一个始建于1948年，有着五十多年历史的老厂，半个世纪以来，凭藉固有的市场资源，过着波澜不惊的日子。不仅在社会上没有什么知名度，就是在行业内，也有很多人不知道。

2002年6月，在卷烟交易会上，国家局倪局长动情地说，我走了100多家烟厂，还没见过哪家烟厂像阜阳卷烟厂一样，主动将自己定位为生产四五类烟，这是很好的事！我要免费为“香梅”做广告！如一石激起千层浪，阜阳卷烟厂的名字也被广为传播开来。

众所周知，目前生产四五类烟亏损压力大，很难赢利。追求利润的最大化是所有企业的共同目标，难道阜阳卷烟厂真的甘愿为人作嫁，那企业的发展又何以为继？为了探个究竟，我们走访了这家坐落在皖北颍水之滨的老厂。

十分凑巧，刚到厂里，正赶上厂领导忙于开协调会。原来，省内省外都在争购“香梅”烟，而生产一时满足不了，只有通过开协调会来解决。办公室杜主任告诉记者，没办法，厂里近来加班加点，也供不上货。

谈及这一大好形势，张会廷厂长掩饰不住内心的喜悦，这一切都得益于省局“错位经营”的思路。人弃我取，对阜阳卷烟厂而言，就是抢占市场先机，大力发展低档烟，发挥阜阳的低成本优势。路，只有选对了，才可能走得好！

定位准确：“落后”也能转化为竞争力

如何在保证专卖体制不变的前提下引入竞争机制，对烟草业而言，就是主动适应市场变化进行组织结构调整，做大企业，树大品牌，培育全国统一的大市场，对全行业进行一次大整合，扶大、扶优、扶强。对于像阜阳卷烟厂这样一个年产量约30万箱，产品限于当地，在区外、省外几乎没有知名度的既不大又不强的卷烟工业企业来说，发展的首要问题是生存问题。如何给自己做一个准确定位，避免在新一轮的大洗牌中被淘汰出局，是摆在企业面前生死攸关的大问题。

安徽省局何泽华局长曾把阜阳卷烟厂比作一个带有重病的人，资金短缺、技术设备落后、人多债重、品牌杂、管理差，企业发展举步维艰。 的确，从综合实力看，阜阳卷烟厂在全省是排在后面的，而阜阳市又是安徽省经济最不发达的地区，显然无法与兄弟厂家在高档烟市场竞争。

张会廷厂长如数家珍地向记者分析道：蚌埠烟厂处于强势，有品牌优势；芜湖烟厂稳中求进，有管理优势；合肥烟厂处在上升期，发展较快；阜阳、滁州两家烟厂生产三类以下的烟，赢利能力差。在这种形势下，企业如何发展，或者说如何找准自己的位置显得十分重要。根据省局品牌整合的思路，阜阳卷烟厂在经过深入分析后从落后中看到了自身的优势，并主动把发展战略定位在生产低档烟为主。

落后还有优势？阜烟人告诉记者，那就是低成本优势。首先阜阳卷烟厂有丰富的人力资源，厂领导这样分析道，阜阳地区消费水平不高，人力成本低；同时，软包生产能力过剩，可年产26万箱；而且自动化程度不高，高档次设备很少，折旧、维修费用也较低。

张会廷厂长（左二）向倪益瑾局长汇报“香梅”烟生产情况。

确如厂里人所说，走进车间，陈旧的设备显得少了许多生气，卷接包车间还有大量的工人在忙着把卷好的烟支搬到包装机器上。车间主任也不讳言，这些年来，除制丝线外，厂里几乎没有进行过大规模的技改，设备配置较低，自动化程度也不高。因为设备水平不高，固定资产的不变成本所占比重也较低，单箱折旧费仅60元，配件和维修费30元，远远低于省内其他厂家。卷烟生产属高度自动化作业，设备折旧成本也相对较高，设备配置低，更适于生产低档烟。原来人员太多被视为包袱，现在为了弥补厂里机器自动化程度不高的缺点，就可以考虑用人力替代机器，不仅部分地解决了人员安置问题，也降低了固定成本的消耗。

