在经历一系列改革之后，中国卷烟市场大企业与大企业竞争、大品牌与大品牌对话的帷幕正在徐徐拉开。

作为烟草行业第一家由工厂制转变为公司制的“先行者”，红云烟草（集团）有限责任公司是行业走“大市场、大企业、大品牌”之路的先行者。如今，无论是产量规模还是效益规模，红云集团已经成为了一个名符其实的大企业。

大企业当然要有大品牌，品牌实力是衡量企业综合实力的重要标尺。“云烟”是红云集团的核心品牌，不断扩张的“云烟”品牌在进入2007年后发展势头更为强劲，上半年实现销量55.57万箱，同比增长50%以上，按照这一发展速度，“云烟”全年将提前实现规模过百万箱、税利过百亿元的目标，另一大品牌“红山茶”规模也可过百万箱……

品牌，对于红云集团增强综合实力的贡献率和重要性已不言而喻。红云集团为品牌制定了什么样的发展战略？需要做好哪些工作，如何保证品牌的发展？带着这样一些问题，记者对红云集团副总裁许力为进行了专访。

谋  势
——大而强才是追求目标

《中国烟草》：在品牌发展方面，红云集团采取什么样的发展战略？

许力为：我们的品牌发展战略就是要把“云烟”做强做大，这是我们奋斗的一个目标。我想实现这个目标的第一步就是“云烟”单品牌年创税利过100亿元，第二步是“云烟”产量要突破100万箱，第三步是“云烟”要在高档卷烟市场上进入前3位。红云集团成立后，共有10个品牌进入了国家局“百牌号目录”，但这不等于10个牌号都能做大，因为计划资源是有限的。我们经过分析，决定做强做大“云烟”，做大做好“红山茶”，同时把“小熊猫”和“福”作为“云烟”的辅助品牌，“石林”和“香格里拉”作为“红山茶”的补充，以规避单品牌发展的风险。

《中国烟草》：为什么选择“云烟”作为红云集团品牌发展的重中之重？

许力为：正如姜成康局长说的，中国烟草的竞争关键在于高端市场和高档品牌。只有高档品牌的竞争才能体现出企业的创新、管理和实力，也才能在市场上有好的影响力和冲击力。人家说“云烟”从字面上理解就是云南的烟，“云烟”有悠久的历史渊源，有接近50年的发展历史，有厚重的文化，在消费者中有好的口碑。“云烟”近50年来应该说走了一条稳定发展的路，尽管发展不是很快，但很稳。从今年的情况来看，原来我们打算通过3年（2006年～2008年）的努力，来实现“云烟”单品牌税利过百亿元的目标，实际上我们现在提前一年可以完成这个目标，这是一个喜人的局面。从量上来说，今年“云烟”的规模也可能突破100万箱，这比我们预想的要提前实现。而且“云烟”最近被评为“2007年中国500最具价值品牌”之一，列第35位，品牌无形价值210.18亿元，这实际是市场对“云烟”品牌的认可。

所以，我们今后的发展思路是要把“云烟”做强做大，并把做强放在第一位。强的标准是什么？我认为有三个标准，第一个就是在高端市场“云烟”要扩大份额，第二个就是“云烟”的单箱税利要提升，第三个就是扩大市场覆盖面，就是在前两个标准的前提下，尽量把“云烟”做大。“云烟”突破100万箱以后，我们不重点去追求量的增长，而是重点追求质量的提升——品牌的质量和价值的提升。

强   本
——顺势而为，夯实发展基础

《中国烟草》：近年来，行业改革不断深化，“两个10多个”、“两个跨越”的提出对红云集团的品牌发展产生了什么影响？

许力为：我觉得“两个10多个”为红云集团的发展提供了机遇。回顾红云集团的成长，就是在国家局“大市场、大企业、大品牌”这样一个思路上应运而生的，红云集团是行业首个由工厂制转变为公司制的试点单位，是一个在重组、改革当中提升的企业，我们赶上了壮大发展的好时期。

