大多数人对于“企业文化”这个名词并不陌生，企业文化理论的发源地是日本，而将其发扬光大的却是美国人，美国的企业文化重点在管理文化，日本的企业文化重点是形象文化。那我国的企业文化应该是什么呢？

随着我国与国际市场接轨的深度及广度不断强化，我国企业在企业文化建设方面也需要不断提升，全面推进，重点突破，虚实结合，以适应新的市场发展需要。全面推进是在外部形象、内部管理文化两个体系全面进行；寻找适合我国企业的管理文化模式，这应该是我国企业文化建设重点突破的关键；虚实结合是要在企业文化建设的实施方式上采取多种形式，以务实为主，以务虚为辅。

提升软实力是企业国际化的必然趋势

我国企业国际化，是目前企业界和经济学界普遍关注的热点话题之一。当前，我国绝大多数企业的文化、思想、管理等方面的“短板”，影响着世界对我国企业的看法，也影响着我国企业的国际化进程。虽然有些企业已经在国际化舞台上初步站住脚跟，但在未来长期国际化的道路上，软实力的缺失却阻碍着这些企业国际化的脚步。

输出产品，不能保证企业长久成功，而输出理念加产品，企业将长期保持战略优势  图片来源：新华日报  www.zol.com.cn

我国企业是很好的“学生”，学习很认真、很迅速，这是发达国家企业和媒体对于我国企业的评价，真实地反映了我国企业面对西方先进跨国企业的竞争，不得不学习西方现代市场理念、管理方式、管理工具的现实。

输出产品的企业，不能保证长久的成功，而输出理念和产品的企业，则会保持长期的战略优势。众所周知，英国、美国、德国、日本等国家的企业实力强大，很大程度上并不在于其生产的产品质量有多么好、科技含量有多么高，而在于这些企业向世界输出了先进的文化和管理理念。美国通用电气将自己的管理工具向全世界推广，日本丰田生产管理体系向全球企业宣扬。而目前我国向世界输出的大部分是低价格、低技术含量、低品牌价值的原材料产品及廉价劳动力，我国企业存在整体性的软实力缺失。

一方面，我国建立现代市场经济体系的时间较短，企业在文化理念、管理工具方面缺少积累，尚不具备对国外输出的条件；另一方面，我国企业界、管理学界、经济学界一直生活在先进国家的羽翼下，难以面向世界发出自己的声音。

影响软实力提升的企业文化建设误区

我国近30年的改革开放，带来了经济建设和社会生活的快速发展，文化建设与之相比却显得有些滞后。经济和社会快速发展到一定阶段后，各行各业必然会产生强烈的文化需求，在这样的背景下，形成了我国当前一股空前的“文化热”，但也存在一系列企业文化建设的误区，影响着企业软实力的提升，阻碍了企业国际化，笔者把它们概括成如下几个方面：

缺乏对企业文化的全面理解。主要表现在认为企业文化只是企业精神，或企业价值观，或企业核心理念，或行为规范，等等。其实，企业文化涵盖了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。有的企业关注的是企业文化外在的表现形式，甚至认为企业文化就是LOGO、企业和员工的外在形象、豪言壮语和文体活动等。在互联网上，一些企业的“企业文化”栏目下，是以领导视察和员工文体活动为主要内容的。

缺乏建设手段和组织保证。企业文化理所当然要传递出组织的价值观，起到动员并鼓励全体员工为实现组织目标而努力的作用。欧美国家由于理论研究的基础深厚，企业文化建设的相关工具和方法已经相当完善，有一整套价值观测量工具、价值观考核方法等。但是国内很多企业在建设企业文化时“摸着石头过河”，缺乏系统科学的调研手段。国内企业在建设企业文化时的组织保证也较弱，很少建立专职承担企业文化建设事务工作的部门。

企业文化尚未形成体系。国内企业文化借鉴的多，独到的少；参照西方的多，融汇民族的少；口号形式多，主体精神少；能够在战略、策略和执行层面形成体系的更是凤毛麟角。企业文化无法形成体系，造成企业文化的“虚化”。

企业文化缺乏差异。企业文化本应成为企业的核心竞争力，成为企业差异化战略的核心。但是我国企业间文化的差异大多表现在实践方面，表现在价值观方面的较少。企业文化成了给人看的，而不是为自己所用。比如：我们知道联想的创新文化、IBM的服务文化等，可是有多少人知道实达、长城、TCL、清华紫光的文化差异？

随意性与僵化并存。许多企业在文化建设上随意性很大，但另一方面，当企业的生存环境发生重大变化，或企业经营战略发生调整时，企业又没有及时对企业文化加以变革。

企业文化偏差的案例

无论对企业、行业还是消费者来说，危机事件的影响都是巨大的,一些企业正是因为危机的产生而加速了衰败和死亡，事实上，企业文化影响着企业处理危机的手段和方式，企业文化的偏差容易导致企业陷入危机漩涡。

案例一：“裁员事件”。2004年，某IT企业的8000余名员工在不到30分钟的时间里，经谈话被告之已被公司辞退，并在经理们的陪同下，迅速办理离岗手续，这是该企业近年来最大规模的裁员。但随后一篇原企业员工撰写的文章《裁员纪实：公司不是我的家》在网上迅速流传，文章说，领导者战略上犯的错，却要员工承担。不管你如何为公司卖命，当公司不需要你的时候，你曾经做的一切都不再有意义。员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当作家。文章在社会上引起相当大的波澜，使人们对该IT企业的文化、战略、甚至整个企业重新审视。有舆论尖锐地指出，没有‘中国芯’的企业注定是一种短暂的历史现象。

