美国的烟草行业正处于战争状态，争夺的核心是他们最重要的促销工具：零售终端的卷烟陈列柜。

——《商业周刊》2002年4月19日

“零售商领袖”之争

1999年，美国的第二大烟草公司雷诺兹联合另外两家烟草公司（Lorillard和Brown & Williamson）集体起诉美国最大的烟草公司菲利浦·莫里斯，罪名是不正当地利用其市场力量，通过限制性的合同使其产品在零售端获得最大的销量，同时使其他公司的产品在零售端几乎销声匿迹。事件的导火索是菲莫公司1998年启动的”零售商领袖计划“，这是一项向符合条件的零售商支付较高奖励的制度，其中的一些条款成功地使竞争对手的产品从柜台上消失。”零售商领袖计划“的细节如下：

三个层次	对零售商的要求	给零售商的好处
第一层次	（1） 所有卷烟放在菲莫公司的货架上； （2） 产品根据销量比例占有货架空间； （3） 永久、独家摆放菲莫公司的标志性物品。	（1） 销售每条菲莫公司的烟奖励90美分； （2） 对增加的销量每条烟多奖励50美分； （3） 每条烟42美分的成长基金奖励； （4） 每年8周的价格促销。
第二层次	（1） 50%的卷烟摆放在菲莫公司的货架上； （2） 产品根据销量比例占有货架空间； （3） 产品根据销量比例占有货架之外的产品摆放空间； （4） 公司或产品标志的摆放根据销量的比例占有店面空间； （5） 产品标志在付款区域占用的空间根据销量比例决定。	（1）销售每条菲莫公司的烟奖励60美分； （2）在促销期间的一半时间内对增加的销量每条烟多奖励50美分； （3）每条烟24美分的成长基金奖励； （4）每年4周的价格促销。
第三层次	（1） 33%的卷烟摆放在菲莫公司的货架上； （2） 各公司提供的货架在店面占用的空间按销量的比例确定； （3） 各公司的产品在货架之外的摆放面积由销量比例; （4） 公司或产品标志在店内的摆放以及在付款区域占用的空间根据销量比例决定。	（1） 销售每条菲莫公司的烟奖励25美分； （2） 每条烟24美分的成长基金奖励。

（注：菲莫的产品市场份额最大，因此菲莫在该计划中一再强调按销量比例瓜分店面空间）

在反吸烟运动的强大压力之下，美国烟草业的营销模式已经发生了根本性的转变，以在零售终端进行促销、摆放和广告为主的“推动式”营销已经取代了以媒体广告为主的“拉动式”营销。对于烟草公司来说，零售终端已经不再是一个销售产品的地方，而是很重要的广告和促销渠道，是卷烟制造商的生命线。

据一位拒绝透露身份的零售商说，在“零售商领袖计划”的最高层次（第一层次），一个零售终端每月可从菲莫公司获得最高达1000美元的奖励，虽然具体的金额要根据销售情况而定，但常见的支付额为每月300美元。雷诺兹公司还揭露，凡参与该计划的零售商在菲莫产品的促销期间不得促销其他公司的产品；更令其难以接受的是，在参与该项活动的零售店，其他公司的产品被摆放到了柜台后面顾客看不到的地方。据统计，全美的40万家零售店中大约有7万家参加了菲莫的“零售商领袖计划”的第一层次。雷诺兹公司的律师这样评价：“菲莫公司的零售商领袖计划作为一项排它性的制度，将把美国变成一个万宝路的国度。” 虽然菲莫公司为自己辩护说这些合同都是在自愿的基础上签订的，但是原告方认为菲莫公司事实上迫使这些零售商参与了该项活动，因为菲莫开出的条件是这些零售商所无法拒绝的。在参与零售商领袖计划的第一层次的零售店中，菲莫产品的销量占到70%，而在全国菲莫的市场份额仅为50%不到。就此，雷诺兹公司的律师认为菲莫公司使本公司的产品“成功地避免了来自竞争对手的产品的竞争。”这场诉讼的结果是通过了一项禁止令，允许其他公司在参与该计划的零售店中放置永久性公司（或产品）标志。对此，原告方非常满意，认为这项收获足以弥补在费用上和可能造成的不良公共影响上的损失。

