张晨艳 摄

作为行业第一家强强联合而成的大企业集团，第一家从工厂制转变为公司制的试点企业，红云集团之组建，意义非同寻常。

2005年11月8日，在红云集团授牌仪式上，国家局局长姜成康指出：红云集团的成功组建是中国烟草改革的方向；是中国烟草工业的希望所在；是中国烟草工业建立现代企业制度和现代产权制度的标志性事件。

两年后的今天，卷烟工业企业改革的思路越发清晰，步伐越来越快：“强强联合”已成趋势；卷烟工业企业构建公司法人治理结构工作从“小试”转向“中试”。

此时，作为改革的先锋，红云集团已经两周岁，其核心品牌“云烟”比预定的目标提前一年完成单品牌年产销量过百万箱、年创利税过百亿元的“双百”目标，整个集团内部人心思齐、人心思进、人心思变，企业焕发活力。

2007年12月，姜成康局长在“云烟”实现“双百”目标的贺信中表示：这既是红云集团各项工作再上新台阶的标志性事件，也是行业改革与发展的一件大事和喜事，必将激励烟草行业全体干部职工向更高层次和更高水平推进行业改革与发展。

作为行业改革的探路者，红云必须放在行业改革发展的大背景下解读。于是，我们走进红云，探寻“红云经验”——

发问，倾听，思考。在紧张而充实的采访中，有一些声音不断撞击我们的内心：“上上下下红云人，里里外外大和谐”；“如果改革需要水，我们就把自己融化；如果改革需要火，我们就把自己燃烧！”；“至今还战战兢兢、如履薄冰”；“永远在路上”……我们把这些归结为红云的和谐之道、改革与创新精神和不断超越的追求。

“彼人也，予亦人也，有为者，亦若是”，对照别人，反思自己，更是对自己的一种激励和鞭策，希望红云经验能对改革中的卷烟工业企业有所启示。

人心齐，泰山移

“作为原曲烟的厂长，‘吉庆’烟说裁掉就裁掉，您是怎么割舍这种品牌情结的？”

“作为昆烟的员工，你现在怎么看待昆烟与其他几个生产厂之间的关系？”

……

2007年12月20日，“云烟”实现“双百”目标的新闻发布会上，全国41家媒体共100多名记者争相向红云集团的总裁班子与员工发问，问题一个比一个尖锐。这些问题的焦点直指一个方向：红云是真重组还是假重组？昆烟与曲烟是真融合还是假融合？

其实，媒体的关注点正是烟草行业联合重组工作的重点与难点。

企业重组，人心融合是关键。重组势必带来方方面面利益的调整，其中包括企业情结、品牌情结、工资水平、福利待遇等。如果联合重组的企业只看到各自利益，而忽视人心融合因素，相互扯后腿，搞“窝里斗”，必然造成内耗过度，最终只能使重组企业“1+1<2”甚至小于1。

在红云之前，行业联合重组是以重点卷烟工业企业兼并重组非重点卷烟工业企业为主。重点卷烟工业企业当仁不让地充当着主角，以其强势的品牌优势、文化优势主导着重组后的企业，探索出一些成功经验。但这一次，昆、曲强强联合，仿佛两虎共处一室，行业没有现成的经验可学。

强强联合的企业如何才能实现人心融合？行业的目光注视着红云。

“人心融合，关键在于领导层统一思想；而领导层要统一思想，关键又在于解决各自的企业情结、品牌情结问题。”红云集团的总裁班子如是说。

红云集团的总裁班子共5人，分别来自原昆烟、曲烟的厂领导班子，无论是“云烟”、“红山茶”，还是“春城”、“吉庆”，对于他们各自而言，都是数年心血浇灌的成果，他们对原有企业、原有品牌的感情毫无疑问要比普通员工来得深厚。如果他们在企业发展的思路上无法统一，则品牌整合、优势互补、形成合力也就容易沦为一席空话。

强强联合，必然有所取舍；舍，而后才能得。“不放弃小企业情、品牌情，企业无法做大做强，无法发展，谈何企业情、品牌情?”“红云必须作为一个整体来运行，各生产厂必须‘一盘棋’。”在企业发展的大局面前，红云集团的领导层选择顾全大局，突出“大红云”。

