如今，越来越多的企业认识到公司品牌的重要性，逐渐把公司名称从后台转移到前方，试图藉之对其产品品牌施加影响；同时，有些企业本身又拥有很多产品品牌，它们与公司品牌同处于一个品牌系统之中，这就对企业品牌系统的管理提出了更高的要求。为了在一个多品牌的企业中建立一种合理的品牌结构，就需要清楚地表达各品牌间的联系和关系。这个问题在企业进行业务扩张和资产重组时尤为突出。

一、确定品牌系统目标

一个大（中）型企业所拥有的众多品牌，好似一个“品牌家族”，具有一种层次结构：在伞状品牌下是分类品牌，在分类品牌下是产品线品牌，在产品线品牌下是产品品牌。这就需要我们对品牌家族进行系统管理，以使每个品牌都具有一个明确的角色，在与其他品牌互动中，能够形成一种整合的力量 .这种系统思考的观点有助于企业的资源配置。

AT&T大约有1500个品牌，通用汽车旗下有40多个品牌。在这种复杂的情形中，不能将各品牌看作是个别表演者，而必须把它们当作系统的成员之一，使之彼此支持，形成合力。显而易见，一个品牌除了可以承诺自己的价值主张外，还可以协助其他品牌创造价值。因此，确立品牌系统的目标，就是为了让整个品牌系统都受益于对任何一个品牌的投资。具体来说，品牌系统目标主要包括如下几个方面。

1、利用共同特性产生整合力量。通过品牌名称之间的关联性、共同风格、或对品牌标识的某种相关性，而使品牌系统产生整合力量。例如，海尔的“帅王子”（冰箱）、“帅英才”（空调）、“小小神童”（洗衣机）等品牌之间就具有共同特征和风格。

2、减少对品牌形象的破坏。如果没有品牌系统目标，那么各品牌之间的竞争就有可能伤及其中其他品牌。在品牌系统目标下，任何一个品牌的执行都要考虑整体系统的效益。

3、提供对产品的清晰分类。品牌系统目标应该对公司营销的所有产品进行清晰的分类，以减少混淆。

4、促进改变和适应变化。为应对外在因素，所有品牌都需要不断适应和改变，以使整个品牌系统处于良好的运转状态。

5、合理分配资源。每个品牌的创建都需要经济资源的支持。在品牌系统目标下，对每个品牌的投资决策都要考虑它对整个系统的影响，而不能仅仅局限在一个品牌的收益上。

二、建立公司品牌和产品品牌的合理关系

除了确定品牌系统目标外，还要在公司品牌与众多产品品牌间建立一种合理的结构；把部分品牌识别与企业结合起来，这些识别要素包括价值观、文化、创新能力、资产与技术、成功和社会责任、对顾客的关注等等。在实践中，要恰如其分地确定这些要素对公司品牌和产品品牌的权重，并逐一分析它们在各种目标中发挥效用的能力。下表列举了这种分析结果。

多乐士（Dulux）是高档装饰涂料业的知名品牌，但很少有人知道它所属的公司是ICI.现在，ICI公司意识到公司品牌的重要性，并试图将其强调技术和研究的特性附加在“多乐士”品牌上。ICI公司是如何运作的呢？它采取了三种品牌策略。

第一是自上而下的策略（伞状品牌策略）。在未品牌化的产品上标上ICI.公司品牌已经足够了，无需再为每种产品确立自己的品牌，因为它们大都是为公司的主要客户定制的。这是ICI聚氨酯产品的情况。

第二是手拉手策略（担保品牌策略）。例如，多乐士是世界涂料的最畅销品牌，在这个品牌上再加上ICI标识，就可为著名的大众市场品牌带来公司声誉和技术与品质的保证。

第三是单一的产品品牌策略。例如，对销售情况最好的纤维品牌“Tactel”只采用产品品牌，与ICI不建立任何联系。因为Tactel服务于时装产业，它需要与公司的化工产业的形象拉开距离。

三、确定合理的品牌数目

为了使公司的品牌系统高效率地动作，还必须确定合理的品牌数目。品牌太多容易使品牌形象杂乱、相互抵触，造成资源分散，降低投资效益；品牌太少也会导致企业整体竞争力薄弱、市场风险增大，因此，企业必须确定一个标准，控制新品牌的增加和老品牌的删减。

在建立现代企业制度的过程中，我国许多企业都在采用并购、重组等资本经营方式组建集团公司、控股公司。这往往使重组后的新企业拥有过多的品牌。如何形成合理的品牌结构关系到并购重组的成效。要使企业资产增值保值、盘活存量资产、形成规模经营，一个总体的原则是：精简品牌数目，聚焦优势品牌。特别是要清理摇摇欲坠的品牌，把释放出来的资源分配到消费者青睐的少数优秀品牌上。

万象集团下属的名特企业较多，注册商标多达107个，其中较为知名的有“象牌”、“恒源祥”、“小囡”、等。品牌多，虽说是企业的一笔宝贵财富，但在激烈的市场竞争中又暴露出不可避免的“弱点”。品牌、产品生产分散，各归各，造成很大的资源浪费，不能“集聚能量”；品牌宣传“桥归桥、路归路”，广告投入的效果不很明显；产品销售网络多头开拓，相互“交叉”、“撞车”，网络资源达不到共享。经过反复权衡利弊得失之后，万象集团果断决定：百种品牌重点抓一种，确定将全国著名商标“恒源祥”作为集团的总商标，做大品牌“蛋糕”。其余商标则暂时停止使用。还比如，上海的梅林集团也拥有众多下属企业和品牌，其中，“光明”牌有十多个企业在不同的食品类别中注册。针对这种情况，梅林集团重点打两个品牌：“梅林”和“光明”，其他品牌则逐步淡化。

角逐国际市场和全球市场，也需要企业集中资源，合力出击。因此，精简品牌数量成为跨国公司经营管理的一种共识。即使是那些全球知名的大公司，也不会拥有足够的资源来长期推广那些由兼并、收购得来的著名品牌。宝洁公司从1985年开始着手检查公司旗下各个品牌的绩效，如果未达到宝洁所设定的获利能力，或者影响整体效益或管理效率，宝洁便将之转让或淘汰。（转载自《经济管理》）