张方圆 摄

主题词1：“四个中心”建设

政策解读：

“四个中心”建设要坚持效率优先，着力提高运行效率；要坚持持续优化流程，面向市场，强化优化流程的意识和理念；要坚持按职能模块设计；要坚持权责对等；要坚持系统设计、重点突破。

亮点择要：

广东中烟：技术、营销、生产、采购“四个轮子”一起转

广东中烟工业公司结合“一个法人治理结构下六个生产点”的实际，抓住关键，分类整合，协调推进，统筹规划实施技术、营销、生产、采购等四大职能中心重组整合，公司上下一盘棋，“四个轮子”一起转，推动公司从行政管理为主向生产经营实体的转变。

技术研发中心建设注重“研发前移，重点突破，专注创新”，经历了“三站六点式”运作组建过渡阶段，目前初步实现了全公司技术职能的集中统一。整合资源后，技术中心加大对重点科研项目的投入，特别是加强实验研究，在“双喜”关键技术领域突破创新，掌握了调香的核心技术。

市场营销中心建设注重“营销下沉，快速反应，强化服务”，分步实施，逐步完善，进行整合，先后经历了按照统一营销的模式开展省外市场的开发维护、全面再造业务流程、建立激励机制等三个阶段。

生产制造中心建设注重“精细管理，同质生产，注重柔性”，经历探索、成型和提升三个阶段，实现了由主要对各生产点季度卷烟计划总量的生产进行控制，到对各生产厂卷烟生产品种和进度的全程管理，再到规范化、制度化运作的转变。

物资采购中心由烟叶部、烟机零配件中心以及物资供应部三个部门组成。烟叶实现“统一计划、统一合同、统一采购、统一结算、统一管理”的归口管理；烟机零配件采购整合把服务和管理有机地结合起来；物资供应部对卷烟物资实行分类整合，建立和完善资质认证采购管理体系。

广东中烟“四个中心”建设具有以下特色：一是整合有力，不同阶段有不同整合目标，有计划、分步骤。二是凝聚有力，将不同企业各自形成的优良企业文化很好地融合起来，倡导“以人为本、注重细节、勤勉高效、有容共好”。三是再造流程，界定了四个中心和各生产点的职能和权限，建立健全权责分明、运行有序、高效顺畅的运行机制和管理机制，并用信息化来支撑管理创新，开发了面向全体员工的办公协同系统；构建了生产现场画面采集与传输系统、远程视频会议系统、公司主营业务ERP系统等。四是提升有力，每一个发展阶段、过程中，都始终有新的提升目标。

湖南中烟：营销中心建设致力于“五统一”、“六追求”

湖南中烟工业公司在营销中心建设中注重统一品牌规划、统一市场布局、统一计划管理、统一产销协调、统一营销团队,即在营销机制上追求活、在资源整合上追求优、在品牌建设上追求好、在内部管理上追求顺、在响应市场上追求快、在队伍融合上追求和。

一是突出市场营销部门的重要地位，扩大授权，搞活机制。重组后，湖南中烟把市场营销列为公司的中心工作，对市场营销中心实行准事业部制管理，坚持相对独立运行的原则，主要通过目标管理和预算管理对市场营销部的运营情况进行总体把握，在人事管理、薪酬管理、目标管理、预算管理等方面对营销中心充分放权。

二是合理有效地整合资源，加速资源向能力转化。在品牌资源整合上，特别注重长沙、常德两厂品牌档位互补的优势。在计划资源整合上，对生产计划和销售计划都进行集中统一调配使用。对生产计划进行了合理平衡；对销售计划进行了分类定位管理；建立了“月计划、周安排、日跟进”的计划管理模式。在人力资源整合上，对“两厂六点”的营销人员进行了统一收编，混合编组，稳妥地进行了定编、定岗、定责、定薪、定员。

三是抓住关键环节优化管理，着力提高运行效率。在基础管理工作上，建立了扁平化的组织架构，并合理授权；全面系统地进行了整章建制；对重要的管理流程和业务流程进行了设计和再造；搭建了新的营销信息平台，并启动了网上配货试点工作。并通过“摒弃机关作风”、“层层传递压力”、“在流程上做文章”、“坚持以人为本、重视员工情绪管理”等措施提高了公司运行效率。

张建丽 摄

湖北中烟：着力打造“市场零距离”技术中心

湖北中烟工业公司在建设技术中心过程中，突出强调了技术中心的产品开发职能，将企业业务流程的起点（研发活动）和终点（市场活动）连接起来，形成完整的环路，以实现研发活动与外部市场的“零距离”，在实施“按订单组织生产”的同时推进“以研发创造订单”。