于是，为了做强“云烟”、做大“红山茶”，昆烟毅然割舍了年产60万箱的“春城”，曲烟毅然割舍了年产40万箱的“吉庆”。红云集团品牌整合得以顺利进行。

相较于领导层，人心的融合在员工层面所要解决的更多的是如何培育企业归属感、如何让员工感受重组带来的切实利益等问题。

为了使7个生产厂近两万多名员工尽快融入到红云这个大家庭中，红云集团通过开展丰富多彩的文化活动和对员工的人文关怀向员工灌输“大红云”概念，大力培育“红云情结”。2006年初开始，“同是红云人，同唱一首歌”、“我为红云添光彩”、“红云之星”、“红云故事”等各种各样的演讲会、宣讲会、竞赛、评选活动火热开展；各生产厂调到集团上班的员工首先感受到的是，朱绍明总裁亲自安排他们的食宿、回家的班车；蒙昆的员工到集团参加演讲，因为飞机晚点，抵达昆明时已是凌晨两点，负责接待的集团员工一直在酒店等候……

“我是红云人！”在自觉的企业文化整合与春风化雨的情感感召下，各生产厂对于“红云”的企业认同感与归属感前所未有地强烈。

与此同时，红云集团把员工利益、个人成长与集团的发展紧密相连，“让想干事的人有机会,让能干事的人有舞台,让会干事的人有地位；不让成绩突出的人吃亏,不让埋头苦干的人寒心,不让说假话、图虚名、做虚功的人占便宜”。

集团成立后，在薪酬管理上实行“承认历史、共享增长、先易后难，逐步统一”，各生产厂员工福利待遇一视同仁，评优评先机会均等，竞聘升迁同等对待，使重组前心存忧虑的员工做到了“服气、顺气”。在对各厂公平对待的基础上，红云集团广搭平台、打通员工上升通道，使每一名普通员工通过自己的努力都能获得成长机遇。

两年来，红云集团以人为本、以员工为本的人心整合，使沉淀了数十年的原有企业情结、品牌情结在员工的心中慢慢淡去，员工作为红云主人翁的意识逐步确立：“大河有水小河满。我首先是红云人，其次才是曲烟人。没有红云，就没有曲烟，就没有我们个人的发展。”

休戚相关，荣辱与共。如今，红云集团的员工心齐、气顺、劲足，旗下各生产厂相互较着劲，争相为红云添光彩。

人心齐，泰山移。红云组建之初提出的“用3年时间实现‘云烟’‘双百’”的目标在两年内得以实现。相比2005年，红云集团省内企业2007年实现税利增加53.2亿元；乌兰浩特卷烟厂增加2.4亿元；山昆公司增加2.8亿元；蒙昆公司增加6.6亿元。红云集团的发展，做到了让国家局、地方政府、各生产厂和员工“四满意”，“上上下下红云人，里里外外大和谐”的和谐环境正在形成。

“红云组建两年，能够取得今天的成绩，最主要的是靠和谐。”新闻发布会上，面对记者的提问，朱绍明沉稳地道出了“和谐”二字。

以变应变，主动改革

2005年底，红云集团成立，当时，“云烟”单一品牌年产销量62万箱，年创税利80亿元。

2007年底，红云集团两周岁，此时，“云烟”单一品牌产销量108万箱、年创利税达130亿元。“云烟”，这个有着50多年历史的品牌焕发出勃勃生机，成为目前累计创税利最多的云南卷烟品牌。在“云烟”实现“双百”之际，昆、曲两地政府向红云授予了“云烟特别贡献奖”。

曾有人感慨地说，这是一个厂和一个集团企业力量鲜明的对比。其实，确切地说，这更是一个企业以变应变，主动改革的结果。

两年前，作为行业第一家强强联合重组而成的大企业集团，同时也是行业第一家由工厂制转变为公司制的试点企业，红云集团一诞生，便成为业内外瞩目的焦点，它的先行改革不仅承载着行业人的希望与寄托，同时也招来了不少怀疑的目光。

