ERP有效的实施，会理顺企业的业务流程，降低企业经营管理成本，最终表现为提高企业的竞争力。但在中国，90％的ERP项目实施结果不能令人满意，真正达到设计目标的ERP项目几乎为零。

为什么我国企业在ERP的实施中会遭受如此多的挫折？究竟会遇到什么样的风险？如何对应和化解这些风险？企业成功实施ERP的条件到底是什么？本文在一定程度上回答了这些问题。

我国企业实施ERP的外部环境及其风险解析

刘丽文 黄燃东

ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）：一种基于计算机信息管理系统的现代企业管理模式，它致力于在企业管理的各个活动环节中，充分利用现代信息技术建立信息网络系统，使企业经营管理活动中的物流、信息流、资金流、工作流加以集成和综合，实现资源的优化配置，加快对市场的反应速度，从而提高企业管理的效率和水平，并最终提高企业的经济效益和竞争能力。

对于我国企业来说，当ERP管理模式出现在我们面前时，我国大部分企业刚刚脱离计划经济的襁褓，还没完全建立起符合市场经济要求的现代企业制度，甚至还没有树立起市场导向的观念和运作体系。一方面，我国企业希望通过ERP管理模式的应用来提高企业内部管理水平、增强企业的竞争力，另一方面，对我国企业而言，内外部环境条件与ERP的应用之间存在着一定距离。在这种特殊的背景下，研究我国企业实施ERP可能存在的风险，特别是外部环境特点造成的风险就具有更重要的意义了。

外部环境的特点及其存在的具体风险

社会环境条件及其风险

首要含义是指我国企业所处的宏观经济环境。最大特点是市场经济体制尚不健全，各项法规尚不完善，企业与企业之间的无序竞争、不正当竞争尚大量存在。

其次，是指实施企业所处的行业环境。实施企业所处行业的供应链结构和规范程度的好坏在很大程度上会影响企业ERP项目实施的结果。而企业所处的供应链上下游节点的好坏主要取决于这些节点上的企业的管理水平与信息技术的利用程度。例如，一些管理专家和业内人士普遍认为和光（沈阳和光电子股份有限公司，简称和光）ERP实施成功的一个重要原因是和光的主要合作伙伴之一是IBM这样的规范的国际化企业。

外部资源条件及其风险

首先，关于来自软件公司的风险。目前在中国市场上的ERP系统主要有两大类：由国外软件厂商开发的系统和由国内软件厂商开发的系统。国外的ERP软件比较成熟，但存在本地化不够的问题，且费用也非常可观。国内的ERP软件在符合中国会计制度上占有一定优势，但功能尚不够完备，对企业的普适性尚待提高。此外，目前我国的ERP供应市场还呈现一种无序的、不成熟的市场竞争状态。

其次，来自项目实施咨询服务公司的风险。企业在实施ERP项目时通常都要用咨询公司，其原因主要有两个，一是企业安装、配置ERP系统、系统的客户化开发以及从旧系统到新系统的切换都非常复杂，需要有技术专家；二是对于ERP实施企业来说，都把ERP的实施看作进行大规模的组织结构和管理方式变革的机会，因此需要借助管理专家或者说外部的力量。但现在，我国的管理咨询机构不健全，水平也参差不齐，很难找到既有高水平管理专家又能做你选择软件实施的咨询公司。

企业与外部资源提供商的合作风险

合作风险是指ERP实施企业与软件供应商、咨询服务提供商在ERP项目实施期间以及以后的支持期间三方合作方面所产生的风险。

（1）软件选择风险。软件选择风险包括软件功能风险、软件支持风险、软件实施难度风险、软件费用风险等。这个风险在目前还是很突出的，一个主要原因是企业在软件选型中存在一些“误区”，如企业只针对各家软件功能上的优劣进行比较，而不是针对企业现有的需求进行分析；往往以软件最大、功能最全、价格最高为选择标准，但是其软件的部分功能可能根本用不上；少数高层领导出于各种私利，而不是真正从提高企业的经济效益和市场竞争力出发。

即使企业在软件选择中首先克服了以上误区，也仍然会存在一些其它选择风险。例如，即使企业已经意识到首先需要清晰地定义自己的需求，但是相当多的企业在清晰阐明自己的具体需求、全面评估和匹配软件上缺乏经验。

（2）咨询公司选择风险。咨询公司选择的影响虽然没有软件选择的影响那么长远，但是对项目实施却有决定性的作用，对系统切换后至少一年内的支持影响巨大。咨询公司对客户的长期和短期态度、对实施软件的掌握、对管理的驾驭、对行业的熟悉程度、项目经理和实施顾问的人员素质、经营的稳健度等都应该是咨询公司选择中要考虑的重要问题。

（3）错位风险。错位风险是指实施企业在实施ERP的过程中误以为项目的合作方软件公司和咨询公司是项目主角，自己站错了位置，因而表现不出应有的积极性和主动性而引起的风险。

ERP实施企业往往以为，在ERP项目的实施上，企业花钱买了软件、请了咨询专家、上了项目，就该等着享受项目的成果。但是，对于ERP项目，如果过分地依赖服务商，往往会造成就软件而软件、就计算机系统而上计算机系统的“IT主导”的结局，而不是从企业的业务需要出发、以业务为主导。此外，ERP系统往往十分复杂，涉及到大量的专业知识，企业要想应用这种模式需要在项目实施过程中进行大量的学习，服务商的主要任务应该是帮助企业实现这种知识的转移，培养企业自己的专家。否则，只要合作方一撤出，系统的运行就出现问题，甚至造成项目流产。

企业实施ERP项目的风险对策

从广义上来说，企业实施ERP项目所面临的一部分外部风险，如上述的社会环境条件风险需要从国家和全社会的角度来考虑对策，但是，更重要的是ERP实施企业如何对应外部环境，分析外部环境，根据所处环境的具体特点来考虑如何防范和化解以上这些风险。

1.软件选择风险的应对策略：企业在进行软件选型时首先需要立足于自己的实际需求和自己的实施能力之上，明确自己的业务需求到底是什么。其次，企业在选型时既要立足于当前的需要，更要放眼未来，用发展的眼光来考察所选择的ERP软件系统是否适合。再次，了解整个ERP软件供应行业的情况，对重点厂商全面考察，不能只关注其产品本身。

2.咨询公司选择风险的应对策略：对咨询公司的选择，由于国内到目前为止这个行业刚刚起步，实施企业往往没有太多的选择余地。一个建议是，即使费用比较高昂，也宁可选择既懂管理又有能力进行选定软件实施的咨询公司。在具体选择上，企业应重点考察咨询公司对于合作的观念和意识，考察其以往的项目实施情况以及人员素质。

3.合作风险的应对策略：最根本的一条是通过提高思想认识来增强企业主体意识，坚决防范和尽早消除错位风险。

在有些情况下，错位风险会因为下列因素而减弱甚至消除：（1）合作方负责任地唤起了实施企业的主角意识；（2）在项目推进的过程中，实施企业不得不承担起责任，并逐渐意识到自己的角色；（3）在项目交付后，实施企业被逼着成长。但是，与其这样被动地化解风险，毋宁及早意识到风险并防范风险。（作者单位：清华大学经济管理学院，转载时有删减）