湖北中烟打造“市场零距离”技术中心，首先,完善体制机制，为研发前移打造坚实的组织平台。其一，优化资源配置，统筹调配使用科技资源。其二，确立技术创新运行机制，突出知识产权战略。建立了以项目制为主体，以科研经费管理为纽带，以项目评价为手段，可调节和控制的技术创新运行机制。其三，加大资源投入，强化创新激励机制。建立了外向型人才引入机制，创建起创新型人才引进的“绿色通道”；建造了多维的人才培养平台；实施专业技术职务聘任制等。其四，打造三大“创新平台”，即做活产品创新平台、做实技术创新平台、做精管理创新平台。

其次，改进研发运行方式，贴近市场开发差异化特色产品。以市场真实需求决定产品设计，要求市场研究人员和研发人员每年须有不少于60天的时间专门做市场调查；以市场认可程度评价产品好坏，产品在投入生产之前至少要经过技术中心专业评吸人员和市场评吸专家的两道环节；持续对产品进行跟踪改进；贴近市场开发差异化特色产品，抢占市场先机。

再次，优化业务流程接口，以研发前移为主线推进企业价值链系统创新。一是建立了与营销中心畅通无阻的信息渠道，营销中心定期将市场情况反馈给技术中心，并适时提出新产品开发建议。二是与生产中心进行紧密合作，生产中心在产品设计环节就参与到生产工艺的研究中去。三是加强了成本分析，提高材料研究创新水平，为采购中心做好上游服务。

浙江中烟：生产制造中心做好“跟进”文章

浙江中烟工业公司在生产管理流程建设中，就如何做好“跟进”文章、快速响应市场销售需求做了有益的探索。

一是建立高效顺畅的调度、指挥系统，构建快速响应市场销售需求的生产管理流程，做到能跟、会跟、善跟。建立了快速响应市场需求的生产调度指挥中心，形成“生产调度管理程序”；建立了一套快速跟进的业务操作流程，生产调度指令快速下达，各职能部门快速响应；建立了一套产销跟踪报表体系，包括销售预测与实际执行差异情况表、生产计划与生产实际情况差异表等。

二是实行“滚动生产”，即根据市场“滚动预测”、商业销量和存销比的变化，滚动组织生产，包括预测、预告、编制、调整、应急调度等五个步骤。市场部门对所有卷烟产品进行60天销售预测，每月3次提交滚动销售预测，市场销量出现急剧变化时，即时提交新的预测。根据每月10日的滚动销售预测以及其他部门需求状况，生产管理部编制次月原、辅材料的备料计划；根据每月20日的滚动销售预测以及其他部门需求，生产管理部编制次月生产计划、制造部编制日生产作业计划，经生产管理部最终确认后下达。原辅材料供货发生缺货、断档或质量出现问题，造成原生产计划无法满足销售需求时，生产管理部及时对生产作业时间及生产牌号、数量进行适当调整并下达相应的变更通知。当市场发生突变或内部预测严重偏离时，启动应急调度程序。

三是注重协调平衡好公司内部产、销之间的关系，协调平衡好制造部之间的产能关系、制造部之间生产作业时间的相对统一、设备维修和技术改造工作等。

四是夯实基础管理，着力打造适应市场竞争的管理机制，具体包括优化内部运行机制、优化分配和激励机制、优化用人机制等。

上海烟草（集团）公司：着力构建物资采购供应链

上海烟草（集团）公司实施了以供应商战略管理、采购管理、质量链管理、物流管理与信息化管理为核心内容，以“优化内部管理制度和流程、加强外部长期合作及和谐发展、信息化带动供应链管理”为重点的物资采购供应链建设，逐步形成了以“四个统一”为内涵的物资集团化管理模式。

上海烟草（集团）公司建立完善了材料供应方分类分层管理评估体系、供方绩效评价体系和激励机制，建立了企业战略联盟，实现了供需合作模式创新；实施了业务流程再造，完善采购管理机制，探索采购价格模型，实现了集中规模采购；实施了材料质量全过程、全要素、全方位管理。上海烟草以过程质量控制为重点实现质量预控管理；运用条形码技术实现过程质量信息可追溯；建立质量快速反应机制提升响应处置能力；以顾客满意为目标协同开展质量改进活动。公司还优化了辅料物流管理，实施了卷烟材料联合库存管理，与供方共同探索材料入库免检和检测前移，尝试由供方管理库存，建立和完善直送供货方式。公司对辅料仓库实施智能化管理。建立了物资管理平台，实现了供需信息资源共享，采购流程跟踪管理、供需信息对等交流、采购行为监督管理。

