整洁有序的安徽中烟物流中心  黄雪琴 摄

单箱物流成本从整合前的130.9元下降至104.5元，物流费用占销售收入的比重由2.49%下降至1.78%；

在产量增长11.05%的情况下，实际使用仓储面积下降12.21%；

卷烟材料周转天数由20天下降至13天，产成品周转天数由7天下降至3.7天，材料、产成品、配件等流动资金占用额减少22800万元，年节约利息费用1456万元；

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被国家局领导称为“初步具备了现代物流的特征”的安徽工商一体化物流，解决了“搞什么样的物流、怎样搞物流和工商如何协同搞物流”的问题，取得了显著的成绩。它“有新意、有创意、有技术含量”，成为行业大物流建设中的一篇佳作。

仓储共享：工商分开不分“库”

安徽烟草实现了省内工商企业仓储资源共享。安徽工业现有五个工厂采取了不同的仓储方式。合肥、蚌埠、芜湖商业企业的库存卷烟全部放在工业企业的仓库中，商业企业只负责卷烟的分拣和送货；滁州和阜阳的商业企业省内卷烟放在工业企业的仓库中，而省外卷烟放在商业企业自有仓库中。

坐落于安徽省合肥市经济技术开发区的安徽中烟物流中心，已经投入使用四年多时间。它一头连着合肥卷烟厂，一头连着合肥辖区千万个零售户，在工业企业与零售户之间担当着连接点的作用，似乎已将商业环节“省略”。

而事实上，商业的角色并没有被淡化，而是与工业组成了一个物流“连体儿”。这个门口牌匾上写着“安泰物流”的物流中心，虽在法律上隶属于安徽中烟工业公司，但同样承担商业环节卷烟仓储、分拣和配送的功能。在实际运行过程中，安泰物流前“工”后“商”，工商双方共用一个高架库，高架库为工业所有，商业的仓储由工业代管。工商发生交易时，卷烟物权变动而物不动，成品运输距离和作业成本为零便可实现。

“工商不是分开了吗？怎么仓储反倒整合到一块了？”在2007年9月下旬召开的全国烟草物流现场会中，不少会议代表在参观完安徽中烟物流中心时产生了这样的疑问。放眼行业，工商一体化的物流中心目前也仅在安徽可见。

对此，安徽中烟工业公司总经理薛明德道出了其中的“来龙去脉”：“工商分开之前，安徽工商就曾在一起设计物流，当时认为，从合理的分布来说，安徽烟草应该分为卷烟工业、烟草商业和烟草物流，工业负责卷烟生产，现代工业是一条完整的流水线，商业负责整个分销渠道，现代流通也是一个流水线的概念，应该把‘两个流水线’串联起来，建立一个服务工商的大物流。”

前瞻而大胆的思想，似乎使工商一体化物流呼之欲出。然而在紧随其后的2003年，安徽烟草在全国范围内率先实现工商分开，处于进程之中的工商一体化物流一度面临着“下文该如何书写”的困惑。

当时，安徽卷烟工业有蚌埠、芜湖两家重点企业，合肥、滁州、阜阳三家非重点企业，还有三家需要关停并转的小卷烟厂。小卷烟厂关停之后，格局更加明朗化，五家卷烟厂的整合势在必行。卷烟工业的整合必然伴随着物流资源的整合，卷烟工业的技术改造必然要求物流技术相应提高。而商业企业在取消县级法人资格之后，地市级公司的市场主体地位明确，也在布局谋划全省商业物流的整合。工业大物流的建立，商业大物流的规划，成为两篇不得不做、并且能够做也较容易做的文章。

容易的往往也蕴藏着危险。无疑，当时一不小心就很容易陷入“分头搞”的状况之中，工业做工业的物流，商业做商业的物流，二者没有形成一个整体，在运行过程中存在着二次劳动。如，卷烟从芜湖卷烟厂直调到芜湖市烟草公司，在这个过程中，卷烟厂需要把仓库里的成品烟打包运到市公司，市公司再把成品烟卸下来，放入仓库中，销售时再搬出来分拣给零售户。“整个过程中有没有重复劳动？有，卷烟就在仓库里面，物不要动，物权转移就行了。银行开支票也是这个道理，有了支票，我们就不用背着50万元、100万元资金到处跑，一张支票就解决了。”薛明德总经理举了“开支票”的例子，形象地揭示出同城仓储资源工商共享的真谛。

