烟草行业的县级公司一般都拥有财务自主权。这容易导致一些县级公司设立账外账及小金库搞不规范经营，或盲目投资造成企业包袱沉重。由于财务体制改革 “牵一发动全身”，使得近年来一些地方的烟草部门在推行财务体制改革的尝试中，往往半途而废。最近，获悉湖北襄樊市烟草系统推行以财务核算为中心的管理体制改革获得了初步成功，企业效益有了明显提高。日前，记者专程奔赴这座汉江江畔的历史名城探访究竟。

从哪里入手

襄樊是湖北重要的“两烟”产区，但厂、局、司三合一体制下长期的重工业轻商业、重销售轻管理、重数量轻规范，却使得襄樊成了湖北闻名的不规范经营“重灾区”。2000年3月与襄樊卷烟厂实现分设后，襄樊市局（分公司）党组紧紧围绕国家局“一要规范，二要改革，三要创新”的工作重点和湖北省局“三限三保”的工作要求，大力整顿“两烟”市场流通秩序，规范企业经营管理行为，使企业很快步入了良性发展轨道，并在年终超额完成了全年各项任务。取得了一些成绩固然可喜，但全市行业面临的形势依然十分严峻：企业历史包袱沉重，整体优势难于发挥；企业资源得不到合理配置，人才不能优势互补；无法从根本上杜绝不规范经营行为，全年因不规范经营处理15人，受处分人员涉及4个县级公司。

改革！必须从管理体制上进行改革。

从哪里入手？

当2000年全市行业经营统计报表送到时任局长（经理）的杨树同志手中时，杨树在震惊之余猛然找到了灵感：市属9家区县公司中6家共实现利润2200万元，而老河口、襄阳两家区县公司亏损1900万，上缴33%的所得税和15%的专项利润后，全市行业（市属枣阳公司除外）无疑将亏损近900万，如果对全市区县公司实行统一财务核算……

把9个县级公司“小舢舨”组成以分公司为核心的联合舰队，实行财务统一调控核算，既能从源头消灭不规范经营行为，整体推进全市行业的发展，又有望在两年内尽快消化企业的历史包袱8400余万，实现全区整体效益的提高。长期关心并共同思考的问题很快就使全体局党组成员达成了一致共识。

襄樊市局认为：要推行财务体制改革（以下简称报账制），必须取消县级公司的独立核算资格，建立由分公司统一经营、统一核算、统一管理的新财务核算体系，实行“一级核算、三级分配、分线管理、责任到人”的财务报账制度。“一级核算”，就是分公司一级法人统一核算，改区县公司过去的独立核算为二级法人报账制，区县公司的一切收入上交分公司，一切支出上报分公司。“三级分配”是指分公司对区县公司分配，区县公司对烟草站（批发部）分配，烟草站（部）再对职工分配。“分线管理”就是按卷烟、烟叶、专卖、局机关四条线分别下达责任目标，进行核算与管理；把区县公司费用划分为参与考核和不参与考核两项，对不参与考核费用严格按照审批程序、审批权限进行报批，参与考核费用由分公司分线归口管理部门根据经营情况，每月考核，提出考核结果，由财务科核定费用额度，区县公司必须在定额内报账补款。“责任到人”就是对费用开支实行指定领导审批制，即“一支笔”管理。

与此同时，还必须建立适应报账制的经营管理模式。成功的经营管理模式必须建立在适合本地区实际和因地制宜的基础上，襄樊市局一方面注意借鉴先进的成功经验，另一方面注重联系本地区实际，在调查研究和充分认证的基础上完成了对卷烟、烟叶及专卖管理的变革。一是建立城市、农村销售网络，形成全系统统一经营、统一核算、统一管理的卷烟经营格局。在此基础上统一实行批发价格调拨，统一下达销量任务，统一核定库存定额（量），统一盘存扎账时间，统一管理制度，统一核定费用，统一账表。二是对烟叶产购销实行统一机构、统一销售、分开核算、分开兑现。按烟叶生产环节实行分段考核、亦奖亦惩。三是专卖管理在机构上以中队为基本管理单位，对每个中队实行划片管理、分片负责、联管计酬、工效挂钩。以网点为辐射点，每个网点设一名至二名专管员，形成专卖管理网络与卷烟销售网络两网并举。

改革必须在工资分配政策上遵循兼顾国家、集体、个人三者利益原则和效益优先、按劳分配、多劳多得的原则。襄樊市局决定，对卷烟线实行“联销计酬”，按百分制考核，逐月兑现；对烟叶线实行“联产计酬”，工资全浮，年初借支，年终考核兑现，多增少贴；对专卖管理线实行“联管计酬”，专卖管理人员工资的50%与所管片区卷烟销量挂钩，50%与市场净化率挂钩，按月考核兑现。

共同的声音

报账制改革取消了区县公司的一级法人资格，区县公司的财权、人事权相应的得以削弱，区县公司职工的收益也会直接受到分公司的调控。这样看来，分公司财务部门无疑被推到了改革的最前沿，而区县公司负责人似乎将“无权一身轻”。那么，分公司财务部门、区县公司的负责人以及基层的职工将如何看待这场改革？

襄樊市局（分公司）财务科科长张贵习：作为报账制改革的倡导者和直接执行者，我对报账制改革的前景非常乐观。目前，这项改革已经得到了系统广大干部职工的理解和支持，在实际运行中，我们财务部门可能会因为严把费用核算关招致一些同志暂时的不理解，但我们相信，只要我们的报账制改革能使国家税收增加，企业效益增长，我们肯定能获得理解和尊重，因为我们的同志有这样的觉悟。