厂里中下等烟叶库存多达17.1万担，占库存总量的83%，这一直是令厂领导十分头疼的问题。现在好了，大力发展低档烟，就可以将这些烟叶加以充分利用，不仅可以盘活存量资产，又能降低卷烟生产的成本。同时，烟厂附近有涡阳、华环两个复烤厂，可以提供充裕的下脚料作为掺兑物使用。可见，在低档烟原料供给方面阜阳卷烟厂也具有其它烟厂无可比拟的优势。

安徽是农业大省，农业人口占总人口70%.阜阳又是全省落后的农业大市，人口达1250万，周边县市也属经济欠发达地区。这种落后造就大量的农业人口和城市低收入阶层，倒使阜烟的低档烟就近销售具有了得天独厚的条件。在目前全行业地区封锁依然难以打破的情况下，牢牢抓住省内市场仍显得十分重要。安徽省低档烟市场约占了35%，高于全国平均水平，无疑为阜阳低档烟的发展创造了更为广阔的市场空间。

记者了解到，随着卷烟消费税的调整，各企业纷纷调高结构，据统计，全行业一二类卷烟所占比重由1995年的15.75%升至2001年的34.6%，翻了一番；而五类卷烟则由1995年的13.4%降至2001年2.3%，低档烟生产留有大量的市场空档，使低档烟打进全国市场成为可能。正如张厂长反复强调的，落后并不可怕，只要加以合理利用就会变为优势。阜阳卷烟厂将自己定位为主要生产低档烟，将目光瞄准广阔的农村和城市低收入阶层，实现了市场机会和内部资源的平衡，落后也就变成了竞争力。

人们常常误以为所谓竞争力就是指雄厚的资金、先进的技术设备和人才。而经济学上关于竞争力的定义恰恰是一句大家耳熟能详的常识 ：你能不能用较低的成本生产出同样的东西。否则，再好的技术，再大的资本，如果生产出来的产品比竞争对手成本高，也就丧失了竞争力。阜阳卷烟厂无论就自身实力还是周边环境看都比较落后，但恰恰造就了阜阳的低成本优势，阜烟的竞争力也正在于此。

化解税负：树立全新的理财观念

随着卷烟消费税制的改变，生产环节需首先征收一道从量定税，单位税额为每箱150元，从量定额税不分档次、定额征收。这对于本已微利的低档烟的生产无疑是雪上加霜。国家局多次强调，低档烟要坚持微利原则，毛利率达到5%就可以了，否则工业企业难以承受。实际操作过程中，毛利率远高于此。导致生产低档烟财务利润出现亏损，不少企业纷纷调高结构，限制甚至停止四五类烟的生产。大力发展低档烟，如何化解税负压力，获得效益，同样是阜阳卷烟厂必须面对的难题。

效益是企业一切经济活动有效性的评判标准，但是效益如何衡量却非常复杂。关于效益问题，主管财务的副厂长王良杰对此做了精辟的论述。他说，阜阳卷烟厂的战略认识就是不能“就数字论数字”，必须树立全新的理财观念，不能将财务账面利润简单地等同于效益，效益应当是一个更为宽泛的概念。

何泽华局长十分关心“香梅”烟的生产。

毫无疑问，对于阜阳卷烟厂来说，首先是为企业争取生存权的问题。目前阜阳卷烟厂在高档烟生产领域显然是没有竞争力的，但在低档烟市场却留有足够的空间供其发挥。自然界遵循“物竞天择、适者生存”的规律，市场经济同样如此。所谓“适”，就是要找准自己的位置。在食物链上，狼吃肉是鹿不具有的竞争力，而鹿吃草是狼不具有的竞争力，如果鹿非要去跟狼争肉吃，结果当然是不仅肉吃不着，反倒被狼吃掉了。在市场链上，强势企业与弱势企业也有着各自不同的生存空间。低档烟市场就是阜阳卷烟厂的生存环境，如果连生存环境都没有了，效益何从谈起！

