北京卷烟厂 供图

大对大
版图重组 规模竞争力凸显

前几年还是一家小有名气的地方烟厂，如今成了省级中烟工业公司的生产点，卷烟生产依旧有序进行，但企业的法人地位已被取消，责权利也发生了变化。

前几年还是一个受欢迎的地方性品牌，后逐步被全国性大品牌所替代，品牌置换有方，市场过渡平稳。

从2001年开始，在全行业140多家卷烟工业企业和2000多个卷烟牌号（规格）中，“大的重组小的、小的融入大的”的故事不胜枚举，当然，其中也不乏像长沙卷烟厂与常德卷烟厂这样强强联合的例子。

涓流汇合，大江涌现，这正是中国烟草近几年来联合重组的生动画卷。截至2006年年底，全国具有法人资格的卷烟工业企业减少至31家，全国初步形成了18家省级工业公司（含上海烟草<集团>公司和中烟实业发展中心）在省际市场相互竞争的格局，其中云南中烟工业公司所属玉溪红塔集团、红云集团和红河卷烟总厂三家卷烟工业企业作为独立的市场竞争主体，均具有较强的竞争力，一类烟产量分别位居全国第4、第6和第13位，二类烟产量分别位居全国第4、第2和第3位。

联合重组向更高水平、更深层次进发，带来了卷烟市场结构的深刻变化。从2004年至2006年，前10名卷烟品牌的集中度从22.44%上升到31.52%，平均每年提升4个百分点以上，平均规模从83.9万箱上升到127.3万箱，平均每年增加20万箱左右（见表1）；前10名卷烟工业企业的生产集中度从34.94%提升到52.52%，平均每年增幅超过8个百分点，平均产量规模从130.7万箱增加到212.2万箱，平均每年增幅为40万箱左右（见表2）。

至此，大品牌、大企业的竞争格局显现。“大”不仅是指产销量上的“大”，更意味着资源利用上的“大”，对卷烟工业企业来说，“大”的背后是计划指标、原料资源、财力资源、技术设备乃至人力资源的积聚效应，也由此形成了卷烟工业企业更高一级的规模竞争力。

在市场竞争中，一旦同行业的其他企业变大，不论市场领先者、市场追随者还是市场补缺者，都会有危机感。因为规模的扩大，往往带来规模经济的产生，可使企业的平均生产成本降低，在原料采购中拥有更多的优势，对稳定市场价格有更强的控制力量，这在某种程度上可使企业赢得竞争先机。

不少卷烟工业企业已经捕捉到“大者趋大”的发展态势。在2007年全国烟草工作会议的分组讨论中，几乎所有卷烟工业企业“一把手”都对行业的竞争形势作出新的判断，感到前所未有的压力。“当前的市场竞争不再是小企业与小企业之间的竞争，而是中烟工业公司与中烟工业公司之间的竞争。”浙江中烟工业公司总经理张益山发出了这样的感叹。如此感叹不无道理。在18个省级中烟工业公司中，产量规模最大的有690多万箱，最小者210多万箱，均是“大块头”的企业。

于是，一个疑问也随之产生：大者趋大之后，下一步的发展趋势是什么？

强对强
“两个跨越” 铸造市场竞争力

国家局副局长李克明指出，烟草行业是适度市场竞争和产业政策相结合条件下实现的企业做大，在企业做大后要高度重视向“强”的转变。

“大”的背后蕴涵着“大”与“强”的辩证关系：“大”了不一定“强”。事实证明，如果仅仅是“大”，一切并不可怕，“强”才是最具杀伤力的。“‘强’的表现是让竞争对手感觉到压力，对行业的发展起到支撑作用。”张益山说，“要实现由大变强，浙江卷烟工业面临着‘多面作战’的形势，内部要完善体制机制，参与同其他中烟工业公司之间的竞争，对外要参与国际竞争。”此言道出了企业发展所依靠的除了规模之外的另一竞争利器——市场竞争力。

从空间上看，市场竞争力的获得要通过“两个跨越”来实现。“两个跨越”是新形势对企业提出的新目标，能否实现“两个跨越”是衡量企业竞争力是否增强的重要标志。不可否认，行业卷烟工业企业早已经踏上了“两个跨越”的征程，从2002年到2006年，省际间卷烟交易量占国内总销量的比重从26.1%上升到38.9%。通过“两个跨越”，卷烟工业企业正在由大变强，尤其是云南卷烟工业，省外市场销量占总产量的比重已经达到84.7%，具备了较强的市场竞争力。

联合重组之后，卷烟工业企业的规模明显变大    彭娟 摄

在时间纬度上，“两个跨越”则体现为重点品牌或企业的持续扩张能力。根据中国卷烟销售公司《2007年7月全国卷烟市场情况分析》，2007年1～7月份，行业有20个品牌的稳定性系数在80%以上，结合成长性分析，“中华”、“芙蓉王”、“白沙”、“红河”、“利群”和“红双喜”6个品牌处于销量稳定增长状态；“云烟”、“黄果树”、“苏烟”、“黄鹤楼”、“帝豪”、“双喜”、“娇子”、“七匹狼”和“长白山”等12个品牌三年来保持了比较稳定的快速增长。