樊城局（公司）局长（经理）王洋：实行报账制改革后，区县公司负责人的任务和职责没有变，而压力却更大了，因为区县公司的财务虽然不再核算经营，但却被作为了全市行业核算的基础，区县公司的效益如何将事关全系统的运营状况。从运行近一年的情况看，报账制改革的确规范了行业的经营行为，提高了全行业的整体素质，使行业整体合力得到加强，并有效地保护了干部职工。

南漳县局（公司）局长（经理）王明才：报账制改革前，我们区县公司的领导整天疲于应酬，忙于各种鸡毛蒜皮的琐事，哪有心思学习和钻研经营管理业务。报账制改革后，区县公司领导干部可以放开手脚，转变作风，深入基层真抓实干，一门心思地搞好企业生产经营管理工作。

在与区县基层职工的座谈交流中，职工们说：报账制改革后，职工打牌的少了，想方设法钻研业务的多了；搞形式、走过场的活动少了，领导深入基层多了，因为大家的收入都和业绩挂上钩了，效益考核搞不得马虎眼（方言，弄虚作假的意思）。虽然在实行报账制改革初期，各项费用的核算比较紧，相关的医疗、福利政策还没跟上，一些职工文体活动没有经费无法开展，但这都是报账制改革中暂时还没有来得及解决的问题，根本不会影响报账制改革在全市行业的推进进程。

在座谈交流快结束时，几名职工充满敬意地讲述了樊城公司一位名叫马建平的老批发部主任的故事：根据报账制改革的需要，马建平所在的批发部被精简了，他毫无怨言地来到其他的批发部当起了配送员。为尽快进入新的角色，马建平早出晚归，整日冒着酷暑在新的岗位上奔波着。女儿准备参加高考的几个月里，他却和当访销员的爱人连一顿饭都不曾为女儿做过，任凭家里的碗筷沾满灰尘。好在争气的女儿最终考上了一所比较理想的大学……

需要强调的是，记者基本上能够揣摩出职工们想要表达的意思。改革需要创新，需要有人勇于承担风险并做出牺牲，更需要来自上上下下共同支持和理解的声音。襄樊市烟草系统的干部职工正是凭借这种共同面对改革的声音，在短短的时间内迈出了改革创新的坚实步伐。

从被告到原告

2001年1-11月卷烟销量147838箱，同比增长29.4%；实现两烟销售总收入73132万元，同比增长32.3%；两烟综合毛利率18.59%，比去年同期增长6.2个百分点，其中卷烟毛利率16.73%，比去年同期增长9.44个百分点；实现税收4737万元，同比增长99%；实现利润（剔除消化包袱和不可比因素）7181万元，同比增长257.44%.短短几天的采访，所见所闻虽然有限，但看到报账制给襄樊市烟草系统带来的变化，毕竟比以上几组直观的数据要复杂的多，也远比记者行前所听所想的更为清晰。

报账制改革规范了襄樊烟草行业的经营行为。去年，在报账制改革前，尽管襄樊市局实行严格的政策，狠抓规范，但仍查出违规行为5起，处理违规人员15人次，其中辞退2人。报账制改革后，有效遏制了不规范经营的行为。一是各区县公司多头开户的情况得以规范。报账制前各区县公司平均开户达4个，实行报账制后县级公司只保留了一个收入账户和一个支出账户。二是取缔了区县公司账外账及小金库，收缴区县公司小金库资金达770万元。三是实行“拨货计价”和“货款回笼”制度。卷烟销售由分公司统一按批发价进行调拨，各区县公司卷烟货款必须每5天向分公司划拨一次，彻底摆脱了卷烟体外循环这一顽疾。

采访中，襄樊市局（分公司）现任局长（经理）朱开汉笑谈了襄樊烟草由“被告到原告”的转变，在实现报账制前，襄樊周边地市的兄弟单位经常到湖北省局状告襄樊烟草的不规范经营，而在报账制改革后，虽然这些兄弟单位的意见少了，表扬多了，但当他们的不规范经营对襄樊烟草产生了影响时，襄樊市局偶尔也会当当原告，向省局反映反映情况。

报账制改革对襄樊烟草系统盘活资金、集中资金优势消化历史包袱也起到了决定性的作用。实行报账制后，整个系统资金统筹优势得以最大限度的发挥。一是企业贷款得到大幅度压缩，实行报账制后，全区贷款金额被压缩了10610万元，全年可减少利息支出585万元。二是可以尽快消化区县公司历史包袱。以襄阳县公司为例，年销卷烟3万箱，年产烟叶4万担，即使以最好经营成果计算，要消化4000万元的包袱，至少也需10年时间。实行报账制后，今年襄樊市全系统预计可消化历史包袱5000万元，明年上半年即可完全消化县市公司历史包袱，再用一年半左右的时间，可消化掉全系统因扩大固定资产投资规模、占用流动资金形成的资金包袱1.2亿元。到2004年，襄樊烟草系统可彻底轻装上阵，把当年效益变成企业积累。三是有利于降低费用。实行报账制后，通过对费用进行预算管理，下达定额，真正做到了精打细算，严格控制，大大压缩了区县的集资、摊派、乱收费等不合理开支。据统计襄樊烟草系统今年已压缩区县集资、摊派、乱收费等不合理开支16项，共计180万元。