自2004年开始，在国家局的领导下，云南中烟开始进行卷烟工业企业的重组整合，2007年云南卷烟工业企业完成了“九变三”的企业重组整合。

企业的重组解决了企业和品牌的“做大”问题，而实现“由大变强”，才是建立和完善法人治理结构的本质和目的所在。云南卷烟工业企业在努力探索“由大变强”的过程中，按照现代企业制度的要求，抓好“六项机制”，即坚持从“决策机制、执行机制、监督机制”着手，建立和完善法人治理结构，并以“责任机制、激励机制、人才培养机制”为保障，使企业法人治理结构有效制衡、协调运转，促进企业规范运作、高效运行，努力实现企业制度创新。

完善决策机制的关键是董事会的建设。董事会是公司法人治理结构的核心，要着重解决“管什么、怎么管、谁去管”的问题。“管什么”是明确职责，云南中烟下属红塔、红云、红河三家企业通过公司章程明确了董事会是企业的决策机构，对企业的发展战略、重大投融资计划、重大人事任免、财务预决算、内部分配等进行决策，对经理层做出的决定进行管理，同时监督企业内部控制和财务管理系统，对出资人负责，确保国有资本功能的发挥。“怎么管”是处理好与各个方面的关系，董事会除了履行规定的职责外，不干预企业具体的生产经营活动，支持党委会、工会、职代会按照各自章程开展工作。“谁去管”的核心是董事会人员构成，各所属企业董事会都由云南中烟派出人员、企业经营管理者和职工代表组成。

落实执行机制的关键是总裁班子的作用充分发挥。重点要解决好企业高效运行问题。一是按照公司章程的规定，具体组织好企业的生产经营活动，特别是执行好董事会的各项决议和上级公司的各项规定以及企业发展战略的分解和实施。二是通过完善管理流程，有效防止“大企业病”，解决高效运作问题。

完善监督机制的关键是监事会的建立和工作流程的确立。作为企业运行的监管机构，监事会承担着有效制衡、协调运行、有效监督的重任。监事会要确保监督“到位不越位”，提高监管的有效性。同时强化监事会的监管作用，保证监事会的知情权、查询权和监督权得到充分落实，使决策、执行和监督机构相互制衡、各负其责。

责任机制的建立是为了将决策和执行的责任落实到具体人员。在法人治理结构中，董事会成员要承担决策的责任，监事会成员要承担监督的责任。更重要的是总裁班子要承担执行的责任，即承担企业具体生产经营效果的责任，其核心就是业绩评价体系和责任追究机制的建立。

激励机制的建立是将责任兑现到个人的奖惩上，使责任落到实处。一是从2007年起开始探索对各企业经营班子新的指标考核体系，比如探索对高档烟竞争力提升的考核指标以及经营纯利润的考核，明确规定按利润增（减）额比例相应增（减）年终奖金。二是按照“分类管理，科学设岗，明确职责，严格考核，落实报酬”的要求，探索科学设置岗位和建立统一的薪酬体系，突出岗位管理，逐步完善企业绩效评价体系与考核制度，通过建立具有科学性和可操作性的激励机制，最大程度地调动员工的积极性。

人才培养机制是通过不断加强队伍建设，为企业的持续发展打下智力基础。人才培养机制包含了人员培训和人才选拔。培训人才的核心在于用“两个至上”来统一全行业干部职工的价值取向，促进共同价值观的形成，并有效结合云南卷烟企业的实际，把价值取向变成干部职工的实际行动。逐步推行“民主推荐、综合考察、竞争上岗”的干部选拔任用机制，是优秀人才脱颖而出的重要条件。高素质的员工队伍和高素质的干部队伍，加上良好的选拔任用机制，是企业持续发展的重要保障。

当前法人治理结构存在的问题主要有三个方面：一是董事会在对出资人负责、充分体现出资人意志方面发挥的作用还不大；二是董事会的运作缺乏统一而详细的运作制度和工作流程，有时难以及时有效地决策；三是监事会的监管还有不到位的地方。

云南卷烟工业企业下一步将结合这些问题，以处理好董事会与出资人、董事会与总裁、“新三会”与“老三会”等“三个关系”为重点，不断适应国家局“按订单组织货源”向“按订单组织生产”延伸的改革思路，在实现制度创新的同时，不断深化以市场为取向的改革，使云南卷烟企业“由大变强”。