“改革是一种生产力”，江苏省宝应县烟草专卖局充分认识到这点。于是，他们果断采取措施，实施三项制度改革，从而带动了该局经济的快速发展。因此1999年至2001年，税利和利润连续3年实现翻番，卷烟销量和销额增长了1倍多，今年一季度完成的税利和利润均超过2000年全年水平。他们是如何实施“三项制度”改革的？

让制度去管人

1999年以前，宝应县在全省系统经济效益连续5年倒数第一，这与宝应综合实力在全省的位置极不相称。扬州市局把宝应县局的希望寄托在了以周强华为核心的领导集体身上。新班子上任伊始，就把以前制定的规章制度进行全面梳理，重新修改、补充和完善，形成《内部管理暂行规定》。周强华局长在职工会上强调：以后要依章治企，“让制度去管人”。或许是过去行为的“惯性”，制度出台刚3个月，3位批发部主任连连“犯规”。然而，这次不同，班子成员是下了决心动真格的。于是，按照“白纸黑字”，作待岗3个月处理，每月只拿300元生活费。其中1位还因为朋友代销了5条香烟而被罚款5000元。这让大家震撼不已，也振奋不已。其实，这只是他们“三项制度”改革的序幕！

谁当干部大家说了算

2001年初，当班子决定把两个副股级岗位拿出来实行公开竞聘时，有人说这是领导的“面子”工程，更有甚者讲这是“愚弄群众”，背地里议论纷纷。然而让人折服的不是言语，而是行动。竞聘现场的气氛紧张而又热烈，8人竞聘演说，28人投票，3人唱票、记票、监票、36双眼睛盯着黑板上的一笔一画。最后宣布的正是群众认可的，这难道是“不谋而合”？事后群众都说：“过去当干部是几个人说了算，现在真正变成大家说了算了。”其后，他们按照扬州市局的要求，制定了《干部人事制度改革实施方案》，实行干部到龄即退、任前公示、公开竞聘、末位淘汰等一系列制度，使“三项制度”改革真正成为重头戏。

实绩决定“饭碗”

以前工作大家习惯于“做一天和尚撞一天钟”，但是到了2001年底，大家仿佛是“忽如一夜春风来”，觉得工作不是那么“舒坦”了。原来宝应县大刀阔斧地实施了用工制度改革。他们制定了《劳动用工制度改革实施方案》，对在编人员实行内部退养、长期病休退养、内部待岗、带岗学习制度，对机关人员实行定岗定员、双向选择制度，对网络人员实行岗位技能达标、末位淘汰制度。这一项制度的实施，2001年底退养2人，病退1人，双向选择在编人员待岗1人，聘用人员辞退1人，网络人员因学历低辞退5人，不具备岗位资格辞退1人，违纪违规辞退15人，今年末位淘汰7人，网络人员总体减少了20%；网点有4名大学生主持批发部工作，有2名大学生由内勤升任为副主任，按照实绩不同，2001年一年内岗位之间的人员流动就达到18人次。可以说，劳动用工制度的改革使宝应县局“三项制度”改革走向了成熟。

在什么岗拿什么薪

“三项制度”改革最难的其实也就是分配制度的改革。宝应县局尝试着运作：内退人员效益工资逐年下降5%，待岗人员每月只发300元生活费，中队长奖金系数与副股级一档，批发部主任奖金系数比职工高一档，中层干部退居二线奖金系数下调一档。局领导经常向干部职工吹风：“以后工资改革的方向要以岗定薪，在什么岗拿什么薪，要彻底消除干与不干一个样、干好与干坏一个样的不良状况，要建立起贡献决定薪酬的工资机制，真正体现岗位的含金量。”分配制度改革才是“三项制度”改革效能的真正体现。

“改革是永恒的”，没有改革，就没有创新；没有改革，就没有发展。宝应县局通过“三项制度”改革，已逐步建立起干部能上能下、人员能进能出、收入能高能低的用人用工机制，使企业有了活力，使企业的发展有了推动力，他们用实绩验证了“改革是一种生产力”。（作者单位：江苏省宝应县烟草专卖局）