持续扩张的不仅是市场，而且包括企业的效益。行业重点品牌的良性发展带来了行业经济效益的节节攀升。2006年，新一类卷烟品牌产量比重为4.09％，工业税利比重25.76％，分别比2005年提高0.74和1.85个百分点；2007年1～4月，新一类卷烟品牌产量比重为5.89％，工业税利比重达到30.99％，分别比2005年同期提高2.28和6.79个百分点。同时，卷烟工业企业进一步增强成本控制能力，2007年1～4月，新一类卷烟加权平均单箱成本同比2005年降低3％。此外，卷烟工业企业更加注重品控能力的提高，积极运用现代信息技术对多点生产经营的过程实施监管，确保了扩张品牌在异地加工、多点生产条件下产品质量的一致和稳定，确保重点品牌实现稳定持续扩张。

快对快
响应市场 提升速度竞争力

数量在减少，规模在上升；成本在下降，效益在提升。行业卷烟品牌（或企业）演绎着“加减法”。然而，发生变化的不仅是规模和利润，还有速度。

速度革命遵循乘法法则。激水之疾，至于漂石者，势也。快速响应，的确已是当今衡量企业竞争力的一个非常重要的指标。

海尔总裁张瑞敏曾对《中外管理》系统阐述过他的速度观：“目前，和跨国公司相比，无论是资金，还是技术、规模、劳动力素质，我们都没有优势……想超越它们的唯一做法，就是必须换一种跨越模式，具体表现就是企业的反应速度。通过流程再造，让每个人都面向市场，让我们的市场反应速度领先于它，让我们获取客户的能力强于它，那我们就有可能超过它。”

烟草行业也同样如此，快速响应的公司，有更迅速的响应速度和调动资源的能力，这一点就能使企业与竞争对手区别开来。在8月下旬召开的2007年“按客户订单组织货源”工作第二次会议上，国家局领导强调，工业企业的竞争关键是对市场的反应怎么样，反应快不快，响应快不快。不少企业讲，现在的竞争是大对大、强对强、快对快。快对快，是决定性的，拿出一个品牌、第一个出的胜利，第二个出的就有可能失败，货源断了，别人可能就会挤进来。

在按客户订单组织货源向按客户订单组织生产延伸的过程中，效率竞争力对工业企业至关重要 吉天虹 摄

快速反应，就是要和竞争对手比速度，和市场需求赛时间，比竞争对手更快地捕捉市场需求、满足市场需求，否则，就算不被竞争对手抛弃，也会被市场抛弃。在按客户订单组织生产的推进过程中，工业企业深深体会到效率竞争力的重要性。“‘半年协议、实时合同’的交易管理方式要求工业企业具有快速的市场响应能力，我们所能做的就是将滞后性降到最低，建立一种高效的、快速灵活的柔性生产模式，满足市场需求。”红云集团生产制造中心副总监张云飞说，“试想，商业企业这个月的订单要到月末或者下月初才能传到工业企业，工业企业安排计划、准备原辅材料、生产卷烟、入库装车、物流运输都需要时间，到达省公司或者市级公司后，还要分配货源，算下来，中间的时间可能要一个月。这时也许客户的销售需求已经发生了变化，原有订单可能都失效了。”

正是基于这样深刻的认识，红云集团在按客户订单组织生产过程中，各部门相互配合，有效联动，围绕订单合理安排工作流程、作业方式和生产调度方式，以滚动计划的方式安排生产。红塔集团则对生产制造、物资采购、销售业务进行整体优化，实现全方位无缝对接，积极主动应对按客户订单组织生产的要求。2007年1月，红塔集团按照战略管理、市场导向的原则实施的ERP系统优化项目在集团本部和省内三厂顺利上线，并网运行。ERP系统的实施，真正意义上实现了集团部门之间信息共享，解决了“按客户订单组织货源”过程中信息快速准确地传递和反馈问题，并以信息为纽带在各部门之间形成“看板管理”。营销中心形成销售看板，生产制造中心根据销售看板形成生产看板，物资采购部门根据生产看板进行辅料采购计划，进行辅料看板。在看板管理模式中，“板”与“板”之间就像铺设了高速公路，畅通无阻。由此，20世纪六七十年代产生于日本，被日本制造业奉为崛起秘密武器的看板管理逐步被引入到卷烟工业企业之中。

放眼行业，快速响应市场已经成为卷烟工业企业的共同使命。国家局副局长何泽华指出，今年按客户订单组织货源工作的一个特殊之处，就是向按客户订单组织生产延伸取得了实质性进展，大部分工业企业把向订单生产延伸作为企业转型、做强企业、做强品牌的重要途径，把订单生产作为加快自身发展的重要机遇，积极优化内部“四个中心”的业务流程。工商衔接得到不断改善，工业订单和商业订单实现了较好衔接。

“大对大，强对强，快对快”，随着行业改革发展进入新的阶段，卷烟工业企业竞争态势出现了明显变化。新的趋势也是起点，新的起点必将带来新的突破。我们相信，中国烟草将朝着“更大、更强、更快”的目标，昂扬迈向新的征程。