然而，极具讽刺意味的是，2000年3月，雷诺兹公司也被别人用同样的罪名告上法庭。这次，原告是Liggett公司，一家当时在美国市场份额不足1.5%的小烟草公司。起因则是雷诺兹公司执行的“每日低价政策”，即向那些同意以比其他品牌更低的价格销售雷诺兹公司产品的零售商支付报酬。

其实，菲莫公司在很早以前就已经开始对零售终端进行投资了，而1992年推出的“零售大师计划”则是菲莫最早按销售业绩对零售商进行奖励的计划。在该计划中，菲莫鼓励在不同参与层次上的零售商完全配合有关规定，并给予配合的零售商许多好处，诸如获得菲莫促销基金的资助开展具有当地特色的促销活动，增加价格促销中的数量计划，有价值的市场信息（市场份额，定价调查，当地人口特征等信息），贴有零售商品牌的特制菲莫产品甚至无商标的低价位产品，资助店员学习零售管理等等

生命线？！

烟草公司在零售终端的争斗才刚刚开始，也许没有结束的时候。在禁烟运动的强大压力之下，美国烟草业的营销模式已经发生了根本性的转变，以在零售终端进行促销、摆放和广告为主的“推动式”营销已经取代了以媒体广告为主的“拉动式”营销。对于烟草公司来说，零售终端已经不再是一个销售产品的地方，而是很重要的广告和促销渠道，是卷烟制造商的生命线。烟草公司在零售终端的支出包括几个部分：产品陈列费、促销津贴、广告费和其他营销活动支出。从1985年开始，在零售终端的营销费用逐渐成为烟草公司的第一大开支，而1998年11月签署的和解协议更是加剧了美国的烟草公司在零售终端的竞争。根据这个协议，烟草公司不能使用户外广告牌做广告，不能用卡通人物做广告，赞助和促销活动也受到了限制。这样一来，大量的烟草广告预算被释放出来而用到其他项目上，如降低产品价格和向零售商支付产品陈列费和促销费等。由于零售终端是对烟草公司的营销活动限制最少的渠道，因此，在零售终端的投资成为烟草公司最大的一笔营销费用，甚至可以说是一种时尚，零售终端也成为烟草公司手中炙手可热的资产。根据 美国联邦贸易委员会的统计，烟草公司在“零售附加值”这个项目上的开支从1998年的15.6亿美元上升到了1999年的25.6亿美元，占烟草行业全部广告与促销支出的31.1%。所谓的零售附加值包括“买一赠一”“买一赠一打火机”等。美国的烟草公司在零售终端的支出从1985年的6.92亿美元（占烟草公司全部开支的28%）增长到了1999年的39亿美元（占烟草公司全部开支的47%）。据报道，如果便利店和各烟草公司在营销活动上能够积极配合，平均每年可额外获得高达20000美元的奖励，这类的营销活动就包括菲利浦·莫里斯的“零售商领袖计划”。

烟草公司在零售终端的广告可以起到以下作用：通过对吸烟者不断的视觉刺激来增加消费量，减少人们戒烟的意愿和鼓励已经戒烟的人重新吸烟。一份斯坦福大学公众健康学院的调查报告显示：加州平均每个零售终端有17.2份烟草广告材料，这17.2份材料包括：3.6个店外标识，7.5个店内标识，3.3个烟草摆放设计，0.9个有机玻璃的陈列柜以及1.7个功能性的物品（时钟、推车、购物筐等）。此外，调查还发现94%的零售终端有某种形式的烟草广告，23%的零售终端把卷烟陈列在糖果旁边。据统计，在零售终端的广告和摆设通常能使卷烟销量提高12%—28%。零售终端的结账区域是烟草公司必争之地，也是烟草广告信息最密集的地方。大约85%的烟草标志和产品摆设出现在离结账的柜台周围4英尺的区域内，菲莫公司还向零售商赠送带有醒目的万宝路标志的结账柜台。如此密集的广告轰炸，无论成年人还是未成年人都无法避免鼓励吸烟的信息。