“两个跨越”则对红云集团提出了更高的要求。在实现“两个跨越”方面，我觉得红云集团现在还受制于自身的基础、条件、时机等等，也就是说我们的竞争实力还不是十分强，管理还不是非常到位。要实现更高层次、更高水平上的发展跨越，进一步推进跨省重组，就像别人说的不能“单相思”，要“两厢情愿”，实现这一点的基础就在于你的品牌是不是足够强，对市场的影响是不是足够大，带来的共同利益是不是足够多，这对我们提出了更高的要求。从立足国内市场向面向国际市场的跨越，不但是红云集团需要解决的问题，也是整个中国烟草需要解决的问题，还有很长的路要走。

所以，“两个10多个”为红云集团提供了机遇，“两个跨越”对红云集团提出了更高的要求。

《中国烟草》：在现有状况下，红云集团通过哪些途径可以实现企业和品牌做强做大的目标？

许力为：第一，要夯实管理基础。第二，要把品牌抓好。品牌是生命线，我们一刻也不能放松，整个企业都要围绕品牌转，围绕市场干。第三，在这个过程中要不断地创新，包括机制创新、管理创新、工艺创新、技术创新等。因此，对红云集团内部来讲，就是要练好“内功”，只有足够强，才能进一步做大，为进一步发展夯实基础。在外部，要更努力、更尽心地寻找发展机遇和合作伙伴。

作   为
——明确方向，坚定发展信心

《中国烟草》：红云集团在品牌整合上是如何考虑的？

许力为：品牌资源上，我们有10个品牌，但不能10个品牌都做大，因此首先要淡化小企业、小品牌的情结。其次，我们要分析市场需要什么样的品牌，要敢于下决心精简牌号和规格。第三，在品牌整合过程中要保证“既得利益”，如果品牌整合了，税利并没有上去，地方政府也是不赞同、不支持的。第四，在市场资源上要统一安排，比如有的市场“云烟”卖得好，其他品牌就要退出来；在品牌的市场布局上，要“有所为，有所不为”，在品牌计划安排上，在品牌与品牌的错位布局上，以满足市场需要为前提，妥善予以解决。

《中国烟草》：“云烟”要做强做大，集团为其提供了哪些保障？

许力为：我想这种保障首先是要打好品牌的基础，现在我们对市场的重视是第一位的，在终端也就是在零售点上要下更大的功夫。其次要保证原料，“云烟”品牌有特有的原料，这些原料现在实际上是紧缺的，要想方设法、千方百计地保证品牌原料的需求。在技术上要创新，比方说在减害降焦上，在新材料、新工艺的应用上，无论是内在品质还是外在的包装，都应该要不断地创新。最后要辅之以文化内涵，要传递一种特有的“云烟”文化或者红云文化。

《中国烟草》：当前，卷烟工业企业“大对大、强对强”的竞争趋势日益明显，与其他一些企业相比，红云集团的品牌在发展方面具备哪些优势？

许力为：我们分析一些行业内的卷烟品牌，有的企业历史悠久，有的企业宣传很有特色，有的则实力雄厚，那么红云集团的品牌与之相比有什么优势呢？我认为有这样几个优势：一是原料的优势，原料是红云集团品牌发展一个得天独厚的条件；二是技术方面的优势，“云烟”有较高的起点，经过50年的沉淀，应该说在技术上有独到的地方；三是比较好的市场基础，这个基础数十年都没动摇过，“云烟”在消费者中保持了较好的口碑；四是机制上的优势，就像姜成康局长说的“把公司办成真正的公司，把工厂办成真正的工厂”，我们基本上做到了这一点。原料、品牌、设备、人才、资金等资源高度集中于红云集团，资源得到了优化配置。当然，与行业内目前领先的高档品牌相比，红云集团在品牌发展上也存在很多不足，再经过两到三年的努力，我对“云烟”品牌在高档卷烟市场产销规模进入前3位、红云集团综合实力进入行业工业企业前3名充满信心。

在采访中，许力为副总裁表达了这样的观点：不管行业改革如何变化、如何推进，把自身工作做好，把企业管理基础夯实是最根本的。通过采访，记者感受到对于“云烟”品牌的发展乃至整个企业的发展，红云集团已经明确了思路。

古人云：上兵伐谋。意为最高的兵法在于谋略。目前，红云集团抓管理、重质量，以市场为导向，完善品牌的发展和布局，进一步增强综合竞争实力，企业正按照既定的发展思路稳步前进。