公司逐步形成了以“四个统一”为内涵的物资集团化管理模式，即统一供应方管理，在资质认证框架下分层实施；统一物资采购管理，在集团授权下分类组织实施；统一材料价格管理，在集团指导价格下分步实施；统一物资管理平台，以信息化手段实现全过程管理。公司注重持续优化物资采购中心集团化管理基础，整合了辅料供应方,实现资源共享。

点评：工业公司“四个中心”建设没有固定模式，适合企业自己的便是最佳模式。无论是广东中烟“四个中心”建设的分布实施、循序渐进，还是湖南中烟对营销中心的适度放权，湖北中烟走“人无我有”产品开发道路等，无疑都是根据企业自身实际“量身定做”的，因而颇具成效，推动着“大”企业向“实”、向“强”发展。

然而，“四个中心”建设毕竟尚处于起步阶段，各工业公司做法不尽相同，水平也参差不齐。即便是走在“四个中心”建设前列的工业公司，也仍处于“摸着石头过河”的探索期，步伐难免艰辛。对于工业公司而言，“四个中心”建设之路仍是“路漫漫”，须“上下求索”。

主题词2： 工商协同营销

政策解读：

协同营销关键是在“协同”，工商在培育品牌方面围绕共同的目标，既形成一体，又各有侧重。商业企业侧重于营造公平的市场竞争环境，完善品牌的进入与退出评价体系，坚持市场选择品牌；工业企业侧重于提供适销对路的产品，并承担持续改进和提升产品质量的职责。工商协同营销，一是要明确工商在培育品牌方面的职责，二是要不断地提升市场预测的水平，三是要积极探讨如何避免重复劳动和资源浪费问题的解决办法。

亮点回放：

国家局副局长李克明在广州卷烟二厂生产二部现场检查工作   张方圆 摄

大连：品牌培育走向深度营销

2007年，大连市烟草专卖局（公司）通过“品质保证、工商协同、批零互动”三部曲，实现了品牌培育在深度营销上的重大突破。

首先，大连市局（公司）创建深度营销市场消费调研模式，发挥商业企业在卷烟“品质保证”中的作用，提高产品适应市场的能力。大连市局（公司）认为，商业企业在“产品品质”方面应有更多的发言权，凡是进入大连市场的新品都要经过事先调研，凡是销量明显下滑的产品也都要调研。调研不委托社会机构进行，而是工商双方自己设计问卷，由客户经理负责实施。

其次，大连市局（公司）营造“一个主张、一个声音”的工商协同营销，互动培育品牌的体制环境。按照“面向市场、客户导向”的原则，大连市局进一步优化整合工商双方的资源，共同构建一个有价值、有效率、可操作、可评价、可持续发展的卷烟品牌培育机制，包括建设市场目标和品牌评价体系、建设符合市场规律的品牌引入退出体系（新品上市制度、动态品类管理、根据市场需求主动寻找品牌）、建设协调统一的品牌营销体系（整合品牌资源、整合营销策划资源、整合营销培训资源）。

最后，大连市局（公司）确立换位思考、深度营销的理念，即以消费者的角度来思考对品质保证的要求，以消费者对品牌营销工作的需求来确立工商协同、批零互动的标准，突破“营销最后一公里”。同时，批零互动不仅是商业企业与零售户的互动，而且是工商协同一体与零售户的互动。大连市局(公司)与工业企业联手，通过客户培训（座谈会）、客户经理经营指导、电话营销等，共同推进批零互动。

山东：营造公平环境　完善工商协同　全面提升营销水平

山东省烟草专卖局（公司）通过营造公平的市场竞争环境，建设工商一体的协同营销机制，坚持“重点品牌是否在竞争中快速成长，重点企业的竞争能力是否得到增强”的品牌培育检验标准，实现了品牌培育的重大突破。

营造公平竞争环境是品牌培育的前提。山东省局（公司）树立了“山东市场是全国的市场，卷烟品牌是行业的品牌”的理念，明确提出要立足全国，处理好“一个关系”，即鲁产卷烟与省外卷烟的关系；实现“三个统一”，即品牌市场目标、品牌评价体系、品牌运作流程的统一。

完善工商协同机制是品牌培育的保障。山东省局（公司）逐步建立起工商一体化的协同营销体制，做到“六个协同”：建立品牌策划体系，协同营销策划；搭建工商信息平台，协同信息共享；建立从“集中衔接、分别订货”到“网上补货”、“同城托盘运输”的产销衔接流程，协同货源组织；探索将工业企业的营销人员纳入管理范围，协同营销队伍管理；制定适度竞争规则，协同培育特色品牌；将零售客户纳入品牌培育体系当中，工商共同利用和开发终端市场资源和客户资源，协同批零互动。

