美国塞拉尼斯公司总裁魏德曼如是评价南纤：“我曾到过几百家工厂，南纤公司是最优秀的，这里有一个非常敬业、非常努力、非常优秀的管理团队。”

魏德曼先生何以如此推崇南纤？南纤卓越的管理是很重要的因素之一。

南纤有着一支优秀的领导团队。

在实践之中自我审视，进而持续改进并追求卓越，这是南纤管理发展进程中一个坚定不移的理念。

成立初期，“合资企业管理很严”是人们对南纤的感知之一，而这个“严”也仅仅局限于“必须按时上班”、“在工作时间不许擅离岗位”这些现在人们看来习以为常的规矩上。当时，奔波于企业筹建和一期工程建设的南纤人对于企业管理的认识还仅仅停留在“萌芽”阶段，外方甚至对南纤能否维持安全生产都心里没底。

20年后的今天，没有人再怀疑南纤在管理方面取得的成就，全国质量管理奖、国家环境友好企业、全国创建和谐劳动关系模范企业、国家4A级标准化良好行为企业……一系列荣誉见证了南纤在企业管理方面的进步。从对管理的朴素理解到“零缺陷”管理、规范管理、细节管理、标准化管理，如今，南纤的管理水平已跻身于世界醋纤行业前列。

栉风沐雨，20年发展，南纤虽然在管理上取得了长足进步，但南纤人显然还有更高的追求，在谈到管理时，董事长边有伦反复提及新形势下加强管理对企业的重要性，“南纤在管理上决不能停步，一定要不断追求卓越”。

过去的20年，正是南纤管理伴随着企业发展而持续改进、追求卓越的20年。

中西结合 树立典范

“南纤的管理是从白纸上描绘出来的”，这么说并不夸张。南纤诞生之初，主要设备是进口的、工艺技术完全是引进的，“怎么管”对于企业来说还真是个问题。管理环节的薄弱没有难住南纤人，却成了激励他们前进的动力。总经理孙桂泉形容当时的管理模式就像“师傅带徒弟”，从一开始就是中西结合。比如中层管理岗位不设副职，减少管理层次；以部门、工段为单位建立“费用中心”、预算管理等管理理念和方法被引入南纤。

法人治理结构是现代企业制度中最重要的组织架构。南纤在成立之初就建立了现代企业制度运作模式。这一直是南纤管理的一大特色，成为了造就南纤卓越管理的“原动力”。

根据投资双方签署的合资合同要求，南纤形成了“两权分离、协调制衡、职责明确、决策科学”的法人治理结构，资产所有权与经营权、决策权与执行权分离。

企业资产所有权归合资双方所有，公司不设股东大会和监事会，董事会代表股东行使权利，负责企业的重大决策，是公司的最高权力机构。董事会由中美双方组成，其中董事长由中方长期担任，形成相互制约制衡又配合协作的机制。

董事会的职责是领导、决策、协调、监督，涉及企业发展的重大事项经由董事会决策后，总经理室组织执行。总经理在董事会决策后的范畴内负责具体生产经营的组织管理，对董事会决策有建议权没有决定权。从董事会到总经理室，双方始终坚持“求同存异、互信互惠、精诚合作、共谋发展”的原则，在重大问题上通过事先反复论证、搁置争议、友好协商来解决。对于党委和工会，南纤强调党委要保持在合资企业中的政治核心作用，但不影响日常生产经营；工会围绕生产经营开展工作，维护员工的合法权益。

引入管理模式很容易，但会不会“水土不服”？这样的担心在南纤管理的初期并不在少数。比如在管理中，西方文化强调规范程序，东方文化则讲究以情感人，难免会产生一些分歧。“这主要是东西方文化差异造成的，双方都认为自己的方式、方法是对的，这种差异不可能一下子就消除，需要一个长期的结合过程”，总经理孙桂泉介绍说。

就在这样一个“碰撞、结合”的过程中，承载着合资双方希望的南纤在管理上迈出了发展的步伐。

自我挑战 持续改进

通过吸收美方的管理理念和管理制度，到20世纪90年代初，南纤初步建立了企业的管理制度。但以现在的眼光进行审视，这一时期南纤的管理还很粗放，管理上的不足逐渐在生产经营中显现。

1991年，南纤生产出的丝束产品暴露出了一些质量问题。这些问题经反馈后，引起了南纤对质量管理的高度重视。“企业的管理层意识到南纤不仅仅是要生产出产品，产品还要让用户满意”，办公室主任钟朝回忆说。1992年下半年，南纤设立质量经理岗位，由钟朝任经理，直接向总经理汇报工作。此后，质量管理成为了南纤关注的重要主题之一。

1993年初就任的美方总经理布兰奇（Anthony Braneky）把当年作为企业的“质量年”，着力抓员工质量观念的转变。布兰奇提出，把美国克劳斯比质量管理学院以“零缺陷”为目标的“全面质量管理”理念引入南纤管理。正是以这次引入为起点，南纤逐步导入国际先进的管理理念和模式，为以后提出“国际一流”的质量与管理目标打下了基础。

然而，长期形成的对产品质量的片面理解使得“全面质量管理”理念的“落户”并非如想象的那么简单。“谁敢保证自己永远不犯错误”、“哪有十全十美的产品”……刚开始提出“零缺陷”概念时，员工们充满了怀疑与不解。

在这样一种氛围中，南纤展开全员培训，开始了对全员质量观念的改造。培训历时12个月，南纤上下从董事长到一线员工全部参加学习，这在南纤的发展历史上是罕见的。

这次培训的意义是深远的，是一次摆脱思想束缚的行动。从那时开始，长期以来形成的陈旧观念开始动摇，“第一次把事情做对”、“零缺陷”的工作目标讨论和实践渐渐地在全公司范围内展开，先进的管理理念从此深深根植于南纤管理的发展中。

