青山环抱、碧水轻绕，天空蓝得透亮，五彩斑斓的花朵点缀着绿茸茸的草坪……三明金叶复烤有限公司就坐落在这个美丽山城南面的沙溪河畔。

正赶上烟叶收购的高峰时节，公司上下一片忙碌。崭新的厂区大楼，气势恢宏的打叶车间，整夜轰隆的机器声，无不展示着高度自动化生产散发出来的现代气息。一切都是新的，新楼、新设备、新工艺，更新的是让企业充满生机与活力的新机制。公司副总经理伍业义一语道破天机：“企业有活力主要得益于一开始机制就比较好。”的确，新的法人治理结构，新型企业管理模式和用人制度让这个新型打叶复烤有限责任公司无处不是新气象。

要改制，就得建有限责任公司

国有独资企业的一大弊端就是一个人说了算，以致企业能否良性运转往往取决于领导的个人素质，而非取决于科学健全的机制。如此一来，领导素质高，能力强，企业就上，反之，企业就跨。这是伍总最深切的感受。国有企业要实现决策的科学化，就得要投资主体多元化。伍总特别强调，公司一开始就按照国家局工商联合共同投资的方针进行改制，组建有限责任公司，因而机制比较好。

三明金叶复烤有限公司是在原三明烟叶复烤厂的基础上进行总体技术改造后建成的。由省烟草公司、三明烟草分公司、厦门卷烟厂、龙岩卷烟厂共同投资，其中省公司出资30%，三明分公司出资65%，厦门卷烟厂和龙岩卷烟厂各出资2.5%。公司董事会成员和主要管理人员分别由投资方相关部门领导兼任。

企业的发展不能仅靠个人的觉悟和素质，主要还是要有好的机制。只有这样，企业才会有长久的生命力。—伍业义

正如伍总所说，尽管新的投资方仍都是国有企业，而且也都是烟草行业内部出资，但与过去的复烤厂有着质的区别。复烤厂与烟草公司的关系由过去的行政隶属关系变成了今天的利益共同体，出资方式也由过去的拨款变成了现在的共同投资，决策权与经营权分离了，许多问题现在都可以大家坐到一起来谈了。而省公司、分公司作为投资主体与企业的利益和风险挂在一起，也必将更为关心企业的效益，烟叶生产相关政策的制定也将更切合实际。

保质量：企业标准国际化

“片片珍惜、箱箱称心、人人尽责、时时创新”是金叶公司全体员工恪守的质量方针。伍总说，打叶复烤公司创造效益靠什么？就是靠质量、靠服务、靠信誉。公司高瞻远瞩地看到，金叶公司加工质量好坏关系着三明整个烟叶的品牌和销售问题，关系着整个产业的发展，关系着三明10万农户的收入问题。国家局要求“原烟交接、委托加工”遵循就地就近原则，这就意味着烟厂购买三明的烟叶，就要在三明复烤厂打叶。如果公司加工质量不能满足客户需求，就有可能造成这样一种状况，三明地区生产的烟叶再好，但由于加工环节出了问题，也就只好放弃。伍总告诉记者，作为纯粹的委托加工企业，主要是为卷烟工业企业服务，赢利能力不可能太强，重要的是公司不能使整个产业链因复烤这个环节而断了，萎缩了。

金叶公司附属大楼即将拔地而起。

为确保产品质量，公司按照国际标准规范企业质量管理体系。金叶公司2000年顺利投产，2001年就进行ISO2000版的贯标，当年10月即通过第三方认证。这使员工从上到下都形成了良好的质量意识：以顾客为关注焦点，依存于顾客，满足顾客要求并争取超越顾客期望。即“至诚至信、全心全意、客户的满意是永恒的追求。”

质量管理体系的建立使公司一切行为都更加规范和注重对过程的控制。公司按照国际标准制定颁布质量管理手册，作为公司的最高纲领性文件，规定了公司的质量方针、质量目标和具体的管理办法，规定了在产品的实现过程和生产运作过程中各部门之间怎么样衔接和协调。还有具体的程序文件规定每一部门的具体操作办法，有一级目标、二级目标，有每项工作的具体工作程序，每个岗位的作业指导书。以原辅材料的准备为例，需要经过从申购到采购到检查的全过程，要看是否按指导书在做，是否货比三家。生产过程中，生产调令下来以后，对于今天生产哪一厂家的烟叶，属什么等级什么品种，烟叶放在哪一仓库，哪一区位，具体打叶的工艺指标是什么，打完后怎么样包装，重量是多少，装箱后放在哪库哪区位，一路都有严格的文件规定，并一路作出标识。工作人员就严格按照文件的规定进行操作，一切都程序化和制度化了。

