2006年6月1日，对于参加“云南烟草工业系统首届烟叶分级技能竞赛”的红云集团选手来说是个特别的日子。这一天，他们刚下飞机，就被鲜花和掌声包围，红云集团原料部和工会的领导亲自到机场迎接他们。更大的惊喜还在后面，红云集团领导已经在昆明天恒大酒店等待着与他们共进晚餐。当他们的手和集团领导的手握在一起时，平日不擅言辞的技术能手们脸上绽放出灿烂的笑容。

技术能手们都说，自己只取得这么一点成绩，集团领导和相关部门的领导就亲自为他们接风，让他们非常感动，在今后的工作中，唯有严格把好红云烟叶质检的“第一道关”，唯有用自己的实际行动回报红云集团，回报社会。

事实上，从红云集团成立的第一年，集团内部就成功举办了“烟叶分级技能竞赛”和“烟机设备维修技能竞赛”，为广大技术技能人员搭建一个展示自我、成长成才的舞台。从这件事上，可以深切地感受到红云集团重视人才培养、以人为本的和谐人力资源管理理念。

红云集团认为，人力资源是企业实现发展与创新的第一资源，强调以人为本，把人放在了企业发展的中心位置，将其视为实现集团战略目标的重要保证。“闻道有先后，术业有专攻”。鉴于人的个体差异，红云集团“用其材以取之，审其能以任之”，确保量才使用、扬长避短。红云集团颇具创意地提出，在红云只有“三种人”，即管理人员、业务人员和技术人员，并围绕三种人和集团总体战略目标，打造了三条平行晋升通道，实行富有“红云特色”的人力资源管理模式，在烟草系统来说，无疑是一次大胆尝试与创新。

“没有高水平的行政精英管理人才，企业的发展就会成为无源之水、无本之木。”对于行政人才管理，红云集团总裁班子负责整个公司的日常生产经营，集团的经理层作为执行机构，执行董事会的决议、决定。目前，红云集团的行政管理实行分级负责制，上一级负责管理、任免下一级。管理制度的调整，不仅表现在分工的不同、权力的变化，更为重要的是管理结构的变化对企业管理效率的提高。这种变化也体现在管理者身上。红云集团一位副总裁就曾笑言自己“从‘半个老板’变成高级打工仔了。”权责的变化、心态的变化直接带来了红云集团管理层团结、精简、高效的管理变革。

在技术人才的管理使用上，红云集团突破了原有的管理模式，实施积极的人才战略。根据技术人才培养实际情况，红云集团提出了正确处理五种关系，即高级人才与初级人才的关系、研究人才与市场人才的关系、人才使用与培养的关系、引进人才与用好现有人才的关系以及人才待遇与用人制度的关系。其核心是处理好技术人才待遇问题，做到“红云出人才，红云有人才，红云留得住人才”。在红云集团，技术人才被视作企业发展的核心力量，借助一系列激励措施，红云集团鼓励本集团内部技术人才积极参加技术培训、技能竞赛、技术考核，将技术岗位等级与职工待遇直接挂钩。同时保证高级技术人才与高级管理人才在待遇方面处于同等地位，确保技术人才安心本职工作，发挥技术特长。

在销售人才培养方面，红云集团加强了对销售人才的培养，按照不同岗位的类别和相应的待遇吸引和留住销售人才；并坚持销售方法原则性和销售手段灵活性的结合，打造了一大批“战能走、战能胜”的销售队伍。在转战多省、市的销售大战中，红云集团的销售人员对整合后的集团卷烟销售量实现“保持稳定、再创新高”功不可没。

红云集团通过对人力资源管理模式的大胆创新，使技术人才学有所专、专有所长、长有所现；使业务人员工作主动性增强，向市场一线倾斜；使管理人员各履其职、各负其责。这使得每一个红云人都能够根据自身的爱好、性格和特长，在企业发展中找到一条适合自己的成长轨道，在实现个人目标的同时为企业创造最佳的效益和业绩，从而形成了一套符合现代企业制度的新型人力资源管理模式——“红云模式”。