企业是逐利性的，根据企业业绩的优劣进行人员的增减，是正常的手段。然而该IT企业采取了“非常规”的做法——瞬间将员工扫地出门，忽略了与最直接的、为企业创造价值的广大员工的沟通和交流，显然这种做法有对员工不信任和恩断义绝的成分，与其一贯主张的亲情化的企业文化背道而驰，进而激化了危机。

如果当初该IT企业制订这样两组内部员工沟通计划，矛盾也不会激化：一方面告诉留在该企业的员工们裁员的战略目的，并向员工明确该企业的未来发展战略，公司将会通过战略调整给他们好的预期，减少裁员行为对现有员工造成的思想波动和负面影响。另一方面，对被裁的员工进行比较融洽的充分沟通，让他们了解公司不得已而为之的背景原因，取得他们的理解，对被裁员工为该企业所做的贡献表示感谢，承诺帮助他们进行再就业，提供合理的解职补偿等等。

案例二：“航班延误事件”。2004年9月８日，某航空公司海口转深圳航班延误近4个小时。当时该航空公司向深圳乘客做出的解释是由于海口下大雨导致飞机延误，给海口乘客的解释是深圳在下大雨，而事实上当天两地均未下雨。飞机到达深圳后，深圳旅客要求道歉未果而拒绝登机，而机上的海南乘客在飞机中闷等3个小时后被通知下飞机，当日该航班被取消。凌晨3点，机场方面将深圳和海口两地的乘客接到机场酒店入住休息。次日9时，突然传来消息，航班已经飞走了，上面只有几十名乘客。其余的人有的知道飞机起飞，但拒绝登机；而有的则在机场候机大厅，根本就没有得到起飞通知。直至9月20日，该航空公司才以CEO的名义向公众发布带有自我辩解性质的自查和道歉信。

就本次事件来看，反映了该航空公司内部沟通协调和传递机制的混乱，当延误发生时，给乘客造成不便，该航空公司没有及时处理。整个事件发生过程中，该航空公司甚至没有主要负责人去协调和解决此事。该公司也没有正确应对媒体的报道，任由事态发展，处于管理失控状态。

考察一个企业经营实力和可持续经营能力，从它如何应对危机事件中可见一斑。企业文化、战略眼光、经营管理能力、组织效率乃至公关意识都在危机处理上得到集中、全面而又真实的体现。

国际化企业文化的特性

企业在迈向国际化之前，要审慎考虑自己的企业文化是否达到了国际化企业的标准，一般来说，优秀的国际化企业文化具有以下8个特性：

企业走向国际化，不仅要装备硬实力，也要提升软实力   图片来源：www.che168.com

具有滚动性：从企业的根本原点出发，带着企业的使命，向企业的最高目标滚动。举个例子，农民在海尔牌洗衣机中洗地瓜，结果把洗衣机洗坏了，要求海尔公司退赔。如何处理这件事非常考验海尔员工的智慧。这个时候，不是海尔的制度，而是海尔“真诚到永远”、强调服务至上的企业文化引领海尔员工妥善地解决该事件。更令人叫绝的是，此后海尔居然发明了可用于洗地瓜的洗衣机，企业文化使得潜在的“公共危机”成了海尔产品创新的启示。

具有弹升性：企业文化的核心理念要有升华的弹性空间，随着社会的进步、科技的飞跃、人性的完善和企业的发展，让企业文化发展得更好。当然，企业文化也应包含要让员工实现自我价值向上弹升的空间。

具有圆润性：企业文化在保持相对稳定的过程中，反过来要“圆润地”规范人的思想和行为。企业文化应探究“柔性管理”这一新技术，用柔性化的方法处理好员工和领导之间、工作和绩效之间、人与组织结构之间的矛盾。

具有目标性：企业文化建设的目标是为了企业更好地生存和发展，向着百年文化和百年企业的目标进军。

具有共享性：企业文化不是一个人的事，需要全体员工共同参与。对于重组的企业来说，最大的挑战莫过于确定、沟通和整合不同的企业文化。在整合企业文化的过程中，使组织成员普遍信守同一种重要的价值观。

具有共赏性：企业文化要有社会的认可，企业的“共同价值观”要经得起不同层次的“考验”。

具有竞争性：企业文化也有激烈的竞争，尤其是在同质化产品类型的企业中，谁先真正抓住本行业发展的本质规律和理念，谁就抓住了先机，占据了主动地位。

具有技巧性：企业文化建设需要有技巧，其基础是企业的“内功”要深厚。杰克·韦尔奇认为，企业文化就是洗脑的技巧，就是让员工逐渐把自己的思想交给企业来管理。

企业文化如球

有人把企业文化比喻成载舟之水，有人把企业文化比喻为大树之根，仁者见仁，智者见智，笔者认为，企业文化如球：第一，球可大可小，玩球关键是要适合，小型企业打乒乓球，中型企业打篮球，大型企业踢足球。第二，教练（即企业的设计与指挥者）一定要懂球，心怀“大球”观，应是一个球场大师。场上队长（组织者）一定要是一个玩球的行家，其他球员（参与者）也一定要是各自身怀绝技的高手。第三，打球讲究的是进攻与防御。每一次的进攻和防御都要尽量做到成功。通过协同合作完成联防和进攻的任务，而在关键的时候，企业中的个人又可以通过突破和防守的能力完成进攻和防御的任务。第四，在竞赛中必须有裁判和制度去约束，评定胜负，人人必须遵守规则，犯规者必须接受惩罚，得分者应该得到奖励。企业文化中的激励与约束作用，道理亦然。