公司对生产加工的全过程则实行闭环式管理，每个岗位的职责分得很清楚，每个环节都进行严格控制。对生产过程控制公司建有严密的奖惩考核制度。工艺指标下去后，打叶整片率是多少，温度是多少，水分是多少，都必须严格按此操作，质检师每小时都要取样品检测，反馈记录在黑板上，作为考核是否达到指标范围的依据，同时也是告诉操作工即时作出调整。这些考核结果都直接跟工资挂钩。公司规定上道工序对下道工序负责，下道工序对上道工序监督把关，若下道工序发现上道工序的问题应当及时汇报，否则就由下道工序来负责，如入库时储运部要检收，若发现印刷的标识不合格，就不接收并及时退回，若接收了，就是储运部的问题。检测、监督、奖惩机制的建立使各部门之间谁也不敢掉以轻心。除了做好自己的工作，同时还要对整个产品的实现过程负责。

求效益：资源利用的最大化

金叶公司奉行这样一句话：一流的烟叶需要一流的设备，一流的设备需要一流的管理，一流的管理需要一流的人才。如何将设备、管理与人才达成最完美的结合是公司努力追求的目标。

新式叉抱车正在工作。

由于烟叶收购季节性很强，复烤企业的生产也就变得很特殊。打叶复烤往往最多有半年，那剩下的半年机器就只能闲置。设备如何最充分地得到利用就成了大问题。闲的时候无事可做，忙的时候又显得加工能力不足，这也是令众多烤厂头疼的问题。烟农开始收割时，烟厂不来购买，烤厂就没法收没法烤；或者要来就一起来，这样流量又受到限制；而且要配方打叶，下部烟叶采摘时，中上部烟叶还未开始收割，要上、中、下配合起来打，很困难。怎么办？公司主要通过烟农提前收割，通过加强对水分的控制，改善仓库条件，尽量延长从收购到打叶的时间，使这一过程能匀速进行，以缓解打叶高峰时节对设备的压力。

尽管如此，还是有至少半年的时间设备处于闲置状态。做什么好呢？伍总很幽默地告诉记者：“我想过烤花生，但很可能烤一天的花生一年都卖不完，而且人家都要粘合在一起，我们却是打碎，根本行不通。”既然设备不能用，资源闲置不可避免，如何体现效益的最大化呢？那就走节省人力资源之路，为此，公司颇费了一番脑筋。

金叶公司的做法就是尽量减少固定工的数量。公司员工分为固定工、熟练季节工（又称常临工）、季节临时工三类。固定工现有208人，有加工任务时就是生产骨干，没任务时则做一些设备维修等工作。熟练季节工懂一些技术，每年打叶季节都来，工资也逐年增加。季节临时工则每年都进行招聘，主要是一些烟叶解把工、清选工、抬包工、仓管员、车间打扫卫生的人员等，一般采用计件工资。熟练季节工和季节临时工都只在打叶季节才有，这样可以节省大量的人力资源方面的开支。

有效地组织资源，还得合理地利用人才。国家局也规定，随着打叶复烤企业改为有限责任公司，在用人制度上将逐步过度到全员合同制。但目前，国有企业普遍存在的人员结构复杂问题在金叶公司同样存在。固定工有过去挂杆复烤厂并过来的，有新的聘用人员，又有熟练季节工、季节临时工等，既要稳定老工人的情绪，又要充分调动新员工的积极性，公司在全面推行岗位工资制的同时，又创造性采用了工龄补贴的形式。

公司加强定员、定额、定责的管理和全面考核，采取岗位工资+考核工资+奖金的工资形式，实行一岗一薪、岗动薪移的岗位工资制。所有人员实行一轨制。根据不同岗位责任的大小、技能高低、劳动强度大小及劳动环境的好差打完分，定下岗位工资。工资标准的推行是通过多方论证，力图使所有员工满意。工资标准确定下来之后就是定岗，根据各岗位的任职条件，任职资格，进行双向选择，员工通过竞聘上岗。工资力求体现公平原则，并向生产一线倾斜。在生产一线，某些岗位可能要求文化程度不高，但劳动强度大，工作时间长的就要增加工资，这样大家都觉得合理。站着工作和坐着工作的工资又不一样。同样是班长、分部主任，其责任和工作量是不一样的，例如负责宁化的部门负责人工作量大、责任重、人员多；永安的则不一样，既近，工作量也相对较小，都要在岗位工资上体现出来。还有就是新老交替的问题怎么解决？公司的成立有老工人的积累，不能因为改制而砸了他们的饭碗，还要考虑稳定人心的问题。因此，对原来的老职工在岗位工资的基础上用工龄工资加以补贴。随着老职工的告退，新老交替问题也将逐步得到解决，全员劳动合同制也将得到全面推行。伍总还说，将来还要推行经营者年薪制，让经营者的收入直接与企业的效益挂钩。

记者结束采访时，请伍总用两句话来概括一下他最深的体会。伍总言为心声：企业的发展不能仅靠个人的觉悟和素质，主要还是要有好的机制。只有这样，企业才会有长久的生命力。