联合重组后，红云集团跨越三省七地，拥有7个生产厂、10个进入中国卷烟“百牌号”名录的卷烟品牌、近300万箱的市场规模。这么大的一个企业，能否高效顺畅运行？整合后的协同效益能否发挥出来？不少人着实捏了一把汗。

大家的担心并非多余。企业规模越大，其管理难度和风险也越大，如果体制不顺，运作不协调，管理工作跟不上去，不仅不能提高效益，反而很容易导致决策迟缓、效率低下。这好比一个企业既要迅速成长，同时又必须有相应的“造血”和“呼吸”能力，否则长不大或长得快死得也快。

对于这些问题与难题，红云有深切的感知。但是，作为试点企业，他们没有模式可以遵循，也没有经验可以借鉴，他们意识到：改革是红云自我完善和自我发展的唯一道路，只有通过改革和创新才能不断消除发展中的体制性障碍和机制弊端，才能促进企业的发展。

于是，从机构设置到组织架构，从管理理念到运作模式，从品牌整合到营销整合，从发展战略到文化建设……红云马不停蹄。但是，就改革与创新而言，有三件事是组建两年来红云集团得以顺利运行的关键和基础。

第一件是：较好地解决集权与分权的问题。

作为行业首家工厂制向公司制转变的试点企业，在理顺产权关系后，红云集团与云南中烟工业公司之间构成了规范的母子公司体制。作为云南中烟工业公司的全资子公司，红云集团不设股东会，建立董事会、监事会和经理层，做到了决策机构、执行机构和监督结构的分权制衡。在这种公司化管理架构下，为了让下属多个企业能够高效运行，红云集团进一步解决了集权与分权改革的问题，确立了三种管控模式，一是对省内的5个生产厂实行经营控制型模式，二是对省外的控股、参股企业实行战略控制型模式，三是对一些多元化企业实行财务控制型模式。

这样，按照“有所为有所不为”的原则，集团把主要精力放在核心业务即卷烟经营上。集团对各生产厂实行资产、品牌、采购、销售、研发“五统一”集中管理，生产厂仅负责生产、质量、消耗、安全、现场管理及后勤保障六项主要工作职能。“过去工厂是一个小而全的体系，而现在工厂只关注生产，它更像一个生产车间，而我更像以前的车间主任。”昆明卷烟厂厂长和国刚如是说。

通过合理的集权与分权，公司更像公司，工厂更像工厂，责任和压力层层传递，也大大促进了资源的整合和生产要素的优化配置。

第二件是：创新了财税缴纳方式。

由于烟草企业是很多地方政府的财政支柱，甚至有些地方就是“烟财政”，联合重组必然会涉及多个地方政府的利益。重组后，红云集团7个生产厂，涉及昆明市、昆明市五华区、曲靖市、会泽县、呼和浩特市、乌兰浩特市和太原市7个地方政府，如何保证地方政府的财税分配利益是重组的前提，也是重组后资源真正能够实现最优配置的关键。

2005年，在争取地方政府的支持下，红云集团提出了一种全新的财税缴纳方式，即按照“确定基数，核定比例，同比增长，统一入库”的原则，以2003、2004、2005年这三年昆烟和曲烟各自的平均纳税额为基数，由集团统一向云南省国税局集中申报，统一缴纳，再由国税局按照分配基数再行分配。这也成为行业第一家实现“集中申报、统一纳税、跨区分配”的企业。

2007年，红云集团省内企业实现税利206.8亿元，按照税利分配方案，昆明市比2005年增加了15%左右的税收，而曲靖市的税收增长达到45%。财税缴纳方式的创新，既保证了各生产厂所在地的地方利益，也有利于集团实现计划、生产、原料、技术等资源的最佳配置，为生产组织带来了极大便利，联合重组的协同效应得到有效发挥。