烟草公司在零售终端的花费已经成为大量的零售店尤其是便利店赖以生存、不可缺少的一部分。2001年，全世界最大的便利店连锁集团7-11在北美的全部销售收入中烟草部分达到27%，其5800家分店在烟草销售上的收入为18.7亿美元。据美国便利店协会的统计，烟草销售收入已成为全美便利店销售收入中最大的一项，2000年烟草销售收入占美国的便利店全部销售收入的35.8%，其他依次为食物（13.3%），饮料（12.3%），啤酒（10.9%），糖果（3.9%）。随着经济的萧条，便利店的生存环境越来越恶劣，消费者开始更多地到价格较为便宜的超市购物，这时，具有强大资金实力的烟草公司正好利用其资金优势在零售终端这个供应链上最重要的环节上削弱竞争者的优势，从而主导整个供应链。

“狼”从这里来

一位伊利诺伊州大学的教授这样评价：“美国烟草公司的存在本身足以改变整个市场的面貌，他们给那些国家垄断的国内烟草公司带来真正的竞争，带来冲击性的营销活动，价格开始下降，吸烟变得更加便宜和有吸引力，尤其是对妇女和儿童而言。”美国麻省烟草控制组织的负责人这样评价跨国烟草公司的营销模式对发展中国家烟草行业的冲击：一旦跨国烟草公司进入一个新的国家，他们将改变整个市场的竞争模式，从卷烟的摆放、广告的方式到促销的方式。根据美国国家经济研究局的统计，在美国的贸易谈判代表的压力下，随着美国的烟草公司的涌入，日本、韩国、泰国和台湾的吸烟率都上升了10个百分点以上。以韩国为例，美国的烟草公司进入之后的三年内，韩国烟草公司在广告和促销上的花费增加了641%，其结果是新增的市场需求，尤其是在女性和年轻人当中。

菲莫	雷诺兹	B&W（英美）	Lorillard	Liggest	其他
50.4%	22.7%	10.1%	8.5%	2.3%	6%

中国是世界上最大的烟草消费市场，相当于世界前四大烟草公司销售的总和，也是跨国烟草巨头们的必争之地。中国已经加入了WTO，在所有的行业都在喊“狼来了”的时候，对于烟草业来说，知道“狼从哪里来”或许更为重要。在全国上下都在学习日本烟草“不是专卖，胜似专卖”的营销模式的时候，很多人也许还没有意识到，在专卖制度仍将保留相当长的一段时间内，美国烟草业的营销模式可能才是国内烟草工业企业最大的威胁。（作者单位：红塔集团）zhoumi@zhoumi.net

编后语

五年前，营销界就提出了“终端销售”的营销概念，这种创新的营销模式也逐渐成为众多企业征战过剩经济时代的法宝，尤其是在营销渠道颇为狭窄的烟草行业。但国内烟草企业一旦真的决定尝试这种模式，也必须考虑到可能面临的尴尬：终端销售门槛水涨船高，让很多企业感叹“终端做不起”；原来的经销商迫于生存压力转而代理竞争对手的产品，成为竞争对手；内部管理链随之拉长，由于营销层级增加，内部管理失控现象屡见不鲜；……

终端销售也许会因此陷入“围城”的境地：没做的企业希望能“决胜终端”，而做了的企业身陷“泥沼”难以自拔。

面对如此种种，在没有具备美国烟草巨头那样雄厚的资本和规模以前，我们的烟草企业还必须思考“终端之后怎么办”的问题。后终端时代，将更强调销售人员的素质，更强调品牌力，因为，这才是企业控制终端最重要的砝码。