就当时的实力而言，无论是工业，还是商业，都能建立自己的高架库，形成自己范围内的大物流；但就行业的整体经济效益而言，这却是一种重复建设和资源浪费。只需跳出自己的企业边界，就能发现优化的空间。正是基于全局的认识和考虑，安徽烟草商业放弃了自建物流体系的想法，转而与工业联手，在全省范围内统一规划物流。

“从物流的各个环节来看，仓储环节费用占了商业物流总成本的50%。调研发现，工业的仓储面积较大，闲置厂房较多，市公司的仓储面积较小，销售地产烟比重较大，取消县级烟草公司法人资格之后，现有条件难以满足发展的需要。商业如果自己新建仓库，与工业分开搞物流，整个物流环节就会被阻断，存在着不经济行为。而如果工商统一利用仓储资源，实现人力、设备、信息、成果共享，无疑可使商业的仓储成本大大降低，这是显而易见的。”安徽省烟草公司副总经理卓俭华说。

虽然成本优势不言而喻，但商业也不是没有顾虑。仓储资源共享，商业把库存交给工业保管，高档烟保管不善怎么办，调包了怎么办？如果商业销售省外烟较多，引起工业不满怎么办？发生交易时卷烟成品物权转移而物不动，商业相当于零库存，如果货源供应紧张怎么办？

几个“怎么办”一度成为阻碍，而最终事实证明：仓储资源的“二合一”没有给商业带来不便和不放心，反而带来了整体作业效率的提高。据了解，合肥物流中心一年减少两万个托盘出入库的作业量，减少成本90万元；蚌埠、芜湖、滁州物流中心分别减少作业成本30万元、20万元和16万元。

无缝对接：实现两个“门对门”

安徽烟草实现了工商物流的无缝对接。工商企业既合作又分工，基本实现了以托盘为实物载体、电子标签为信息载体，这“一实一虚”两个载体将工商双方的物流连接起来，实现了两个“门对门”。

仓储资源共享，意味着要把货搬进去，放置好，又搬出来，于是也就出现了“怎样搬”的问题。

工业把卷烟成品搬到仓库中，采用的是托盘形式，托盘在运输的过程中始终保持平面移动，一般不会发生人为搬动带来的损耗。一个托盘一般装30件卷烟，与过去相比可使运输效率提高30倍，可是如果商业不采用托盘运输，托盘上的卷烟就要一件一件地卸下来，再一件一件地放入仓库，装卸效率就会大打折扣，工业的快节奏将被分流成慢节拍。反之，如果商业的物流效率提高，也必然要求工业必须加快节奏，否则将产生货源供应“断流”的现象。“要保证工商双方的步调一致，必须采用统一的托盘标准。”在工商物流一体化项目的实施过程中，托盘问题逐渐浮出水面，标准化急需实现。

机械手在抓取货物  丁广达 摄

而当时的情况是：安徽的物流工作起步较早，采用的托盘标准是1.10m×1.10m，而行业的托盘标准是1.00m×1.25m，为配合工业企业，安徽商业企业对省内省外托盘实行“两条线”管理，采取了托盘分区的方式，省外烟入库直接进入1.00m×1.25m的托盘库区，放在立体库货架的3层；省内烟入库直接进入1.10m×1.10m的托盘库区，放在1～2层。最终，托盘的标准化和灵活使用，使得安徽工商物流的“舞步”实现了从“慢四”到“快三”的飞跃。据了解，由于工商均采用托盘运输方式且实现了有效对接，一天下来商业的入库时间从原来的1小时减少到20分钟。

在现代物流技术手段中，托盘和电子标签相辅相成，如同“孪生姐妹”，一个承载物流，一个记录信息流，每个托盘上安装着一个电子标签，于是就出现了信息管理问题。虽然商业对省内省外工业托盘实行“两条线”管理，但电子标签上的信息则“殊途同归”，统一进入工商信息平台之中。

