车间建制，“婆媳”关系难处

“原烟交接、委托加工”应遵循就地就近原则，这无疑给龙岩卷烟厂复烤分厂的生存提出了严峻挑战。作为龙岩烟厂的一个打叶复烤车间，过去主要承担着总厂的烟叶加工任务，总厂每年所需烟叶基本上都要运回自己的车间进行打叶。但从2003年起原则上实行就地就近加工，总厂省外原烟拉回复烤分厂加工的可能性极小，而在福建省内的原烟收购尚不足20万担，按厂里60万担/年的生产能力计算，至少需承揽对外加工业务40万担/年；龙岩烟草分公司预计2003年后烟叶年产量为55万担，按“就地就近”原则，至少有45万担/年原烟可供厂里加工，但实际上，龙岩卷烟厂调拨龙岩烟草分公司原烟不足10万担。如此一来，若不积极承揽对外加工业务，必然造成打叶能力空余。因此，积极承揽对外加工业务也就成了打叶复烤分厂生存的关键。

过去总厂在对外加工业务方面的资源配置不够合理，目前复烤分厂服务工作也基本上是由龙岩烟草分公司在做，分厂不能跟客户直接发生关系。按厂里的说法，干的活类似独立，但又是车间建制。作为隶属于烟厂的非独立法人单位，分厂的权限只有狭义上的生产指挥权，各种工作均或多或少地受到总厂相关职能部门指挥和控制。以前，烤厂主要承担的是龙岩卷烟厂的打叶复烤任务，两者关系还能勉强维持。但随着这两年来对外加工业务的拓展，旧有的车间建制的弊端也就日益突出出来。

从生产组织方面来看，分厂所有具体的工艺文件都由总厂统一制定，不能随意变动。而在对外加工业务中，客户的要求总厂根本不可能事先做出规定。客户可能会有自己的工艺标准或包装要求，不同的厂对叶片的大小、温湿度的要求都可能不一样。在操作过程中客户临时性地提出一些要求也是在所难免的。对于这些突发事件，分厂却无法作出决定加以及时解决，而必须经过总厂批示才能作出处理。分厂与客户之间的冲突也就难以避免。记者在采访过程中，就正好碰到上海卷烟厂与烤厂之间发生类似的不快。由于有了总厂这一中间环间，无疑是捆住了烤厂的手脚，权限的不独立使很多问题不能及时解决，也就成了对外加工业务发展的障碍。

在用工管理方面，人员多半是能进不能出，能上不能下，即使不能胜任工作岗位，厂里还得养着。对临时工的聘用，也主要是总厂说要谁就是谁，这样分厂很难根据生产需要聘用所需人员。现有的机构设置不利于提高职工的积极性，不利于复烤厂自主地组织生产，因而必须加以调整，以适应新的发展要求。从上看出，卷烟厂的复烤车间，如不进行分离改制，“婆媳”之间的关系怎么处理始终是个大问题。

成立公司，股东哪里寻

按照国家局的指导意见，就是要复烤车间与烟厂脱钩，按照工商联合共同投资的方针成立有限责任公司，建立健全法人治理结构，转换经营机制，提高管理水平。

车间建制的弊端已是有目共睹，改制是必然的。对此，从省公司到分公司到烟厂都有很清楚的认识。但究竟怎么改，谁来投资的问题仍然迟迟得不到解决。这也不仅仅是龙岩复烤分厂改制中遇到的难题，可以说整个复烤企业改制都存在着资金如何到位的问题。

作为打叶复烤企业，上一条打叶线所需资金就在1亿元人民币以上，出资方也就不能不考虑如何收回投资的问题。按照目前实行的“原烟交接、委托加工”原则，打叶复烤企业按每吨成品2100元收取加工费，在扣除必要的成本、费用后，所得利润是微乎其微的。工业企业作为投资方很难得到适当的回报，而企业即使不投资，烤厂还是得帮它打叶，因而投资的积极性也不高。工业企业要保证必不可少的烟叶资源，一般考虑调出的烟叶在产品配方中的重要性及不可替代性才愿意投资。目前效益较好的工业企业都已选择了投资对象，要让他们多方投资也比较困难，亏损企业又无力投资。

在河南、湖北、黑龙江、贵州、重庆等国家局重点扶持的省份，都不同程度地存在着资金难的问题。未改制的企业像毕节复烤厂、许昌烤烟厂、陕西烟叶复烤厂等由于债务包袱比较重，省内卷烟企业或实力不强，或已投资其他打叶复烤企业，省外企业又不愿投资，难以找到合作伙伴。又如黔南复烤厂，是黔南和黔东南地区唯一的复烤企业，黔南和黔东南的烟叶计划收购量为68万担，有烟叶资源优势，但设备先天不足，不能满足客户的加工质量，导致加工量严重不足，年产30万担的生产能力，2000年9月至2002年5月一共只加工了13.8万担烟叶，企业无力筹措资金对现有设备进行技术改造。同时，由于加工质量不能满足客户需求的原因，也难以吸引工业企业对其进行投资改造。