“真重组！真统一！”这是国家局副局长何泽华在听取红云集团财税缴纳方式时给予的评价。

“用每一个红云人的成功，打造红云的百年品牌”   吕玉敏 摄

第三件是：创新了人力资源管理模式。

企字无人则止。人是企业最重要的因素。为调动各生产厂员工的积极性，红云集团提出了“用每一个红云人的成功，打造红云的百年品牌”理念，创新了人力资源管理模式：取消干部级别，按岗位聘任管理，实行“错位设岗、分类管理、逐级聘任”，完善管理人员绩效考核，特设总裁嘉奖令，关注人才成长，提供多样化、个性化的培训，打通上升通道……

“今天不努力工作，明天就得努力找工作。”“我获得高级技师资格后，工资比我们车间主任的还高。”“我最满意的是公司提供的培训，希望以后能有更多的培训机会。”一系列举措在一定程度上解决了员工“能上不能下”的问题，员工内心有高度的岗位责任感和主动提升、学习的渴求，并且全心全意为了集团的共同目标而奋斗，企业的凝聚力和活力大大增强。

有人说，在改革的年代，一个成功的企业必须是改革的先驱者，而绝不是被动地被改革拖着走。可以说，短短的两年时间，红云能够健康发展、活力四射，其原因就是在于其主动改革的意识与行动。创新和不断打破平衡，在改革中寻找生存空间，找到一种竞争优势，这是红云的生存哲学。

顺势而为，不断超越

红日初喷，云祥天下。组建不过两年，红云集团已打下了一个稳固且坚韧的基础。

然而，这还仅仅是起点。红云之志更在远方。

尽管就规模与实力而言，红云集团在行业卷烟工业企业里位居第四，属当之无愧的“大企业”、“重点骨干企业”，并且在许多人看来，红云“两个10多个”的目标，触手可及，但谦和、务实的红云人始终认为，他们只迈出了万里长征的第一步。

“行业提出了‘大品牌、大企业、大市场’战略，200万箱以上才叫大品牌，400万箱以上企业才叫大企业。我们前面还有上海烟草，还有红塔集团，还有湖南中烟，我们仍要追赶，红云的路还很长，我们永远在路上。”朱绍明说。

在路上，即意味着还未达到目标，或者说达到目标之时也是下一个目标之始。

每月的经济运行分析会上，红云集团的总裁班子总会反复研究排名前10的卷烟品牌的各项指标；“云烟”实现“双百”之时，他们已计划进一步整合品牌；在稳住“云烟（紫）”、“云烟（软珍）”等主打规格，“做好20元左右的烟”基础上，他们决定向超高端进发，“云烟（软礼印象）”即将面世……

“行业改革的步伐不会停止，我们有幸躬逢行业大改革年代，如果行业需要我们再次改革，我们将坦然面对、欣然接受！”这是红云集团生产一线员工的内心告白。

“如果改革需要火，我们就把自己燃烧；如果改革需要水，我们就把自己融化。”两年前红云成立之时，朱绍明说的这番话，言犹在耳。但亲身感受，依旧感慨万千。这并非豪言壮语，而是实实在在的奉献，明明白白的超前。

红云人的改革意识、忧患意识和大局意识之深之重，超出了我们的想象。在采访中，从集团总裁班子，到生产车间的一线员工，谈改革，谈未来，谈下一步“再重组”，甚至不避讳谈“三红合一”的问题。他们谈的时候面色坦然、言之凿凿，所思更深，所见更远。

改革，大势所趋。只是红云人更懂得顺流而上、顺势而为。

而之所以顺势，是因为他们胸怀万壑、志存高远。“目前全国卷烟年产销总量4000多万箱，我们的目标是占据1/10，达到400万箱。”在10多个重点骨干企业中占一席之地,在10多个重点骨干品牌中占一席之地,在中式卷烟代表品牌中占一席之地，争做行业标志性企业、争当工业企业排头兵，这才是红云之志。

构筑和谐，积极创新，不断超越。红云，是大智大慧，且大勇的。

“明确目标、注重效率、构建和谐，全面提升核心竞争力，争做行业排头兵企业。”这是姜成康局长对红云集团的殷切期望。

行业改革仍高歌阔步。而红云依旧在路上，不断超越、再超越……