烟厂现在生产四五类烟真的不亏损吗？我有些怀疑。王副厂长说，这个问题得看你怎么看。其实，现行财务计算方法存在着不少问题，现代产品成本的核算包括了折旧费用、人员工资等不变费用，而无论是否生产五类烟，这些费用都是不变的。相反，如果按可变成本测算边际利润，五类烟却可以分摊大量的固定成本。他接着给我们算了这样一笔帐，厂里今年计划生产五类烟17.5万箱，可以分摊2300万的固定费用，若是取消五类烟的生产，现有一二三四类烟的单箱成本将增加184元，这意味着利润总额将减少2300万元，生产五类烟就可以避免这部分利润的损失。而且厂里经过测算，认为只要加强成本控制，用销售收入弥补了税金、物料消耗及制造费后是有盈余的，因此，五类烟是可以生产的。

而且，厂里现在有近6500万元的几年以前的库存烟叶，占用资金、仓储等资源不说，要是不及时加以有效的利用，迟早会转化、损失、最终可能全部报废，设备、零配件也存在类似的问题。现在大力发展五类烟，就可以变废为宝，使物尽其用，盘活了资金，也能为国家创税，其潜在效益是不言而喻的。

一说到四五类烟的效益问题，人们往往过于强调税赋压力，却忽略了低档烟发展中可能带来的诸如品牌、客户资源、企业知名度等无形资产的效益。从短期看，销售四五类烟帐面可能出现亏损，但从长远来看，目前低档烟市场紧缺，产品供不应求，必然为企业积累大量的客户资源。通过销售低档烟占领一个广阔的市场，企业的知名度也会因此提高，这可是许多企业花大量的广告费也买不来的，这一切对于企业的长期发展战略来说，是至为宝贵的财富。王副厂长也在厂里多次强调，现代企业一定要树立全新的理财观念，充分估计到无形资产带来的巨大经济效益。

你们烟草公司天天讲“三个代表”，生产的烟却只有富人抽得起，穷人抽不起。这是老百姓的埋怨之辞，零售户也很不满，他们觉得低档烟好卖，却进不到货。而“香梅”打出的广告是老百姓自己的烟！很具有亲和力。各烟厂纷纷调高结构、限制或停止生产四五类烟已经导致供求关系紧张，烟草公司垄断了卷烟的生产与销售权，却不能满足市场、保障供给，长此以往，将损害烟草行业的整体利益。阜阳卷烟厂甘挑重担，大力生产四五类烟，占领了市场，也赢得了消费者，为烟厂乃至整个烟草行业树立了良好的社会形象。

控制成本：从流程再造到信息化管理

竞争力的概念永远是一个成本的概念。阜阳卷烟厂将打造低成本优势作为企业发展的核心驱动力，已经给自己做了准确的定位。但仅有思路没有机制仍然是画饼充饥，成本控制必须融入到各部门的业务活动和管理活动中去。新的领导班子上任后，加强企业内部管理，选择以物流为突破口，理顺业务流程，依靠信息化，强化以财务管理为中心的内部管理机制，进行组织结构调整，与此同时，深化“三项制度”改革，给企业带来了生机和活力。

财务管理涉及采购、生产、销售等多个环节，是企业一切活动的基础，国家局强调要把财务管理放在企业管理的核心地位。阜阳卷烟厂选择强化财务管理作为成本控制的关键，做到“理得顺、算得准、控得住”，而首要的是理顺业务流程。流程不合理，企业管理思路难以贯彻，也造成大量的资源浪费。物流与所有部门交叉，贯穿着企业的全过程，于是他们选择物流为突破口，进行业务流程再造。

生产环节只能控制20%的成本。这是阜烟人对成本的认识。许多企业把成本控制的着眼点放在生产加工环节，事实上，成本控制从产品设计时就已经开始了，再到物料采购、仓储、配送每一个环节都直接影响着产品的成本。其中物料成本占了成本的主要比例，而物资管理又是卷烟工业企业的弱项。阜阳卷烟厂过去采购、仓储职能分属不同的部门，烟叶、设备、物资供应、行政基建等部门都有自己直管的仓库，以致采购无计划、仓库占用多、积压严重、仓储数据失真，各部门之间协调困难、无法相互制约，企业资源得不到统一配置，造成大量人力物力的浪费。