打叶复烤企业改制要实现工商联合共同投资，还面临着一个改制后既得利益怎么处理的问题。在龙岩卷烟厂复烤分厂，人员怎么安置已成为改制工作的焦点问题，这也成为阻碍改制工作顺利进展的重要因素。作为烟厂的附属车间，如今让分公司参与投资，对现有职工怎么安置，实在是一个令人头疼的问题。据分厂估计，如果只在主要工序使用正式工，其余的都使用季节工，人员从社会上招聘，预计二线三班生产仅需正式工（指生产线，不含维修、后勤）90人，但目前分厂共有正式员工322人。如何分流富余人员，是摆在省公司、分公司和烟厂面前的头等难题，如何投资、如何改制问题也只好搁浅。

由此看来，要落实工商联合共同投资，要落实投资到位，要落实投资各方都要注入资金，并非易事。

加工企业 ，路在何方

全面推行“原烟交接，委托加工”是规范烟叶购销行为的关键环节，打叶复烤企业也将从经营服务型过渡到加工服务型。

“原烟交接、委托加工”有利于深化烟叶流通体制改革，提高烟叶工商交接等级合格率，适应卷烟工艺改革和产品结构调整的客观需要，也有利于解决烟叶流通中存在的不规范经营行为，减少流通环节和烟叶损耗，降低费用，提高烟叶利用率，并有利于提高整个复烤企业的管理水平。随着烟叶经营权的被取消，复烤企业作为纯加工企业，如何发展又成了新的值得思考的问题。而且“原烟交接、委托加工”要遵循就地就近的原则，尤其在烟叶主产区，复烤的加工质量和服务水平不仅关系着企业自身的发展，从某种意义上也影响着当地烟叶的销售。厂家购买某地的烟叶就意味着选择了当地的复烤加工企业，如果加工企业的质量不能满足客户的需求，也就有可能不买当地的烟叶。所以努力提高服务水平和加工质量对新的复烤企业来说变得更为重要。复烤企业要努力提高服务水平，并加强技能培训，完善质量管理体系，以适应委托加工的需要。

充实现有的资源配置以适应改制的需要。目前，烟叶产区和打叶复烤企业均存在着仓储能力不足或仓储条件过于简陋的问题，在烟叶收购的高峰时期，难以保证烟叶的安全储存。尤其是南方正处于高温高湿季节，仓储压力更大。随着原烟打叶量的增加，矛盾将更加突出。如龙岩复烤分厂原料备料库，按一个月原烟中转，至少需备料原烟10万担，按原烟堆放4担/平方米计算，需库容面积25000平方米，目前只能提供10000平方米左右的库容面积。而成品中转库按贮存10天计算，至少需9000平方米的库容面积，而目前只有3800平方米的库容面积。因此，一些南方地区要求适当保留少量挂杆复烤生产线，可以先进行复烤，把烟叶的水分控制在一定范围内，以便于安全存放，缓解仓储压力，但这一要求又与2003年底全部淘汰挂杆复烤企业的目标不符。对已经改制或未改制的企业来说，无论是保证打叶质量，提高服务和服务水平，还是加强现有的资源配置，都需要首先解决资金到位的问题。

与此同时，已经按照公司制在运作或是正在进行改制的打叶复烤企业都在关心同一个问题，那就是作为纯粹的加工企业，又是自负盈亏的独立法人，其赢利能力究竟有多大。前端的烟叶生产和终端的销售打叶复烤企业都不能涉足，就目前的情况来看，就是老老实实地提高自己的工艺质量水平，管好企业，服务好客户，按定额收取加工费。烟叶收购与销售的权利则在分公司，如此一来分公司与复烤企业的关系也就显得十分重要。按照公司建制，复烤企业应当是几家控股的有限责任公司。分公司控制着烟叶流通的前端和终端，即烟叶的生产、收购和销售。打叶复烤有限公司的性质似乎又变成了打叶车间。

打叶复烤企业建立了有限责任公司之后又将走向何处？是作为纯加工企业存在，还是要以打叶复烤为龙头，将烟叶生产与销售整合起来，形成一条龙服务，还是要实现跨地区的联合？但不管怎么样，首要的问题是要建立好的机制，公司制的推行，就是旨在改变企业过去落后的管理模式，通过多方参股使投资主体多元化，这有利于健全法人治理机制，逐步实行全员劳动合同制，又可以解决过去吃大锅饭的问题，充分调动人的积极性，使打叶复烤公司真正成为连接烟叶生产与卷烟加工企业之间的桥梁和纽带，使之真正适应社会化大生产的要求。显而易见，组建有限责任公司，是目前打叶复烤企业解决资金难问题和管理水平落后的迫切需求，是打叶复烤企业应走的改制之路。