犹如茫茫大海上引航的灯塔，南纤一下找准了改进管理的方向。1996年王健男担任总经理，在ISO9000质量管理在国内刚刚起步的时候，在南纤开始导入和建立ISO9002质量管理体系；1998年起，时任总经理的陈旭东又相继将ISO10012计量管理体系、ISO14001环境管理体系和OHSAS18001职业安全卫生管理体系导入南纤……一系列管理体系的引入及贯标工作的开展，促使南纤的管理水平不断提升。

南纤的管理伴随着企业发展持续提升。

在管理体系建立的同时，南纤对组织机构、流程进行再造整合。1995年，南纤进行了首次人事、劳动和分配三项制度改革。改革后，南纤确定了新的组织机构和定员标准，部门工段由26个精简为18个，员工人数从900人减少为850人，基本形成了有效激励机制，“大锅饭”被打破，员工的工作热情、责任感和工作态度明显改变，管理效率大大提高。

此后，随着企业生产规模的扩大，南纤又进行了二次组织机构改革，部门、工段进一步精简为16个，在岗员工控制在800名以内，员工定编、定岗、定责、择优上岗，建立了人才竞争机制和分配激励机制。这些举措进一步激发了员工岗位成才和进取的积极性，拓展了员工的发展空间。

组织梳理、流程再造、持续改进，南纤在追求管理进步上留下了深深的足迹，而日益形成的一流管理正在支撑着南纤向着国内领先、国际一流的现代化企业目标迈进。

弄潮时代 追求卓越

进入21世纪，此时的南纤已然“淬炼成钢”，企业持续稳定发展，管理“凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督”，经济效益和社会效益连年攀升，产品质量赢得用户的赞扬，整个企业呈现出欣欣向荣的态势。

然而，居安必须思危。

在管理体系运行过程中，南纤发现，各管理体系涉及的内容既有相对独立和专业的一面，同时也有相互交叉的一面。随着企业生产规模的扩大，南纤仍然需要“挖潜”，进一步提升管理效率。

时任总经理的陈旭东敏锐地意识到了这一点。在企业管理水平不断提高的基础上，南纤开始关注管理的精细化。

从2002年开始，南纤开始实施《追求卓越计划》，对相对独立的管理体系进行了一体化整合，建立了一个覆盖企业全部产品、服务和过程，规范统一、协调一致的一体化生产经营管理体系，此举在当时国内企业也不多见。

2006年，南纤又以创建国家“AAAA级标准化良好行为企业”为契机，建立以技术标准为主体，管理标准和工作标准为支持，包含四大体系要素的一体化标准管理体系，以此进一步推动企业管理水平的持续改进，以标准促改进，以改进促提高，以提高求卓越。

如今的南纤，企业的整体管理达到了先进水平。

孙桂泉认为，管理就是一个由简单到复杂，再由复杂到简单的过程，“通过建立系统化的标准体系，南纤的管理实现了复杂过程简单化、简单过程流程化、流程过程标准化”。目前，南纤的标准体系共有标准1460项，其中通用基础标准20项，技术标准1059项，管理标准288项，工作标准93项，做到了“时时有标准，事事有标准”。

卓越绩效管理模式仅仅为南纤提供了一套行之有效的管理方法，关键还在于执行的效果。质管部经理江建军介绍说：“纠正执行的偏差，南纤有两大利器，第一是预算管理，第二是目标管理。”

南纤的预算管理经历了“以费用为中心”到“以成本为中心”再到“以过程为中心”的演变过程。以前只核算最终产品如丝束、醋片，现在则对制浆、回收丙酮等4种中间产品和水、电、气等13种公用介质的中间过程进行成本核算与管理，全面的预算管理使每一个生产过程都有成本核算和成本管理。对于经董事会确定的预算，包括总经理室在内，任何部门和个人都必须不折不扣执行，超预算行事在南纤是不能被接受的行为。以预算为基础，审计为手段，财务监督为保证的内部控制体系，不仅使企业成本得到有效控制和降低，而且对企业生产经营行为实现了有效监管。

南纤的目标管理是在1998年以后建立和完善起来的。公司年度目标按总经理、副总经理、中层管理者三个管理层次进行一、二、三级目标分解，逐层制订可量化、可操作、可考核的绩效指标，逐级考核并寻找差距、纠正偏差，通过PDCA闭环构成持续不断地改进过程，保证全年各项目标的完成，形成了独具特色的目标绩效管理体系。员工的执行力直接与目标绩效挂钩，“优者奖、劣者罚”，个人执行力的高低，不仅仅会影响到个人的利益，还会影响到所在团队的整体利益。在互相约束、互相促进的环境下，通过执行力的提高，企业管理水平才得以持续改进。

在采访中，记者曾问道：在市场中博弈的企业，不前进就意味着死亡，南纤的市场压力并不大，那么不断改进管理的动力从何而来？

对此，董事长边有伦道出了其中的奥秘：“总经理室成员是股东双方推荐的，董事会每年都会对高管人员进行一次年度业绩考核，要求总经理室必须完成董事会下达的各项任务，高管人员相互间既团结协作、又”比、赶、帮“。虽然近10年来南纤原材料大幅涨价，利润却年年增加，从未间断。同时，员工物质文化生活水平随着公司发展逐年提高，企业内敬业奉献、优胜劣汰的氛围已经形成，在这样的内部管理下，产生的压力更直接也更具体。”

在竞争中自我加压、未雨绸缪的意识不仅是南纤管理持续改进、追求卓越的动力，更是以后南纤不断向国际一流、世界级企业进军的最为强劲的内在驱动。