对症下药，就从仓储管理为切入点，理顺从采购计划到车间物料配送的业务流程。厂里设立独立的计划部门，负责企业的计划管理，严格按市场需求做好产前预算；设立专门的物料采购科，进行统一招标比价采购；撤销原有的分散仓库，设立仓储配送中心，统一管理企业的内部物流，实现企业内部物流的独立化；撤销车间中转库，由仓储中心直接配送到机台；技术中心设有专门的质检部门。这样一来，实现了计划、采购、质检、仓储四分离，大大提高了工作效率，节约了成本。

现代企业应该形成“靠数据说话”的决策模式，但数据不实以及信息不透明、不及时的问题比较普遍。为此，厂领导决定必须搞信息化。他们利用ERP系统中的K3系统，实现数据系统的实时动态、完整共享、联网核算，大大降低了信息的搜集、传输和处理成本。使成本控制事前计划、事中监督、事后分析真正成为可能。

一切好的机制最终都得落实到“人”的问题上。厂里通过三项制度改革，管理机构由原来的33个减为22个，中层管理人员由107人减为77人，主业在岗人员由1959人减为1268人。他们甚至辞掉所有的临时工，在这些岗位甚至包括清洁卫生岗位全部启用分流下岗的正式员工，既解决了部分人员的安置，又节省了开支，增强了职工的危机意识。目前，厂里已将控制成本落实到人头，按卷烟牌号、规格、机型、原料等级制订物耗能耗定额经济责任制考核方案，车间的各项消耗指标直接与职工的工资挂钩。据企管科王科长介绍，阜阳烟厂实行三级制目标成本控制，首先确定全厂的一级目标，分解到各部门形成二级目标，最后落实到具体的岗位，即个人目标。厂里每月召开经济形势分析会，及时向职工通报各种经济指标的完成情况。现在全厂职工已形成主动关心指标、关心数据的习惯，“成本优先、效益驱动”的观念深入人心。

粗粮细做：靠技术降低成本保证质量

目前降低卷烟成本有着很大的潜力，全行业卷烟平均单箱成本费用率为50.3%，四类烟则高达72.7%。以单箱盒皮消耗计，全国平均为319.2元，有的则高达2000多元。可见，降成本的空间很大。对阜阳卷烟厂来说，生产低档烟的亏损压力大，售价也是一定的，在有限的收入里头，只能靠点点滴滴的节约精神，精打细算，一分钱一分钱地抠。而低档烟虽然档次低，仍有着对质量的要求，既降低成本，又保证质量，必须依靠技术，将“粗粮”做“细”。

座谈会期间，刘副厂长给我们拿来一条别具特色的“香梅”烟，它没有精美的条盒包装纸，仅有一层塑料薄膜，而且不像传统的条包采用1×10而是采用2×5的排列方式，厂里人称之为“双透烟”。原来这是阜阳卷烟厂为节省成本在包装上的新发明。刘副厂长告诉记者，其实低档烟主要是自买自抽，对包装精美与否要求并不高，只要实用即可。取消“香梅”烟的包装条盒，一年可节省成本约260万元。厂里去年对金红钟鼎的商标纸用低价材料进行置换，单箱包装成本降低250元，效果很好，销量也没有因此受到影响。接着他又算了一笔细帐，今年厂里还准备将卡纸改短，一条烟节约成本不到1毛钱，按6万箱翻盖烟计算，一年节约20万元；卷烟盘纸改窄0.5厘米，一条烟平均节约成本1分多钱，以年产30万箱计算，一年就可节约成本80万元。低档烟发展的最大潜力就在包装，一定得在包装上做大文章。

技术设备和竞争力往往不具有必然的因果关系，有时候最先进的技术可能恰恰就是使企业失去竞争力的技术。刘副厂长就告诉记者，厂里原本打算购进一组PASSIM设备，但约需900万元，一计算，每年的折旧费太高，况且生产低档烟也用不着这么好的设备，于是就放弃了。总之，厂里的一切计划包括技改都应当服从低成本原则，否则就是浪费。

