行公开招标、比价采购；制定营销部二级独立核算的成本效益指标；利用信息化手段，加强成本管理；降低风险投资，杜绝盲目投资，把握收益风险，不让“三产吃主业”；强化人力资源管理，降低人力资源成本等等。

2001年初，厂部提出了降成本增效益的总目标，并以签订目标成本承包责任书的形式，把降成本目标分解、落实到全厂各相关部门。各车间、部室和分厂牢固树立成本意识，通过在管理和技术上的创新来实现降成本增效益的总目标。

2001年我厂降低成本工作，可以说是取得了十分显著的成效。按照年初厂部与相关部门签订的降成本目标检查，全年降成本总目标为6725万元，实际完成9188万元，完成目标值的136.6%。

2002年，我厂要构建一个相对完善的全面预算管理体系，使之成为企业内部最具操作性的基本制度；要选择一个预算管理模式，协调在企业“品牌战略”下的内外资源冲突；要编制预算管理流程，深化“二级核算”体制；要实现预算管理的有效控制与考评，最终控制企业经营活动；要把成本控制在尽可能最小的范围内。总之，我们希望每一个职工都要清楚“我们拿什么参与竞争”，只有这样，才能从各个环节最大可能的提高效率、控制成本。

记者：成都烟厂的信息化建设进行得比较早，您是如何看待信息化的？

程：信息化建设是一个技术问题，更是一个管理问题。利用信息化，可使管理更加规范化、科学化、标准化，而管理的科学化，反过来又能促进信息化建设的深入开展。

在中层管理人员会上谈成本控制。

记者：中国入世了，作为烟草行业的企业家，您有什么样的感受？

程：我总的感觉是风险大于机会。我们与跨国烟草公司相比，市场集中度低，产品类型单一，总体水平低，包括管理能力、技术能力、市场营销能力。但我们也有机会，人力成本低，产品成本还有下降空间，本土文化包括市场经验的积累上有优势。在一定时期内，我们的专卖体制仍将存在。因此，我们要尽可能地降低风险，抓住机遇，抓紧时间做精做强。回到我们刚才谈的那个重要话题上，就是要“竞争成本”。