提升营销水平是品牌培育的关键。山东省局（公司）通过制定全省统一的零售客户需求采集规范、完善信息点制度、推进消费者数据库建设，把握了市场真实需求；通过制定科学的品牌培育策略，推动了品牌培育机制的持续创新；通过加强营销人员的培训，提高了品牌培育能力。

点评：近些年，工商双方在协同营销方面做出了积极的探索，共同培育品牌的理念在行业内已经形成共识。不少工商企业建立战略联盟，实施协同营销，培育品牌的水平进一步提升。目前，工商协同机制还有许多需要完善之处。如何进一步整合信息资源，利用好现有的资源平台，减少重复投资；如何整合人力资源，尤其是工商企业大量的市场信息人员，发挥工商营销人员的协同效应，都需要行业上下共同来探讨。

主题词3： 质量体系建设

政策解读：

商业企业要通过全面质量管理体系建设，达到三个目标：强化意识，建立完善的质量管理体系；不断创新，全面提升烟草商业企业流通水平；打牢基础，实现由传统商业向现代流通、传统烟叶生产向现代烟草农业的转变。

亮点回放：

四川：强化质量意识 推进管理创新

从2004年开始，四川省烟草专卖局（公司）率先以省级局（公司）为单位在全省范围内统一开展了ISO9000质量管理体系贯标工作。

在“统一实施、整体推进、全面覆盖、分层构建”贯标工作思路的指引下，四川省局（公司）历经两年的深入调查与策划，于2006年4月20日形成并发布了“ISO9000质量管理体系文件试运行稿”。在体系试运行阶段，四川省局（公司）着重抓好体系文件的宣贯培训和适应性修定、内审员培训、体系试运行辅导等工作，并努力解决业务流程梳理与执行、部门交叉接口、质量记录表格整理等诸多难题。2006年9月至11月，各市、州局（公司）均一次性通过了质量管理体系的注册审核。2007年，以全行业贯标为契机，四川省局（公司）将全面质量管理工作进一步引向深入。

三年来，四川省局（公司）贯标工作成效显著：形成了一套科学规范的质量管理体系文件，培养了一支高素质的贯标人才队伍，初步建立了由市、州局（公司）内审和管理评审、省局（公司）督导检查、第三方监督审核（即外审）的持续改进机制，并逐步构建起“两级三层次”（省、市两级，省局、市局以及系统内工业企业三个层次）的全面质量管理体系架构。

四川省局（公司）认为，在质量管理体系贯标全过程中，“五个统一”(统一组织领导、统一体系文件、统一咨询认证机构、统一方法步骤、统一标准培训)提供了组织保障，“四项原则”（市场导向性原则、全员性原则、过程性原则、持续性原则）提供了运行保障，“三项制度”（定期汇报制度、督导检查制度、责任考核制度）提供了制度保障，“两个结合”（贯标工作和行业正在实施的各项改革发展措施与生产经营活动的有机结合）提供了实践保障。

杭州：突出服务 提高效率

杭州市烟草专卖局（公司）把流程化、标准化、规范化管理作为科学发展的重要载体，迈上了以提高企业服务、效率、素质、创新能力为根本目的的管理变革之路。

“标准一定要突出特色”。杭州市局（公司）首先明确了贯标目标，即建立“高标准现代流通企业、高水平卷烟销售网络、高素质干部职工队伍”，并因此而确立了独具特色的贯标管理方针和模式，即“注重实效、覆盖全面、合纵连横、一贯到县”，走上了具有杭烟特色的贯标管理之路。

杭州市局（公司）突出服务和管理创新，注重以客户为中心，从“由我为主”向“以流程要求为主”转变；突出流程的完整性和全面性，注重企业职责的全面覆盖，从粗放管理向精细管理转变；突出市县两级职能衔接的紧密性，注重流程文件的适宜性，从两级分离向全面对接转变；突出全员参与全员把关，注重以人为本，从“要我贯标”到“我要贯标”转变；突出信息化支撑，注重将贯标工作与信息技术的应用相结合，从低效落实向高效运作转变；突出建立科学考评体系，注重贯标考评与绩效考核有机结合，从触动管理向自觉执行转变；突出贯标工作持续改进，注重内审工作，从事后防堵向事前预防转变。

点评：现代商业流通水平的核心要素是“规范”、“服务”、“品牌”、“成本”、“效率”，全面贯彻质量体系建设是落实“突出服务、注重效率、优化流程、提高素质”总体要求的手段；现代流通不仅需要一流的硬件设备，更需要一流的软件管理水平，全面贯彻质量体系建设也是实现向现代流通、向现代烟草农业转变的基础软件。商业企业应通过贯标，探索和创新各项管理工作的突破点，进一步优化整合管理流程，把贯标与创新需求预测方法、加强市场分析、把握消费者真实需求、突出服务和效率紧密结合起来。