厂领导反复告诫职工，象阜阳卷烟厂这样的企业，综合实力差，必须过紧日子，一分钱都不能浪费。直接用把烟可以节省成本，厂里就保留了打叶线，一年可以省出1600万。考虑到生产中空调的开启过程能耗会很大，厂里就采用“集中生产、集中休息”的办法，这样单箱可降低用电19度。确保设备的满负荷运转，可以提高设备利用率，降低物耗能耗，一年燃料动力节约在100万元以上。 厂里将招待费、车旅费、维修费等流动性的费用承包给人，仅汽车维修费一项去年就较前年节省了280万。动力车间王主任告诉记者，厂里的行为也使职工的节约意识大大增强。为提高煤的燃烧值，职工就想办法头天先用水浇上一遍，第二天再投入使用；废旧水阀门职工舍不得扔，就把可用的零件一个一个拆下再组成一个新的……这就是阜阳烟厂的原则：每一笔账都要精打细算，节约一分成本就是增加一分效益。

人们可能会误以为低档烟生产就是靠一味降成本，靠节约，就不管质量了。对此刘副厂长特别指出，四五类烟虽然档次低，同样必须保证质量，否则消费者不认同，产品也不可能有长久的生命力。低档烟有其特殊的制造工艺，如何既降低成本又保证质量，更需要“粗粮细做”，这就得靠工艺、靠技术、靠吃苦精神。

改变卷烟配方是降低成本的有效途径，为此，阜阳烟厂将四五类烟的烟叶配方比例从中等烟76%、下低等烟24%调整为60%和40%，可使四五类烟单箱成本下降51元。烟叶档次下调了，加之成年烟叶又较多，如何才能保证质量呢？厂里就通过人工剔除残次烟叶；为保证整丝率，对温湿度加以严格控制；并通过加香加料改善卷烟的内在品质。在卷烟中加入薄片丝和梗丝比烟丝成本低，厂里通过增加掺兑物的比例，降低烟丝净耗量，一箱就可节约纯烟丝2.5公斤以上，以每公斤平均价12元计，一箱节约30元，则30万箱就可节约900万元。经过技术处理，掺兑物不但不影响产品质量，而且还可以增加填充值，起到降焦降害的作用。阜烟人正是通过不懈地努力，提高技术含量，把“粗粮”做细，既节省了成本，又保证了质量，走出了一条特有的大力生产低档烟之路。

错位经营：“低成本扩张”战略一提到战略

扩张，总使人想起“沃尔玛”百货从乡村走向城市，从北美走向全球，由一个小型折扣商店发展成世界最大零售企业的传奇故事。小城镇建店一直是令其总裁山姆沃尔玛自豪的重要战略之一。选择小城镇建店是因为在那里可以避免与其他大连锁公司的直接竞争，对于沃尔玛这样一个既无足够财力又无广泛供应商的公司的成长来说，无疑是至关重要的。但其目光并不仅仅停留在这里，其战略是根植小城镇，向全美洲乃至全球扩张。阜阳卷烟厂实施“低成本扩张战略”不仅着眼于当前，而是志在高远，为下一轮的竞争做好准备。

战国时期著名商人白圭有一句很经典的生意经“人弃我取，人取我与”。错位经营思路的本质就是“人弃我取”，进行差异化经营，以形成独特的优势和可持续的竞争力。目前，许多厂家不愿生产四五类烟，市场又有着大量的需求，导致供需失衡，谁能填补这一市场空缺，谁就可能抢占低档烟市场的至高点。而且，加入WTO后低档烟受外烟的冲击也较小，环境相对宽松。阜阳卷烟厂敏锐地意识到这一点，并主动将自己定位为以发展低档烟为主。下一步目标就是以低档烟打开销售通道，占领市场，打造一个全国知名的低档烟品牌“香梅”。以低向高做品牌，以低促高调结构，走以不断提高企业生存和发展能力为主要目标的规模结构效益并重型的发展道路，这就是阜阳卷烟厂“低成本扩张战略”的思路。