信息平台的建立使得整个物流系统实现了数字化。目前，合肥物流中心高架库已经基本实现数字化仓储。该高架库共设置7308个货位，由7台堆垛机、10台STV环行车、4台机械手和122台输送机组成。在WMS（仓储管理系统）的控制下，机器人可在接受指令后抓取辅料，完成卷烟辅料的自动组盘功能。在神秘的高架库等“前台”物流系统的背后，是一个完备的信息管理“后台”。“原料、辅料、卷烟成品的资料尽在系统之中，原料可按产地和等级进行查询，辅料可按厂家和品种进行查询，成品烟可按品牌和规格进行查询。”安徽中烟物流中心部长杨波说，“信息系统既像物流系统的‘镜子’，物流系统中的任何变动将‘同期映射’到信息系统中，同时，信息系统又是物流系统的‘驱动器’，企业可根据信息系统反映的情况作出采购、生产和销售指令，由此驱动企业物流的产生。”

“实现工商一体化物流，关键在于信息化，工商双方必须拥有一个共同的信息平台。”采访中，薛明德和卓俭华均向记者再三强调这样的观点。信息化如此重要，原因其实并不让人费解。从某种意义上看，从工业之“门”过渡到商业之“门”的不仅仅是一托盘又一托盘的卷烟，而是商业的需求反映和有效货源，从商业之“门”送到零售户之“门”的也不仅仅是一条又一条卷烟，而是市场的需求反映。要实现按客户订单组织货源和按客户订单组织生产，无疑要“留住”每一道“门”里的信息，打通信息链条，通过信息“倒流”更好地实现卷烟“顺流”。

供应链管理：铸造“大物流”的“魂”

安徽烟草进行了供应商管理库存的有益尝试。安徽在同一仓库内部实行物权转移的方法，既符合专卖管理的规定，又符合“一号工程”的要求，涉及到很多技术问题。供应商管理库存将成为今后物流建设的一项重点工作，对行业整体的供应链建设具有十分重要的意义。

在安徽中烟物流中心，工商之间的那道“门”，其实是看不见的，它隐藏在计算机系统之中。只有工商发生交易时，计算机系统中的“门”才被打开，随后通过软件实现“一打两扫”，卷烟转为商业所有。交易发生后，从虚拟之“门”过来的卷烟物流并非就不动了，或者动得慢了，它同样在高效运转，通过分拣系统和物流配送系统，准确及时地送到零售户手中。在现场，记者深深体会到：工商一体化物流，并不仅仅是只建一个高架库，统一托盘运输如此简单。“它带来的是我们对‘大物流’新理念的理解和整个物流水平的提升。”采访对象纷纷表达出这样的心声。

而当他们带着“新理解”回想过去相对初级、孤立的物流运作方式时，不由莞尔。“过去在工厂内部有三个物流小圈子，卷烟成品、烟叶和辅料各自安排，各自调拨，实际上都是单方面运输：空车去满车回，或者满车去空车回，空置率是50%。现在想想，不管运成品材料，还是运烟叶，运成品卷烟，服务对象都是企业，资源可以优化，但当时没有这种大物流的概念。”薛明德说。

“今昔物流对比有很大的不同，最大的差异是树立了供应链管理的思想：省内供货如何做到供货周期最短，省内仓储如何实现工商双方成本最低。如果突破省际范围，整个行业也可以运用供应链管理的思想来优化流程，实现卷烟成品与信息的无缝对接。”卓俭华如此认为。

放眼行业，物流资源优化空间确实存在。“它就像一块湿毛巾，可以挤出不少水分，存在很大的降低成本、提高效率的空间。”安徽中烟物流中心副部长王良杰说，财务工作出身的他对物流有着自己的理解，“物流和主业是什么关系？物流的核心价值是低成本、高效率、优质服务，高效率就是要有较快的资产周转速度。资产周转快了，存货成本下降了，流动资金占用减少了，主业的利润也就提高了。”说到这里，王良杰用了财务管理中的一个公式——“总资产利润率=销售净利率×资产周转率”，它说明：企业的利润水平，不仅取决于销售净利润的多少，而且取决于资产周转速度的快慢。“而资产周转速度靠什么来提升？靠新的供应链管理模式来提升。”王良杰说。

“所谓的‘大物流’，从规模上看，要有一定地域范围，可以以省级公司为单位，也可以更大些，才能形成一定规模；从主体上看，是无边界的，可以工商一体，还可以涵盖农业等更多环节；但最根本的一点是要吸收供应链管理的‘灵魂’，把供应链上的各个主体连接起来，共同致力提升对市场的响应能力。”杨波说。