厂里意识到，培育品牌首先是占领市场，而低档烟现有的市场空缺就是契机。目前， 随着市场观念的更新和销售工作的加强，区外销量占总销量的比重正逐年提高，1999年仅占3.5%，2001就上升到12.3%，今年一季度已达到32%。四五类烟的销售也正在由区内向区外、省外包括江苏、浙江、山西、上海等广大地区，甚至出现了像前面提到的需要召开省内省外协调会来解决批量问题的喜人局面。为了占领更为广阔的市场空间，厂里正在加大科研力度，以使烟支的吸食口味能尽量适合全国不同地区的消费者。他们自然明白，怎样兢兢业业地在一个领域做好、做出品牌，占领一个稳定的市场，这永远是市场经济的基本规律。阜阳卷烟厂的领导思路很清晰，并反复强调当前企业的首要任务就是扎扎实实地做好四五类烟，成为低档烟生产领域的专家，然后才能谈及战略扩张的问题。

事实上，随着低档烟市场的不断拓展，品牌价值以及企业本身的知名度也在不断提高。什么是品牌？能赢得消费者，能占领市场的就是品牌！因此，不是只有名优烟才有品牌，低档烟也能成为名牌。阜阳卷烟厂半个世纪以来，也没有一个牌子的影响力像“香梅”一样大，原因就是它赢得了广大的市场和消费者。中国卷烟交易中心免费为其做广告，国家局倪局长期望它能“香飘全国”。在地区封锁愈演愈烈的今天，阜阳卷烟厂审时度势，捕捉住市场空缺之机，成功地将“香梅”品牌推向全国市场，为企业自身的发展打开了一片天地。他们的战略思路和实践对于企业如何在竞争中适应市场调整自己的定位，乃至对培育全国统一大市场都有借鉴意义。

错位经营的思路是求生存的必须，也是满足市场的需求，更为重要的是企业被推向了市场，它证明过去一拍脑门就能作出决策的方式已经行不通。烟草业尽管作为行政垄断行业，但经济运作的模式同样必须遵循市场经济的规律。阜阳卷烟厂就是在重新定位中从过去自产自销不愁也能勉强过活的局面下挣脱出来，学会关心市场、关注成本、关注品牌、关注企业的长期发展战略。他们很清楚地知道市场瞬息万变，供求关系的发展规律决定了空缺的市场不会永远供不应求，新的竞争又会以新的形式出现，企业效益不断提高，产品也需要不断升级。现有的定位只能代表企业目前的发展水平，不进行战略扩张，企业就不可能有长久的竞争力。

为实现自己的“低成本扩张战略”，阜阳烟厂已制订了六大系统工程：基础夯实工程、市场拓展工程、经营管理工程、技术创新工程、人才培育工程、文明创建工程。我们可以看出，每一项工程都不仅仅是适应低档烟生产的需要，而是要形成自己可持续发展的强大的竞争力。低成本扩张之路任重而道远，但只要根植阜阳，踏实前行，每前进一步，离“香飘全国”梦想的实现也就近了一步。（本文在采访过程中得到阜阳卷烟厂的大力支持，在此表示衷心的感谢！）

背景资料

倪益瑾局长说阜阳卷烟厂在税制调整后发展势头较好：看了阜阳市烟草专卖局（公司）和阜阳卷烟厂，总的感觉两个单位从2000年4月工商分设以后，做出了很多既艰苦又很有成效的工作。阜阳卷烟厂围绕提高产品的竞争力，加强了以成本费用为核心的内部管理，在产品结构调整和企业三项制度改革方面开展了非常有成效的工作，去年在税制调整消化利转税因素以后，还取得200多万元的利润是非常不容易的，特别是在过去单纯区内市场情况下，通过开发改造品牌，区外市场的开拓取得了明显进展，由过去的3.5%提高到去年的12%，目前达到30%，发展势头较好。

姜成康局长谈当前五类卷烟产销问题：产品结构调整必须坚持市场原则，根据市场需要来安排生产。当前特别要注意安排好五类卷烟生产。对五类卷烟国家局提出要整合牌号，整合配方，整合包装，整合销售。要做到既满足市场供应，又尽可能降低成本，减少亏损。根据调查，如果五类烟出厂销售价定在8.5元/条，批发价定在9元/条，零售价定在10元/条，这样工厂成本基本能够承受，商业环节保持微利，消费者也能基本接受。各省、各个企业要按照这个原则来进行安排，特别是安排一些技术装备水平相对较低的企业来集中生产。同时，重点企业也不要放弃五类卷烟生产。这方面安徽在阜阳烟厂已搞了试点，效果很好，下一步要认真总结，以利推广。